Реструктуризация отдела это: У нас в организации проходит реструктуризация и сокращение штатов, является ли сокращением штата…. — Консультации
У нас в организации проходит реструктуризация и сокращение штатов, является ли сокращением штата…. — Консультации
1. Если предлагается другая должность, а старая убирается, изменяются существенные условия трудового договора, например, была должность финансового директора – главного бухгалтера, предлагают должность главного бухгалтера.
2. Если работнику предлагается должность в новом структурном подразделении та же самая или ниже, но которая была в прежнем штатным расписанием. Например, начальник отдела – главный специалист, существенные условия трудового договора тоже меняются?
3. Если должность просто понижается, а структурное подразделение остается то же самое?
1. Руководствуясь ст. 74 ТК РФ, работодатель может произвести изменение определенных сторонами условий трудового договора по собственной инициативе (за исключением изменения трудовой функции работника) только в случае, когда определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства, другие причины).
О предстоящих изменениях определенных сторонами условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее, чем за два месяца, если иное не предусмотрено настоящим ТК РФ.
Если работник не согласен работать в новых условиях, то работодатель обязан в письменной форме предложить ему другую имеющуюся у работодателя работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности. Предлагать вакансии в других местностях работодатель обязан, если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.
При отсутствии указанной работы или отказе работника от предложенной работы трудовой договор прекращается в соответствии с п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ с выплатой выходного пособия работнику в размере двухнедельного среднего заработка на основании п. 6 ч. 3 ст. 178 ТК РФ.
Однако при прекращении трудового договора на основании п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ работодатель должен, в случае спора, представить доказательства, подтверждающие, что изменение определенных сторонами условий трудового договора явилось следствием изменений организационных или технологических условий труда, например, изменений в технике и технологии производства, совершенствования рабочих мест на основе их аттестации, структурной реорганизации производства, и не ухудшало положения работника по сравнению с условиями коллективного договора, соглашения (п. 21 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 № 2).
В соответствии со ст. 15 ТК РФ трудовой функцией является работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретного вида поручаемой работнику работы.
В первом случае предлагается вместо должности финансового директора – главного бухгалтера должность главного бухгалтера, в связи с чем частично изменяется трудовая функция сотрудника (часть трудовой функции снимается). Поэтому изменение условия договора по инициативе работодателя в данном случае не допускается.
Постоянное или временное изменение трудовой функции работника и (или) структурного подразделения, в котором работает работник (если структурное подразделение было указано в трудовом договоре), при продолжении работы у того же работодателя, а также перевод на работу в другую местность вместе с работодателем является переводом на другую работу. В соответствии со ст. 72.1 ТК РФ перевод на другую работу допускается только с письменного согласия работника, за исключением случаев, предусмотренных ч. 2 и 3 ст. 72.2 ТК РФ.
Таким образом, в данном случае это будет являться переводом на другую работу, который возможен только с согласия работника.
2. В случае, когда работнику предлагается должность в новом структурном подразделении та же самая или ниже, но которая была в прежнем штатном расписании (например, начальник отдела – главный специалист), существенные условия договора тоже меняются. Однако если при этом изменится трудовая функция работника, то это также будет переводом на другое место работы.
Если же трудовая функция и должность не меняются, то работодателю следует издать приказ приблизительно такого содержания: «В связи с реорганизацией ООО «Малыш» в ЗАО «Великан» в форме преобразования считать Иванова И. И. с 15 декабря 2009 г. работающим в ЗАО «Великан».
На основании вышеуказанного приказа аналогичные записи необходимо внести в трудовые книжки и личные карточки работников.
Кроме того, с работниками необходимо заключить дополнительные соглашения к трудовому договору со следующей формулировкой: «Стороны договорились с 15 декабря 2009 г. числа считать работодателем по настоящему трудовому договору ЗАО «Великан» в связи с преобразованием ООО «Малыш» в ЗАО «Великан». В дополнительном соглашении также следует отразить иные изменения в трудовых отношениях, происходящие в связи с реорганизацией.
3. С понижением должности трудовая функция также меняется, поэтому возможен только перевод работника на данную должность при его согласии в порядке, описанном выше.
Реструктуризация системы управления компании
15 сентября 2011
3562
Для успешного ведения бизнеса нужно, чтобы внутренняя работа компании была организована хорошо. Это время от времени приводит к необходимости реструктуризации системы управления, с которой владельцы связывают надежду на повышение эффективности предприятий. При этом великую формулу «хотели как лучше, а получилось как всегда» никто не отменял. Поэтому стремление руководителя навести порядок в компании обычно сопровождается вполне обоснованным опасением, как бы от «лучшего» не стало совсем плохо.
Постановка и решение задач реструктуризации связаны с поиском ответов на вопросы, которые одновременно находятся на трех уровнях. Первый уровень — это понимание того, зачем надо решать задачу и что делать с результатом, когда он появится. Этот уровень можно назвать смысловым. Второй уровень связан с пониманием инструментов или средств, которые необходимы для достижения нужного результата. При решении задач реструктуризации систем управления инструментами становятся планы работы или процедуры, выполнение которых должно привести к цели. Второй уровень можно назвать процедурным. Третий уровень — это средства контроля, которые позволяют соотнести ожидаемые результаты с тем, что объективно происходит. Это уровень «механизма обратных связей», на основании данных которого происходит коррекция и смысла задачи, и средств ее решения.
Если один из трех уровней в постановке задачи недостаточно проработан, это неизбежно приводит к трудностям в ее решении. Поэтому можно говорить о трех типах наиболее характерных затруднений, с которыми сталкиваются руководители компаний при реструктуризации систем управления.
Основная задача, которая решается на смысловом уровне, сводится к пониманию возможных противоречий, т.
е. того, как новые механизмы и правила впишутся в уже существующую практику работы. На этом уровне должна быть выполнена оценка возможных конфликтов и найдены приемлемые решения. Если задача не проработана на первом уровне, руководитель рискует столкнуться с тем, что улучшенным механизмом просто не станут пользоваться.На втором, процедурном уровне затруднения связаны с тем, что средство для решения задачи может не соответствовать поставленной цели. Например, руководителя беспокоит недостоверность данных отдела продаж. И план работ по улучшению этой ситуации может ограничиваться только изменением работы этого отдела. При этом причина неточности данных может быть не только в том, что работа этого отдела плохо организована. Точность данных в отчете может зависеть от системы учета, в которой не предусмотрена, например, архивация нужных для отчета данных. В этом случае реструктуризация приведет к тому, что деятельность отдела продаж станет более организованной. Но на точность отчетов это не повлияет.
И наконец, на третьем уровне затруднения могут быть связаны с неправильно организованным механизмом обратных связей или с его отсутствием. Механизм этот призван обеспечить соответствие между смыслом задачи, планом ее решения и тем, что происходит в действительности. Если вернуться к примеру с неточными данными в отчете, то механизм обратных связей позволил бы выявить ошибку в планировании работ в самом начале. И здесь следует сказать, что если реальное устройство предприятия точно не описано, то роль механизма обратных связей приобретает решающее значение. Когда задача сформулирована на смысловом уровне и для ее решения разработан план действий, необходимо создание механизма обратных связей. Без него работу по реструктуризации систем управления можно сравнить с движением в тумане без карты и компаса.
В научной и инженерной практике описанный выше подход называется феноменологическим. Он позволяет создать средства управления для процессов, сложность которых превосходит возможности теоретического моделирования. И, формально говоря, создание системы управления, например, для финансовой компании или инженерно-производственного предприятия мало чем отличается от создания системы управления, скажем, химическим реактором или автомобилем. Современная экономика предъявляет очень высокие требования к организации работы предприятий. Поэтому именно феноменологический подход можно рассматривать как метод для создания эффективных систем управления.
Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Процесс организационной реструктуризации и шаблоны для помощи в планировании
4 минуты • 18 ноября 2019 г. Общие сведения
На различных этапах жизненного цикла компании организационная реструктуризация будет необходима для роста, для адаптации к изменению стратегии компании или для того, чтобы стать более конкурентоспособный. Например, в случае слияния или поглощения компания может реструктурироваться, чтобы сосредоточиться на новых направлениях бизнеса. При выделении одного или нескольких бизнес-направлений реструктуризация будет иметь последствия для ряда передовых и вспомогательных ролей. Другие виды стратегий реструктуризации могут включать продажу активов, реструктуризацию затрат или реорганизацию юридической структуры компании. Независимо от типа деятельности по реструктуризации, она будет иметь важные последствия для культуры, процессов и сотрудников компании.
При правильном проведении корпоративная реструктуризация может помочь раскрыть потенциал организации и подготовить ее к дальнейшему росту
Нет недостатка в новостях об организационной реструктуризации, поскольку она является частью жизненного цикла любой организации и может влияют на компании любой отрасли. Реструктуризация может быть такой же простой, как изменение отношений подчиненности между отделами, а также может включать настройку внутренней структуры отдела или ликвидацию определенных должностей. Несмотря на то, что корпоративная реструктуризация является довольно распространенным явлением, ни одна организация не может гарантировать успех. Исследование McKinsey показало, что среди опрошенных руководителей предприятий 82% недавно претерпели значительные изменения в организационной структуре на уровне корпорации, функциональных подразделений или бизнес-единиц, но только 21% заявили, что их усилия по реструктуризации были успешными.
Если все сделано правильно, корпоративная реструктуризация может помочь раскрыть потенциал организации и подготовить ее к еще большему росту. Чтобы начать путь к успеху, вот несколько полезных советов, которые помогут вам в следующих усилиях по реструктуризации:
Процесс реструктуризации
Решение о проведении организационной реструктуризации не следует принимать легкомысленно, и это не процесс, который происходит с ночевкой. Независимо от того, проводите ли вы реструктуризацию всей компании или отдельного подразделения, есть несколько ключевых шагов, которые вы можете предпринять для поддержки успешного планирования и реализации стратегии реструктуризации:
Разработка плана и графика реструктуризацииРеструктуризация, вероятно, повлияет на многие части бизнеса, поэтому вам нужен план, который включает ключевые соображения, такие как:
Возможные сценарии организационной структуры, которые будут компания для будущего роста, например, объединение двух или более команд в новую, разделение одной команды для приведения ее в соответствие с матричной структурой или расширение группы продуктов для включения в нее новой группы разработчиков продукта
Новые или существующие юридические ограничения или необходимые финансовые инвестиции, которые должны быть сделаны до реструктуризации
Реструктуризация не может быть ни навязана организации, ни осуществлена без полной поддержки важных руководителей компании и заинтересованных сторон. Деятельность по реструктуризации должна быть четко доведена до руководства, а также среди сотрудников до реструктуризации, во время нее и даже после того, как реструктуризация состоялась. Некоторые из конкретных моментов, когда компания должна сообщать о ходе инициативы по реструктуризации, включают:
Перед реструктуризацией : Компания должна сообщить сотрудникам о планах реструктуризации, чтобы они сначала узнали о них от руководителей компании, а не из средств массовой информации или через мельницу слухов.
Во время реструктуризации : По мере внедрения важно делать важные объявления о новых сотрудниках, изменениях в управленческой команде и ключевых этапах.
После реструктуризации : После слияния, поглощения или реорганизации другого типа могут возникнуть нерешенные вопросы. На этом этапе руководителям компаний необходимо регулярно обмениваться информацией и обеспечивать максимальную прозрачность процесса реструктуризации.
Многие этапы процесса реструктуризации, скорее всего, пройдут более гладко, если сотрудники поймут, как реструктуризация повлияет на их роли. Компании могут поощрять отзывы сотрудников и здоровое участие в процессе реструктуризации следующим образом:
Предоставление сотрудникам постоянного доступа к организационной структуре компании по мере ее изменения
Создание возможностей для сотрудников задавать вопросы, оставлять отзывы и обновленная информация о том, как продвигаются усилия по реструктуризации
Поощрение сотрудников к поиску новых путей развития карьеры и вакансий, которые могут возникнуть в результате реструктуризации
Так же, как слияние не является полностью завершенным сразу после смены названия юридического лица или были сформированы новые команды, организационная реструктуризация может иметь много последующих проблем и последствий, которые потребуют регулярного контроля. Независимо от того, есть ли команды, которым требуется новое руководство, или процессы, которые необходимо перестроить после реорганизации ключевой команды, каждая попытка реструктуризации потребует, чтобы сотрудники и менеджеры связали все незавершенные дела, возникшие в результате произошедших организационных изменений.
Элементы типового плана реструктуризации компании
Независимо от того, предназначен ли план реструктуризации для слияния, выделения или сокращения всей компании, каждый план должен содержать некоторые ключевые элементы. Например, примерный план реструктуризации должен включать перечисленные ниже элементы, чтобы обеспечить охват всех базовых элементов.
Цель реструктуризации
Прогнозируемый график
Бюджет
План коммуникаций
Основные контактные лица/руководитель проекта
Основные меры по достижению целей
Используйте приведенный ниже образец таблицы планирования реструктуризации, чтобы помочь вам начать работу.
Использование организационной схемы компании для планирования реструктуризации
Организационная схема компании не просто помогает визуализировать существующую структуру компании. Он также может помочь в планировании и реализации реструктуризации несколькими способами:
Загрузите этот шаблон и добавьте данные о своих сотрудниках, чтобы построить собственную организационную диаграмму за считанные минуты!
Существует множество различных видов организационных структур, и использование организационной схемы компании для планирования реструктуризации является хорошим способом обеспечить участие ключевых должностей и людей в процессе. Независимо от того, структурирована ли организация по географии, продукту, группе клиентов или функциям, организационная схема является важным инструментом для планирования того, как новая организация будет выглядеть после реструктуризации.
С помощью живой организационной схемы, которая интегрирована с другими системами управления персоналом и всегда актуальна, руководители компаний могут совместно использовать версии организационной схемы и обмениваться отзывами о различных кадровых сценариях.
С помощью интерактивной организационной схемы, которая интегрирована с другими системами управления персоналом и всегда актуальна, руководители компаний могут совместно использовать версии организационной схемы и обмениваться отзывами о различных кадровых сценариях. Затем, когда новая структура будет завершена, ее можно будет опубликовать для всех сотрудников, чтобы они могли увидеть и понять, как будет структурирована новая организация.
Инструменты для помощи в организационной реструктуризации
Корпоративная реструктуризация является естественной частью деловой жизни, но она не должна снижать производительность бизнеса или создавать хаос в структуре компании. Действия по реструктуризации должны быть тщательно спланированы с учетом ключевых должностей, людей и процессов, которые будут упразднены, добавлены или реорганизованы. Pingboard может помочь со всеми этими этапами процесса реструктуризации:
Создайте несколько версий ваших потенциальных организационных структур
Поделитесь этими организационными схемами с конкретными людьми для совместной работы
Найдите в своей организации людей с определенными навыками и опытом для заполнения новых ролей
6 Когда когда вы готовы, поделитесь новой организационной схемой со своей компанией, чтобы они могли понять новую структуру
Интерактивная организационная структура Pingboard и программное обеспечение для каталогов сотрудников — это увлекательные и простые способы повысить организационную прозрачность и сотрудничество. Попробуйте нас бесплатно сегодня! Если вам нужна помощь в настройке учетной записи, мы всегда здесь.
Подключите своих людей прямо сейчас с помощью Pingboard
Начните бесплатноАвтор Кэмерон Нури
Вам также может понравиться…
Вовлечение сотрудников23 HR-инструменты для вовлечения сотрудников и планирования рабочей силы
Общее руководство по созданию плана преемственности [+ Бесплатная загрузка Template]
General6 Реальные примеры правильной реорганизации компании
Зарегистрируйтесь для получения бесплатной пробной версии сегодня
orSee a Demo
Организационная реструктуризация — управление персоналом
Организационная реструктуризация
Успешная реорганизация требует подготовки и планирования с учетом программных потребностей, вспомогательных услуг, необходимых для достижения целей организации, а также эффективного кадрового планирования и коммуникации.
Кадровые вопросы — вовлекают отдел кадров
Мы работаем в сложной рабочей, законодательной, нормативной и процедурной среде. Крайне важно, чтобы вы привлекали отдел кадров UW, когда вы планируете изменения в своей организационной структуре, которые могут привести к добавлению новых должностей, исключению или сокращению существующих должностей, значительному изменению рабочих заданий и/или изменению отношений подчиненности для текущих сотрудников.
Такие изменения могут привести к необходимости:
- настроить компенсацию (вверх или вниз)
- изменение обязанностей сотрудника категории специалистов таким образом, что требуется пересмотр его статуса освобождения от государственной службы
- изменить наименования заработной платы сотрудников категории специалистов
- изменить статус права на сверхурочную работу FLSA для должности
- изменить назначение переговорной единицы в результате изменения классификации должностей
- увольнение или сокращение сотрудников
Ваш консультант по персоналу рассмотрит факторы, влияющие на необходимость реорганизации, включая ваш план реорганизации, если вы его разработали. Ваш консультант по персоналу также рассмотрит организационные схемы до и после и предлагаемые должностные инструкции для новых должностей, если вы их уже подготовили. Ваш консультант по персоналу оценит масштабы реорганизации и пригласит необходимых партнеров по персоналу, чтобы помочь вам понять, как это повлияет на штатное расписание, процедурные требования, затраты на реализацию и требования к коммуникации.
Вопросы трудовых отношений
Реорганизация, затрагивающая классифицированный персонал, охватываемый трудовым договором, часто вызывает озабоченность по поводу:
- «снятие сливок», практика передачи работы от участника переговоров
- обязанность вести переговоры по вопросам, связанным с изменением заработной платы, рабочего времени и условий труда работников в вашей организации
Ваш консультант по персоналу поможет вам определить, понять и спланировать потенциальные проблемы трудовых отношений, которые могут возникнуть.
Вопросы управления изменениями
Эффективное управление изменениями — непростая задача.