Делегирование в управлении означает: Делегирование как функция менеджмента

Содержание

Делегирование как функция менеджмента

Понятие делегирования

Делегирование, как управленческое действие, большинство менеджеров называют основным секретом успеха. Кто умеет делегировать, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности.

Определение 1

Делегирование является организацией работы, при которой руководитель занимается распределением между сотрудниками организации определенных поручений. Проще говоря, делегирование включает в себя передачу сотруднику организации различных задач или действий, которые обязан выполнить руководитель, вместе с нужными для этого полномочиями.

Делегирование представляет собой действие, которое является совершенно необходимым.

Существует две основные причины, почему делегирование является таким необходимым:

Каждодневный объем работы, которую необходимы исполнить руководителю, всегда является выше чем его физические и временные возможности. Каждый день ему необходимо делать больше, чем он может, и это является нормальным. А поручение различных дел и заданий другим сотрудникам позволяет руководителю исполнить наибольший объем работы;
Подчиненный способен делать определенную работу или справиться с определенной задачей намного лучше, чем руководитель. Этого не нужно бояться, а наоборот, это необходимо поощрять и культивировать. Хороший менеджер это не тот, кто умеет делать какое-либо дело лучше других сотрудников, а тот, кто руководит таким образом, что каждый сотрудник выполняет свое дело самым наилучшим образом.

Согласно другому определению, делегирование включает в себя процесс передачи руководителем определенного количества своих служебных функций подчиненным, при этом без активного вмешательства в их действия.

Функция делегирования

Основной принцип делегирования полномочий заключается в передаче руководителем некоторых возложенных на него полномочий, прав и ответственности другим компетентным в данной области работникам.

Традиционно, делегируются такие виды работ как:

Рутинная работа;
Специализированная деятельность;
незначительные и малозначимые вопросы;
Какая-либо подготовительная работа.

Но, существует целый комплекс управленческих задач, решение которых необходимо оставить за руководителем. Основной долг руководителя в организации заключается в том, чтобы принять на себя исполнение задач с наивысшей степенью риска, а также те задачи, которые включают в себя вопросы стратегической важности, а также задачи, которые имеют конфиденциальный характер.

Делегированию не подлежат такие вопросы, как:

Определение целей;
Принятие наиболее важных решений;
Разработка политики организации;
Руководство сотрудниками и их мотивация;
Задачи наивысшей степени риска;

Необычные и исключительные дела;
Задачи, носящие строго доверительный характер.

При делегировании полномочий руководитель:

Делегирует (устанавливает) обязанности;
Выявляет права и уровень ответственности при исполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий заключаются в том, что:

Появляется возможность заниматься задачами, которые требуют личного участия руководителя;
Сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах формирования организации;
Наилучший метод мотивации творческих и активных работников;
Наилучший метод обучения;
Способ профессиональной карьеры.

Замечание 1

Делегирование полномочий происходит как на официальной, так и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе. Помимо этого делегирование подразумевает наличие благоприятного морального и психологического климата в организации.

Делегирование, ответственность и полномочия. Основы менеджмента

Делегирование, ответственность и полномочия

Для реализации планов кто-то должен выполнить каждую задачу, связанную с достижением целей организации. В связи с этим менеджмент должен найти эффективный способ комбинирования основных переменных задач и людей. Этому способствуют постановка целей и поддержка их политикой, стратегией, процедурами и правилами; важную роль играют также мотивация и контроль. Но организация – это управленческая функция, которая теснее других и наиболее явно связана с систематической координацией множества организационных задач и, следовательно, формальных взаимоотношений выполняющих их людей.

Организация – процесс создания организационной структуры, способной предоставить людям возможность эффективно работать для достижения организационных целей.

Существует два основных аспекта процесса организации. Первый – деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями фирмы. Это как раз тот аспект, который многие ошибочно считают процессом организации и который мы изучим в следующей главе. В этой главе мы сосредоточим внимание на более фундаментальном, хотя зачастую менее осязаемом, аспекте процесса организации – на взаимоотношениях полномочий. Это нити, связывающие высший менеджмент с низшими уровнями рабочей силы и позволяющие распределять задачи и координировать их выполнение.

Средством обеспечения этих взаимоотношений является делегирование. Понять суть организационного процесса, не разобравшись в концепции делегирования и связанных с ним концепций полномочий и ответственности, невозможно.

Делегирование

Ниже приведено определение делегирования как управленческого термина.

Делегирование – распределение задач и передача полномочий работнику, принявшему на себя ответственность за их выполнение.

Важность делегирования полномочий для организации очевидна из самого его определения. Это средство, позволяющее менеджменту распределять между работниками бесчисленные задачи, выполнить которые необходимо для достижения целей организации. Если какая-либо важная задача не поручена кому-то другому, менеджер обязан выполнить ее сам. Это, конечно, зачастую невозможно из-за ограниченного времени и способностей менеджера. Как отметила один из ранних теоретиков менеджмента М. П. Фоллетт, еще важнее то, что суть управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому истинный смысл делегирования – это действие, превращающее работника в менеджера.

Несмотря на свое огромное значение для успеха организации, делегирование – одна из самых «недопонятых» и неверно применяемых концепций менеджмента. Не понимая в полной мере потребности делегирования и того, что необходимо для его эффективного использования, многие отличные предприниматели терпели крах именно при увеличении их организаций.

Чтобы хотя бы в общем понять, что нужно для эффективного делегирования (о чем мы поговорим далее), необходимо разобраться в связанных с ним концепциях ответственности и полномочий.

Ответственность

Ниже приведено определение ответственности в контексте делегирования.

Ответственность – обязательство выполнить задачи и отчитаться в их успешном завершении.

Под обязательством понимается, что от индивидуума, занимающего определенную должность в организации, ожидается выполнение конкретных рабочих требований. По сути, он заключает с организацией контракт на выполнение задач данной должности в обмен на то или иное вознаграждение. А отчетность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передал ему полномочия.

Важно понять, что делегирование полностью зависит от согласия человека взять на себя полномочия, что саму ответственность делегировать невозможно. Менеджер не может терять ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя работник, несущий ответственность за выполнение задания, не обязан выполнять его лично, он остается ответственным за его удовлетворительное выполнение. Например, главврач хирургического отделения делегирует многие важные обязанности медсестрам, но, если пациент умрет из-за того, что сестра перелила ему кровь неправильной группы, отвечать будет главврач, которого могут даже привлечь к суду за преступную халатность. И если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате весь отдел сбыта не выполнит своего плана, отвечать перед коммерческим директором будет менеджер отдела сбыта, а не торговый агент.

В крупных организациях менеджеры высшего звена редко общаются с работниками низовых уровней, фактически выполняющими большинство конкретных задач, но ответственность за их выполнение несут именно они. Если младший инженер General Motors сделает в проекте ошибку, в результате чего компании придется отозвать с рынка сто тысяч автомобилей, то объясняться с президентом придется вице-президенту, отвечающему за проектную деятельность. Президенту же, возможно, придется отчитываться перед акционерами, объясняя причины сокращения прибыли. Хотя президент компании, вернее всего, ни разу не встречался с младшим инженером, акционеры вполне справедливо будут считать его ответственным за эффективность General Motors.

Известно, что бывший президент США Гарри С. Трумэн признал свою окончательную ответственность за деятельность своего правительства, написав на своем столе следующие слова: «Ответственность переложить больше не на кого».

Высокая степень ответственности – одна из причин высоких зарплат менеджеров, особенно руководителей крупных корпораций. Но сомнительно, что даже огромная зарплата заставит умного человека занять должность, если он будет знать, что сможет влиять на эффективность людей, от которой будет зависеть его успех.

Организационные полномочия

Если ожидается, что работник взял на себя ответственность за удовлетворительное выполнение той или иной задачи, организация обязана снабдить его необходимыми ресурсами. Руководство делает это, вместе с заданиями делегируя полномочия.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых работников на выполнение задач.

Полномочия передаются должности, а не индивидууму, занимающему ее на данный момент. Как говорится в старой военной поговорке, честь отдают мундиру, а не человеку. Меняя работу, работник лишается полномочий старой должности и получает новые. Например, когда менеджера по сбыту Procter & Gamble повышают и он становится бренд-менеджером, несмотря на более высокую должность он уже не имеет права приказывать своим бывшим подчиненным из отдела сбыта. Однако, поскольку делегирование полномочий невозможно, пока должность не занимает тот или иной человек, мы обычно говорим о наделении полномочиями индивидуума.

Разные взгляды на полномочия

Существует два противоположных взгляда на процесс получения полномочий. Согласно классическому подходу (рис. 11.1) полномочия передаются с высших уровней организации на низшие. В бизнесе, например, менеджер по кредитам получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, тот – от вице-президента по финансовым вопросам, а он – от президента, наделенного полномочиями советом директоров. Далее, совет директоров получает полномочия от акционеров, наделенных полномочиями институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Все это выглядит вполне логично и согласуется с концепцией делегирования полномочий сверху вниз.

Рис. 11.1. Классический подход к организационным полномочиям.

Но, как заметил Ч. Барнард, теоретик школы административного управления и бывший президент New Jersey Bell, подчиненный может отклонить требования начальника. Основываясь на этом, Барнард сформулировал то, что известно как принятие полномочий. Он определил полномочия как «характер коммуникаций (приказа) в формальной организации, на основании которых работник организации направляет свои действия на то, чтобы сделать свой вклад в организацию; т. е. определяет, что он должен или чего не должен делать в рамках задач своей организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не признает власти менеджера, то передачи полномочий не происходит. Этот подход к полномочиям проиллюстрирован на рис. 11.2.

Рис. 11.2. Концепция, основанная на принятии организационных полномочий.

Как мы увидим, концепция Барнарда признает наличие власти, зачастую изменяющей способность менеджеров пользоваться властью, обеспечиваемой их должностью. Но какой бы из этих двух подходов не считался правильным, очевидно, что полномочия всегда ограничены.

Лимиты полномочий

По определению полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы и командовать людьми. В организации эти лимиты обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, либо доносятся до подчиненного устно. Лицо, выходящее за эти пределы, превышает свои полномочия, даже если это ему абсолютно необходимо для выполнения порученных ему задач. Например, рабочий, получивший право работать на конкретном оборудовании, превысит свои полномочия, воспользовавшись станком другого рабочего, если его станок сломается.

В общем и целом, лимиты полномочий по мере повышения по иерархической лестнице организации расширяются, но даже высшее руководство имеет ограниченные полномочия. Председатель совета директоров и президент акционерной компании открытого типа ответственны перед акционерами; высшие корпоративные чины не имеют права повышать себе зарплату и использовать организационные ресурсы без одобрения совета директоров. Существует также множество внешних ограничений. Например, законы запрещают менеджерам сознательно делегировать обязанности, исполнение которых может привести к серьезным травмам рабочих, даже если организационной политикой данная сфера не оговорена; они запрещают также использовать организационные ресурсы на взятки и политический подкуп.

Полномочия менеджера в значительной мере определяются традициями, нравами, культурными шаблонами и обычаями общества, в котором функционирует его организация. Люди подчиняются приказаниям начальника частично потому, что это считается социально приемлемым поведением. Именно эти факторы ограничивают управленческие полномочия. Менеджер не может, по крайней мере надолго, делегировать полномочия, противоречащие законам или культурным ценностям. Иногда это ограничение сказывается на планах организации. Например, в последнее время несколько компаний решили прекратить бизнес в странах, в которых без взяток не обойтись. Они сочли, что лучше отказаться от дополнительных прибылей, чем вынуждать менеджеров выполнять нормы путем сокрытия платежей или другого превышения законных полномочий.

Однако следует помнить, что лимиты полномочий организацией или обществом на практике часто превышаются. Чтобы лучше понять эту идею, предлагаем обсудить разницу между полномочиями и властью.

Полномочия и власть

Полномочия и власть часто путают. Полномочия – это делегированное ограниченное право использовать организационные ресурсы, присущее той или иной должности, а власть – способность действовать или влиять на ситуацию. Человек может иметь власть, не имея полномочий.

Например, поскольку казначей фирмы имеет право или полномочия подписывать чеки, он обладает властью, или способностью, перевести корпоративные средства на свой банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если он украдет деньги фирмы, президент компании может уволить его, обладая необходимыми для этого властью и полномочиями. Но казначей-вор, заранее все спланировав, может уйти от ответственности, улетев за границу на самолете компании. Другие иллюстрации этих концепций представлены во врезках 11.1 и 11.2.

Иными словами, полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее ту или иную должность; а власть определяет, что оно может на самом деле. То, как используется власть в организации, может оказывать на нее позитивное или негативное влияние. Из следующих глав вы узнаете, что лидерство очень сильно зависит от власти, и что люди часто используют власть для достижения целей своих организаций.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Делегирование полномочий как способ повышения эффективности управления

Распределение заданий между начальником и подчиненным – это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работы подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Делегирование – это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование – это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение.

Делегирование полномочий необходимо на предприятии, если:

у руководителя слишком много работы, чтобы выполнить ее эффективно самому;
руководитель хочет профессионального развития подчиненного;
подчиненный способен хорошо сделать работу;
руководителю не хватит времени для стратегических задач.

Делегирование полномочий имеет ряд преимуществ:

конкретность принимаемых решений,
разгрузка каналов коммуникаций,
обнаруживаются способные руководители,
повышается собственная ответственность работников и др.

Сложности, связанные с делегированием:

новые требования к квалификации нижних уровней сотрудников,
увлечение частными целями,
увеличение длительности процесса принятия решений,
затраты на контроль.

Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия:

Заблуждение «Я это сделаю лучше». Даже, если это утверждение верно, есть ряд причин, по которым не следует всё выполнять самому – во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности; во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.
Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.
Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.
Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же просто он так считает.
У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Принципы делегирования полномочий:

передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий; все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
передаются лишь полномочия, высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Существуют определенные правила делегирования полномочий:

подчиненный должен ясно представлять поставленные перед ним цели и задачи;
руководитель и подчиненный должен свободно обмениваться информацией;
оценивать работу подчиненного надо по общим результатам;
при получении заданий важно учитывать личные качества подчиненного;
если нужно, руководитель должен помочь подчиненному в выборе способа достижения цели.

Распределение обязанностей дает возможность повысить квалификацию коллектива, ведь каждый его член начинает понимать, что происходит на предприятии, и какой вклад вносит каждый в достижение общего успеха. Передавая подчиненным часть ответственности, им дается возможность «расти», овладевая дополнительными производственными навыками, дается возможность анализировать, на что они способны, ставя перед ними новые, более сложные, задачи.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Раскрывающая способности организация поощряет творчество и «нестандартную» индивидуальность, внося больше разнообразия в работу людей. Она преуспевает в сложной и неоднозначной обстановке, гибко реагируя разнообразными способами на изменения в рынке. Она относится к проблемам к возможностям и не боится признаваться в ошибках. Организация, проводящая делегирование полномочий – это организация прогресса, успеха, и ориентации на будущее.

Напротив, в организациях, которые не проводят делегирование полномочий, положение и должность, знания и компетентность часто ценятся больше реального вклада в работу. Методика и правила важнее, чем новаторские решения. Высоко ценятся стандарты работы, есть общепринятые нормы того, как нужно действовать. Проблемы вызывают замешательство и часто замалчиваются, но потом снова всплывают. Не проводящая делегирование полномочий организация – это организация единообразия, методики, правил, образцов и сосредоточения на сегодняшнем дне.

Принципы делегирования полномочий — Менеджмент Библиотека русских учебников

Делегирование является средством, с помощью которого руководитель распределяет среди сотрудников ряд задач, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если какая-то из задач не делегирована другому человеку, руководитель вынужден выполнять ее сам. Это во многих случаях просто невозможно сделать так как время и способности руководителя ограничены. М. Фоллет, одна из классиков менеджмента отмечала, что сущность у правления заключается в умении выполнения работы подчиненными. Для осуществления качественного выполнения делегирования необходимо соблюдать отдельных принципов. Делегирование полномочий базируется на принципах: единственно начальности; ограничения норм руководства; закрепленной ответственности; соответствия прав обязанностям; отчетности по отклонениям; передачи ответственности за работу на низкий уровень [15, с321-32421-324].

. Принцип единоначалия заключается в том, что работник должен получать полномочия только от одного руководителя и отвечать только перед ним. Работник, выполняя порученную работу, не имеет права обращаться к руководителю высшего ранга, без разрешения своего непосредственного начальника. В свою очередь руководитель высшего уровня не может отдавать свои распоряжения работнику, без его непосредственного начальникка.

. Принцип ограничения нормы управления означает каким количеством работников может непосредственно управлять руководитель. Научными исследованиями установлено, что лучшей нормой является 7-10 подчиненных, хотя на высших уровнях управления их количество колеблет ется от 4 до 8, а на низких уровнях от 8 до 15. В признании количества лиц, непосредственно и эффективно контролируются руководителем значительную роль играет уровень управления, характер решения дл нь, квалификация подчиненных и способности руководителя. Если не соблюдать нормы управления на достаточно низком уровне, то руководство не будет способно выполнять обязанности по координации и контролю, повышенной. Уват мотивации подчиненныхлих.

Оптимальное количество работников, которые непосредственно подчинены одному руководителю определяется: организаторскими способностями руководителя; квалификацией работающих; типу работы; территориальным размещать енням; мотивацией работников; важности робот.

. Принцип соответствия прав обязанностям означает, что объем делегированных полномочий должен соответствовать обязанностям. Дача задание своему подчиненному предусматривает предоставление ему отдельных полномочий, соответствующих изданном задаче по использованию ню необходимых ресурсов. Руководители не предоставляют достаточных прав своим подчиненным по следующим причинам: недоверия в способности подчиненных, а работу придется выполнять самому; нежеланием руководителей отказываться от своих прав; политическими моментамми.

. Принцип закрепленной ответственности при делегировании означает, что освободить от ответственности руководителя может только его начальник. Делегирование — это процесс распределения ответственности за подчиненными. Но делегирование ответственности подчинено м не снимает ответственности с руководителька.

. Принцип передачи ответственности за работу на более низкий уровень управления свидетельствует о возможности обеспечения его успешного выполнения. Но этот принцип часто нарушается причин: естественного нежелания вернуться к обычной работе или выполнять более значительную роботу.

. Принцип отчетности по отклонениям обязывает информировать руководителей о все фактические или ожидаемые изменения в достижении поставленных целей и задач. Это означает, что подчиненный должен информировать своего руководителя о всех отклонениях от нами. Ичена задачейя.

Вопрос. Делегирование полномочий в системе менеджмента организации. Ответственность как элемент делегирования.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Рис. 1.1 — Цели делегирования

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий происходит в три этапа:

I этап — поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

II этап — предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

III этап — формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

Ø Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;

Ø Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;

Ø Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется наполномочиях и ответственности.

Ответственность — это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаемто, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Объем ответственности — одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Ответственность

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности — необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия.

Ответственность не может быть делегирована.

Объем ответственности – одна из причин высоких должностных окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными организациями. Различают два вида ответственности:

* общую;

* функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т. п.

Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

Система делегирования. Делегирование полномочий руководителем

Делегирование полномочий представляет собой процесс передачи управляющим компании своим определенных задач подчиненному с учетом уровня его квалификации и опыта.

Этот процесс предполагает не перекладывание своей ответственности и работы на подчиненных, а ее грамотное распределение между всеми работниками компании.

Это делается для повышения результативности деятельности всей компании в целом.

Цели делегирования

К основным целям делегирования можно отнести:

Разгрузка работников вышестоящих управленческих должностей, освобождение их от текучки и создание оптимальных условий для решения важнейших стратегических и перспективных задач управленческого характера;
Повышение дееспособности работников нижестоящих должностей;
Активизация «человеческого фактора», повышение вовлеченности сотрудников в трудовой процесс.

Принципы делегирования полномочий в менеджменте

Как и все в менеджменте, делегирование полномочий имеет свои принципы. Благодаря их соблюдению можно повысить результативность деятельности компании на 30-40%.

Основными принципами делегирования являются:

Принцип единоначалия. Он является ключевым. Он означает, что у каждого сотрудника должен быть один единственный начальник, у которого он будет находиться в подчинении.
Ограничения. За каждым работником управленческой должности должно быть закреплено конкретное число сотрудников. Он имеет право управлять только ими.
Принцип обязанностей и прав. Он означает, что нельзя давать работнику больше полномочий, чем прописано в его должностных обязанностях.
Закрепления ответственности. Процесс делегирования полномочий не снимает ответственности с управляющего фирмы.
Принцип передачи ответственности. При делегировании полномочий управляющий должен знать, что все задачи будут исполнены.
Принцип отчетности. Если произошли какие-либо отклонения от выполнения задач, необходимо составить отчет для директора компании.

Правила делегирования

Процесс делегирования полномочий должен осуществляться в соответствии с определенными правилами. К основным из них можно отнести:

Необходимо брать в учет занятость сотрудника. Загруженный сотрудник не сможет качественно справиться с доп. задачами, полученными от руководства.
Делегировать полномочия нужно с пользой для фирмы.
Власть не нужно концентрировать в одном месте.
Планы необходимо формировать с возможной вероятностью делегата на ошибку.
Ответственность за исполнение делегатом работы ложится на руководителя фирмы.

Этапы делегирования

Делегирование полномочий осуществляется в несколько этапов:

Поручение подчиненным определенных индивидуальных заданий.
Предоставление подчиненным ресурсов и полномочий, необходимых для исполнения полученных заданий.
Формулирование обязательств подчиненных работников выполнить порученные им задачи.

Преимущества делегирования

Процесс делегирования обладает следующими преимуществами:

Директор компании освобождается от исполнения рутинных задач и получает время на решение важных стратегических вопросов;
Благодаря делегированию, работники могут повысить уровень своей квалификации.

Приветствую! Все наверняка слышали о делегировании полномочий. Все знают, что грамотное делегирование позволяет в разы повысить эффективность работы компании. Правильно делегировать учат десятки книг и сотни обучающих семинаров.

Но почему-то до сих пор «делегирование полномочий» в России считается экзотикой и чем-то «заумным» и необязательным.

Сегодня мы в очередной раз поговорим о том, что такое делегирование полномочий с его плюсами и минусами, зачем оно необходимо, и какие ошибки чаще других допускают руководители.

Даже самый эффективный руководитель, бизнесмен или глава семьи не может лично заниматься всеми делами. У каждого из нас в сутках всего 24 часа. Рабочее время можно потратить на «текучку» и рутину, а можно – на важные и значимые задачи.

Отсюда логичный вывод: большую часть полномочий можно и нужно (!) передавать на исполнение другим. Грамотное распределение задач между сотрудниками и называется делегированием. Другое определение делегирования: это передача подчиненному задания, которое должен был выполнить руководитель.

Доказано: тот, кто умеет правильно делегировать – тот чаше и быстрее других достигает успеха в управленческой деятельности.

Обратите внимание! Речь идет не о прямых обязанностях сотрудников! Делегирование – это дополнительные задачи и полномочия (чаще всего – разовые).

Зачем делегировать полномочия?

Грамотное делегирование прав и полномочий решает сразу несколько проблем.

Позволяет руководителю не размениваться на мелочи, а сосредоточиться на важных проектах

Руководитель не должен «совать нос» во все детали своего бизнеса. И уж тем более ему не стоит вникать в мельчайшие детали работы каждого сотрудника. Его задача – это стратегическое развитие компании и общий контроль. Поэтому всю «текучку» (даже сложную и нетипичную) можно и нужно делегировать кому-то другому.

Повышает общую продуктивность работы

Кроме непосредственных обязанностей, у каждого сотрудника есть «конек» — то, что он может делать лучше других. «Коньком» может быть что угодно: организация корпоративов, решение конфликтных ситуаций или электронная переписка с клиентами.

Если каждые сотрудник будет выполнять только «свои» задачи – коллектив будет работать максимально эффективно.

Создает здоровый психологический климат

Специалисты в управлении персоналом считают делегирование полномочий одним из инструментов нематериальной мотивации персонала. Доверяя важные и интересные задачи подчиненным, руководитель дает им почувствовать свою значимость и внести вклад в общее дело.

Тестирует подчиненных на «профпригодность»

Результаты эффективного делегирования позволяют выявить перспективных сотрудников. Их продвижение и карьерный рост повысит эффективность компании в будущем.

Чем делегирование отличается от постановки задачи?

Постановка задачи – понятие более узкое. Что это такое? Руководитель ставит задачу подчиненным (как правило, в рамках их должностных обязанностей) и на этом… все. Как сотрудники будут ее решать – их проблемы.

Цель же делегирования – снять с себя часть задач и переложить их на других. При этом суть делегирования состоит в том, чтобы передать задачу «целиком»: от постановки задачи и инструктажа до отчета о результатах.

Преимущества и недостатки делегирования

Конечно, у делегирования есть свои плюсы и минусы. Но справедливости ради замечу, что минусы проявляются только при неправильном делегировании.

Плюсы делегирования

Обучает и развивает сотрудников
Способствует развитию предприятия в целом
Формирует команду и выделяет перспективных сотрудников
Экономит рабочее время руководителя, которое он может потратить на решение более важных задач
Оттачивает управленческие навыки руководителя
Позволяет максимально применить «экспертность» сотрудников во всех сферах
Мотивирует персонал нематериальными методами. Делегируя полномочия, можно удерживать ценных сотрудников, не повышая их в должности
Повышает лояльность персонала к руководству и компании в целом
Дает возможность оценить способности и квалификацию работников в «полевых» условиях
Повышает уровень самостоятельности сотрудников

Минусы делегирования

Нельзя быть на 100% уверенным, что процесс делегирования полномочий приведет к желаемому результату. Если Вы относитесь к управляющему формата «хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам», Вам будет сложно с кем-то «делиться»

Обратная ситуация: Вы боитесь, что подчиненный справится с заданием гораздо лучше Вас. Сотрудники это чувствуют и включают режим «обратного делегирования», когда задача под предлогом «без Вас никак» возвращается обратно руководителю. Таким способом подчиненные избавляются от «лишней» работы. А руководитель получает подтверждение своей незаменимости
Придется доверять подчиненным. Ведь вместе с ответственностью им будут переданы и полномочия (например, доступ к конфиденциальной информации и право подписывать документы)

Цели делегирования

Делегирование преследует три цели:

Повысить эффективность работы в организации
Уменьшить нагрузку на руководство
Увеличить заинтересованность персонала

Важность делегирования полномочий

Почему делегирование так важно?

Во-первых, объем работы, которую за день может «переварить» руководитель, всегда превышает его возможности. Ежедневно он должен сделать больше, чем может. Делегирование полномочий позволяет «разгрузить» день от текучки и сосредоточиться на приоритетных задачах.

Во-вторых, любой опытный исполнитель способен выполнить какую-то работу лучше, чем руководитель. Это нормально, и это нужно обязательно поощрять.

Брайн Трейси утверждает: «Если сотрудник может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком».

Виды полномочий и централизация управления

Что такое полномочия? Это право использовать ресурсы компании для достижения поставленных целей.

Полномочия бывают двух видов:

Линейные. Полномочия передаются по «цепочке» от начальника к заму, от зама – к руководителю отдела и ниже до конечного исполнителя.
Штабные. Внесистемный аппарат, который позволяет контролировать, советовать и влиять на работу линейной структуры.

В зависимости от типа полномочий выделяют и два типа управления.

Централизованная система управления

В централизованной системе высшее руководство принимает большую часть решений (даже самых мелких и рутинных). В таких структурах «шаг влево, шаг вправо карается расстрелом».

Пример: жесткий речевой модуль для операторов колл-центров в некоторых компаниях. Записи разговоров с клиентами подлежат обязательному прослушиванию. При малейшем отступлении от шаблона разговора – сотруднику начисляют штраф.

Децентрализованная система управления

В децентрализованной системе функции менеджера зафиксированы не так жестко. У них есть главная цель и рекомендуемые способы ее достижения. Все остальное — на усмотрение исполнителя.

Если взять тот же пример с колл-центром, то в децентрализованной системе сотрудникам разрешают общаться с клиентом, как угодно. Но дружелюбным тоном, вежливо и без просторечных выражений. Включается принцип соответствия. Главная задача сотрудников – качественный сервис и довольные клиенты. В такой модели «львиная» доля решений принимается на месте исполнителем.

Как правильно делегировать полномочия?

Вот основные правила делегирования полномочий:

У поставленной задачи должен быть конкретный результат

Делегируя задачу подчиненному, сразу четко обозначьте конечный результат. Только после его достижения задание может считаться выполненным. Например: «Подготовить отчет о результатах отдела продаж в целом и по каждому сотруднику за 2017 год (продажи в рублях, число сделок и новых клиентов, средняя цена сделки, процент выполнения плана).

Определяем ответственность, сроки и уровень делегирования

Всего уровней делегирования существует пять: от «четкого следования инструкции» до «полной свободы действий».

Обсуждаем с подчиненным

Три правила делегирования полномочий при обсуждении. Нужно убедиться, что работник:

Правильно понял поставленную перед ним задачу
Готов ее выполнить в заданные сроки до результата
Согласен с предложенным вариантом решения задачи либо может предложить альтернативу

Правильно «отмерить» степень полномочий

В делегировании очень важно дать подчиненному столько полномочий, сколько тому необходимо для решения конкретной задачи. Ни больше, ни меньше.

Если «пересолить» — работник может злоупотребить служебным положением. Если «недосолить» — он не сможет эффективно решить задачу. Это особенно актуально, когда подчиненному требуется доступ к конфиденциальной информации.

Сотрудники низшего звена лучше знают детали

Непосредственные исполнители всегда лучше знают тонкости и детали конкретного процесса. Поэтому «узкие» задачи лучше поручать им.

Пример делегирования. Вы владелец небольшой кофейни. Решили расширить ассортимент продукции и повысить конкурентоспособность точки. Самую точную и актуальную информацию по запросам клиентов Вам предоставит… бариста на точке. Ведь он каждый день выслушивает их жалобы и пожелания.
К слову, этот принцип делегирования нарушается сплошь и рядом. Начальник дает задание заму, тот «футболит» его своему помощнику и так до бесконечности. Типичный пример – армия или любая госслужба, где любое задание «спускается» по цепочке сверху вниз.

Публичность делегирования

О том, что Вы попросили кого-то собрать статистику по результатам отдела продаж, должны знать все. Открытость избавит от недоразумений и повысит эффективность делегирования.

Делегировать не только «мусор»

Нельзя постоянно делегировать другим неприятную или «грязную» работу. Доказано, что такой подход здорово снижает эффективность работы коллектива в целом. Время от времени стоит поручать подчиненным и «хорошие» задачи: творческие, интересные и значимые.

«Правильная» мотивация

Сотрудников мало постоянно «загружать» все новыми и новыми задачами. Их нужно обязательно мотивировать! «Правильная» мотивация повышает и их лояльность, и их работоспособность.

Уровни и виды делегирования полномочий

«Глубина» и этапы делегирования напрямую зависят от степени зрелости сотрудника.

Низкий уровень зрелости. Сюда относим неопытных сотрудников и неуверенных в себе людей. Делегировать им полномочия нужно с четкими инструкциями и регулярным контролем.
Средний уровень зрелости. Сотрудник не может, но хочет хорошо работать (ему просто не хватает нужных умений и навыков). Здесь тоже важно давать конкретные инструкции. И обязательно обеспечивать обратную связь и поддерживать энтузиазм.
Умеренно высокий уровень. Сотрудник вполне способен выполнить задачу. Но по каким-то причинам эффективно работать не хочет. На таком уровне важно понять причину.

Для решения подобной проблемы почти всегда помогает один из следующих способов:

Предоставить свободу в выборе инструментов для решения задачи
Делегировать интересные и значимые полномочия
Вовлекать сотрудника в принятие решения

Высокий уровень зрелости. Сотрудник умеет и хочет работать. Здесь все понятно. Ему можно спокойно делегировать те полномочия, с которыми он может справиться.

Основные ошибки при передаче полномочий

Золотое правило делегирования: «Делегировать задачу нужно не тому, кто хочет, а тому, кто способен ее решить».

Типичные ошибки руководителя:

Рассчитывать на то, что подчиненные умеют читать Ваши мысли. Этого, к сожалению, не дано никому. Поэтому, поручая кому-то задание, сформулируйте его максимально понятно и конкретно.
Преуменьшать время, которое потребуется исполнителю на решение. Многие коучи рекомендуют всегда оставлять несколько дней «про запас» (на форс-мажор, корректировки и доработку). Скажем, если отчет нужен к 20 марта, озвучьте исполнителю 15 марта.
Контролировать каждый шаг. Именно эту ошибку чаще других совершают руководители. Почему нельзя постоянно «стоять над душой» сотрудника? Во-первых, это нецелесообразно. Ведь в этом случае Вы потратите на контроль столько же времени, сколько и на выполнение задания. Во-вторых, жесткий контроль начисто отбивает у подчиненных желание эффективно работать.
Не озвучить исполнителю «глубину» его ответственности. Такая ошибка уничтожает весь эффект делегирования, если задание дается группе. Сотрудники охотно перекладывают ответственность друг на друга.
Делегировать подчиненному его же должностные обязанности. Как ни странно, но многие сотрудники (как и их руководители) плохо представляют, что в них вообще входит!

Что можно делегировать?

Как показывают исследования, делегировать можно до 80% задач руководителя. Кратко:

Рутинную работу
Специализированную деятельность (в которой подчиненный считается экспертом)
Подготовительную работу (например, предварительный анализ конкурентов, подготовка проекта)
Частные вопросы (разовые)

Что нельзя делегировать?

Из любого правила есть исключения. Что не следует делегировать подчиненным, а всегда делать самому?

Набор и увольнение сотрудников

В маленькой компании все кадровые вопросы должен решать исключительно руководитель. В крупной – соответствующий отдел и никто другой.

Стратегическое планирование

Безусловно, руководитель должен интересоваться мнением своих сотрудников и использовать на благо компании самые удачные мысли/идеи/замечания. Тем не менее, стратегические направления развития компании может задавать только владелец бизнеса.

Серьезные задачи с высоким уровнем риска

Время от времени приходится решать задачи, которые могут оказать серьезное влияние на результаты или перспективы компании. Их тоже лучше выполнять самостоятельно.

Благодарность от лица компании

Если какой-то сотрудник (или отдел) заслужили благодарность от лица компании, ее нужно выносить лично и «при свидетелях».

Секреты делегирования

Старайтесь делегировать задание целиком, а не частями. У каждого сотрудника (на любой должности) должен быть хотя бы один «фронт работ», за который он отвечает полностью.
Поощряйте обсуждение. Если подчиненный может напрямую общаться с руководством и предлагать свои идеи – это в разы повышает отдачу от его работы.
Не дергайте сотрудника понапрасну. Если Вы делегировали ему задачу – дождитесь назначенного срока исполнения. Постоянные корректировки, изменения и проверки снижают эффективность работы.

Книги по делегированию полномочий

Сергей Потапов «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах»
Мария Урбан «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий»
Брайан Трейси «Делегирование и управление»
Джули-Энн Амос «Делегирование полномочий»

P.S. Интересный факт. В компании «Евросеть» раньше действовало такое правило. Как только руководитель подразделения начинал регулярно задерживаться на работе – его просили пересмотреть нагрузку в отделе и перераспределить ее среди подчиненных. Если это не помогало – к нему «прикрепляли» помощника. Волей-неволей руководителю приходилось делегировать свои полномочия.

В организации делегирование полномочий – это один из важнейших аспектов системы управления персоналом. Именно на основании делегирования полномочий и ответственности обеспечивается эффективное разделение труда и функционирование всей иерархической структуры в рамках предприятия. И о том, как правильно должно обеспечиваться делегирование полномочий, следует знать как каждому рядовому сотруднику, так и руководителям и представителям отдела кадров.

Делегирование полномочий – что это такое

С точки зрения классической теории менеджмента, делегирование полномочий – это процесс, в рамках которого функции и имеющиеся у начальника полномочия или их часть в том или ином виде передаются подчиненному работнику. При этом на сотрудника также возлагается и определенная ответственность за выполнение поставленных перед ним задач, однако таковую же ответственность в полной мере разделяет и руководитель. Но прежде чем рассматривать определенные принципы передачи полномочий, необходимо ознакомиться непосредственно со значением данного термина.

Так, под полномочиями подразумевается наличие у работника определенных прав по распоряжению ресурсами работодателя. Полномочия работников и руководителей должны быть закреплены во внутренних нормативных документах организации – локальных нормативных актах и правилах внутреннего трудового распорядка . При этом в данной документации могут закрепляться и принципы их делегирования.

Делегирование полномочий высшего руководства или иных работников в рамках не только внутренней, но и внешней деятельности предприятия при необходимости также может подтверждаться оформлением соответствующей доверенности.

Необходимо отметить, что современная теория менеджмента персонала разделяет виды существующих полномочий. Так, они могут быть:

Линейные . К данным полномочиям относятся те задачи и цели, которые напрямую передаются от вышестоящего руководства по иерархической лестнице последовательно к конечным исполнителям в рамках рабочего процесса. Линейные полномочия позволяют эффективно организовать рабочий процесс в целом, однако в случае больших размеров штата выполнение всех задач только в рамках означенного вида полномочий может быть сильно замедлено, что скажется на общей результативности экономической деятельности предприятия.
Штабные . Под штабными полномочиями подразумеваются специфические права и обязанности, налагаемые на отдельные структурные подразделения вне рамок общей линейной иерархии. Соответственно, штабные полномочия позволяют оперативно решать важные вопросы в рамках каких-либо отдельных компетенций. Так, штабными полномочиями в решении кадровых вопросов занимается отдел кадров, что освобождает работодателя от необходимости иметь во всех структурных подразделениях отдельных кадровых специалистов и напрямую обеспечивать реализацию кадровых решений всеми другими подразделениями через всего лишь одну структуру.

Основные цели и задачи делегирования полномочий

В любой организации делегирование полномочий позволяет решить сразу несколько проблем и является комплексным процессом, использование которого необходимо в современном менеджменте персонала. Так, оно позволяет решить следующие основные задачи субъекта хозяйствования или руководителя структурного подразделения :

Как осуществляется делегирование полномочий

Процесс делегирования полномочий и его практической реализации может серьезно отличаться в зависимости от размеров субъекта хозяйствования, его сферы деятельности и множества иных нюансов. Однако вне зависимости от вышеозначенных факторов, в своих общих принципах эта процедура выглядит следующим образом:

Определение задачи. Руководитель рассматривает находящиеся перед ним задачи и структурирует их так, чтобы передать некоторые из них – своим подчиненным.
Передача поручения исполнителю. Определив конкретную задачу, руководитель передает её исполнителю. При этом для совершения означенной процедуры он должен отдать письменное или устное распоряжение.
Предоставление исполнителю полномочий для решения поставленной задачи. Работнику должны быть делегированы все необходимые для выполнения поручения полномочия в соответствии с правилами трудового распорядка.

Если передаваемые полномочия и задачи никак не рассматриваются трудовым договором с сотрудником и иными локальными нормативными актами, то работник не обязан выполнять их. Соответственно, прежде чем осуществлять делегирование полномочий, необходимо обеспечить полную правовую базу для данного процесса и его соответствия требованиям трудового законодательства.

Принципы делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий должен строиться на обязательном соблюдении некоторых определенных принципов. Знать о них следует как работодателям, так и простым сотрудникам. К принципам делегирования полномочий в организации можно отнести:

Принцип единоначалия . Это – один из основных принципов, которому должен соответствовать процесс делегирования полномочий. Он подразумевает, что у каждого сотрудника должен быть только один непосредственный руководитель. То есть, задачи могут делегироваться сотруднику только тем лицом, которое является его начальником, а не начальниками иных отделов как в горизонтальной, так и в вертикальной системе субординации на предприятии .
Принцип безусловной ответственности . Хоть в рамках делегирования полномочий, ответственность за решение задачи переносится на сотрудника, его руководитель также в полной мере несет ответственность за её исполнение – как по причине того, что эта задача изначально была поставлена перед ним, так и за счет того, что именно руководитель принимает решение о делегировании полномочий.
Принцип ожидаемых результатов . При делегировании полномочий руководитель всегда должен понимать, какой именно результат и в какие сроки он хочет получить от сотрудника, которому были переданы определенные полномочия.
Принцип уровня полномочий . Каждый сотрудник обязан осознавать свои полномочия и не передавать их обратно вышестоящему руководству за исключением крайней необходимости и полной невозможности реализации поставленных задач.
Принцип дефиниции . Каждый участник системы делегирования полномочий должен знать полностью спектр и своих полномочий, и прав и обязанностей других контактирующих с ним сотрудников.
Принцип соотнесения ответственности . Ответственность, передаваемая в рамках полномочий, должна соответствовать их объему. То есть, работник должен нести ответственность только в рамках полученных им полномочий, а не за все решение задачи в принципе.

Отдельные нюансы и особенности делегирования полномочий и ответственности

При делегировании полномочий, руководителю следует знать о нескольких характерных особенностях данного процесса. Так, в первую очередь, необходимо понимать, какие полномочия и виды задач рекомендуется передавать подчинённым:

Рутинные задачи. К ним относится исполнение основных ежедневных обязанностей в рамках рабочего процесса.
Маловажные вопросы. Различные вопросы, которые выбиваются из общих рамок стандартных трудовых задач, но не имеют большой важности, также могут быть делегированы.
Подготовительная и обслуживающая работа. Если какая-то деятельность требует дополнительной подготовки, то эту подготовку также может быть целесообразно передать подчиненным.
Специализированный труд. Не всегда руководитель обладает всеми необходимыми профессиональными навыками, которые имеются у его подчиненных, поэтому специализированный труд в обязательном порядке должен делегироваться, особенно при отсутствии опыта его выполнения.

Необходимо также понимать, что далеко не все задачи могут быть делегированы конкретным сотрудникам. Так, руководитель должен самостоятельно определять, какую именно задачу следует поручить конкретному работнику. При определении исполнителя, которому будут предоставляться полномочия, следует обратить внимание на следующие нюансы:

Работник должен иметь возможность выполнить задачу. Постановка заведомо невыполнимых задач не будет мотивировать работника на её исполнение и поставленный вопрос в итоге не будет решаться в принципе.
Задача не должна вызывать отторжения у сотрудника. Делегирование неприятных задач сотруднику – плохая практика. Принятие решений об увольнении работников или даже просто рассылка уведомлений о сокращении штата, либо наличие принципиальных разногласий по вопросам исполнения поставленных задач – причины по которым не стоит делегировать работу.

Распространенной ошибкой многих начинающих руководителей является принципиальный отказ от делегирования полномочий. Они могут быть не уверены в своих подчиненных, или напротив – слишком уверены в собственных силах. Кроме этого, мешать делегированию может и чрезмерное чувство ответственности, и страх потерять должность из-за отказа самостоятельно решать поставленные задачи. Избавляться от этих факторов жизненно необходимо как самому руководителю, так и его непосредственному начальству.

Делегирование является необходимым управленческим приемом для любого руководителя. При грамотном распределении полномочий можно достичь больших результатов. Однако, делегирование требует соблюдения ряда условий, которые помогут избежать ошибок и оптимизировать рабочий процесс.

Понятие делегирования полномочий

В классическом понимании делегирование означает передачу задания, ответственности, части властных полномочий другому исполнителю. Обычно оно сопровождается одновременным предоставлением средств для достижения поставленных целей и контролем качества полученных результатов. Делегирование полномочий является управленческим приемом для эффективных руководителей и может принести значительные успехи, при соблюдении определенных правил.
Эта возможность часто расценивается, как навязываемая сотрудникам дополнительная работа. Спешим разуверить, делегирование — это долгосрочная основа для распределения обязанностей.
Рассмотрим его признаки, делегирование — это:

передача какого-либо задания, ответственности, части властных полномочий;
определение цели перед подчиненным, с передачей ему средств и возможностей для ее реализации и постоянным мониторингом за процессом исполнения и результатами;
базис для распределения обязанностей;
основная работа (а не дополнительная), поручаемая сотруднику.

Особенности делегирования полномочий

Существует два вида передачи полномочий: вертикальный и горизонтальный.

Вертикальное делегирование — передача прав и обязанностей вниз по уровням организации;
Горизонтальное делегирование — передача права принимать решения сотрудникам, не являющимися руководителями в данной структуре.

Как правило, делегированию подлежат такие виды работы, как:

документационная и рутинная работа;
деятельность, требующая специализации;
малозначительные и частные вопросы;
подготовительная деятельность.

В то же время, существует совокупность некоторых управленческих задач, которые могут найти решение только в лице руководителя. Выполнение таких задач, обладает высокой степенью риска, содержит вопросы стратегической важности, либо обладает долей конфиденциальности. Такие решения должны быть приняты с учетом .
Часто, к таким вопросам относятся:

Принятие важных для организации решений;
Установление целей и перспективных направлений компании;
Выработка политики предприятия;
Осуществление руководства сотрудниками;
Задачи с высоким уровнем риска;
Дела, исключительной компетентности;
Вопросы, имеющие доверительное свойство.

Принципы, правила и степени делегирования полномочий

Делегирование для эффективного управления должно основываться на определенных принципах, а именно:

Уровень исполнения и действия, которые нужно выполнить должны быть четко определены;
Время исполнения и отчет о результатах обязательно должно устанавливаться начальником;
Коллектив или конкретный сотрудник, на которого возлагаются обязанности необходимо вовремя информировать о всем объеме работы;
Подчиненные должны быть информированы в срок по поводу всех переданных полномочий;
Руководитель обязан оценивать сроки и результаты достижения желаемой цели;
Делегирование необходимо организовывать последовательно, а не стихийно;
Сотрудники должны иметь свободную возможность выбора заданий.

Для грамотного построения системы делегирования, каждый начальник обязан соблюдать некоторые особенности и правила при руководстве:

Информированность своих заместителей и сотрудников о передаче полномочий;
Лояльность по отношению к подчиненным;
Поддержка и взаимопонимание с субъектом делегирования;
Оказание необходимого содействия на исполнителя;
Предоставление подчиненному свободы в принятии решений;
Ограничение контролирующих полномочий в отношении сотрудника;
Своевременное получение информации о ходе выполняемой работы.

Степени передачи полномочий различаются по следующим основаниям:

Полное делегирование. В этом случае подчиненный выполняет объем работы полностью и несет за нее ответственность перед руководящим составом;
Ограниченное делегирование. Сотрудник, которому поручено задание выполняет работу, только в очерченных рамках, а ответственность за итоги несет вместе с непосредственным начальником;
Нулевое делегирование. Подчиненный выполняет делегированную работу, однако ответственность за нее несет руководитель;
Обратное делегирование. Получив задание, сотрудник передает пакет полномочий своему начальнику.

Причины нежелания делегирования полномочий

Существуют вполне оправданные риски, согласно которым руководитель может опасаться делегировать свои полномочия заместителям и другим сотрудникам. Начальствующий состав может осознать нежелание передавать свои задания другим подчиненным по нескольким причинам, самые актуальные из них — это:

Отсутствие доверия подчиненному;
Боязнь получения отрицательных результатов работы;
Неумение правильно распределять работу;
Понимание собственной незаменимости и уверенность в том, что никто больше не в силах исполнять обязанности руководителя.

В то же время, подчиненные могут высказать нежелание получать дополнительные задания по причинам:

Боязнь критики от руководителя за ошибки в процессе работы;
Отсутствие исчерпывающей информации, объясняющей выполнение задания;
Неуверенность в своих силах;
Отсутствие мотивации для принятия ответственности за дополнительные задания.

Таким образом, секрет эффективного руководителя заключается в том, чтобы грамотно распределять обязанности между сотрудниками и следить за организацией трудового процесса. При этом, начальник должен взять на себя ответственность за достижение поставленных целей и применять методы мониторинга и контроля за осуществлением трудовой деятельности.

Вконтакте

Делегирование – это передача определенных задач от сотрудника сотруднику. Это неотъемлемая часть деятельности любой компании. Метод делегирования используется в любом коллективе, даже если сам этот термин не используется. Однако эффективность передачи полномочий зависит от правильности проведения этого мероприятия.

Понятие делегирования

Делегирование – это мероприятие по передачи функций от управляющего лица другим работникам. Руководитель ставит перед сотрудником определенные задачи, наделяет его полномочиями для их решения. Самый распространенный пример делегирования – работа по должностной инструкции. Принцип передачи полномочий позволяет руководителю избавиться от самой рутинной работы и заняться только решением приоритетных задач. Если в малой компании управленец еще может справляться со всеми своими функциями самостоятельно, то на большом предприятии это – невыполнимая задача.

Цели делегирования

Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:

Снижение нагрузки на руководящий состав.
Увеличение эффективности работы каждого звена.
Повышение заинтересованности сотрудников в труде.

Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия. Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.

Принципы эффективного делегирования

Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:

Единоначалие. Делегировать задачи может только непосредственный руководитель сотрудника. Над каждым работником может стоить только один менеджер. Руководитель высшего звена не может делегировать задачи менеджерам низшего звена. Задачи в данном случае передаются руководителям среднего звена.
Ограничение. При использовании инструмента принципиальна правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем закрепляется фиксированное число подчиненных. Руководитель не может передавать свои функции не своим подчиненным.
Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещается передавать функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.
Закрепление ответственности. Если руководитель передает определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него ответственности за ее невыполнение.
Передача ответственности. Если управленец передает сотруднику определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.
Отчетность. Все нюансы выполнения задач, в том числе нарушение графика и прочее, должны фиксироваться в отчетах.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.

Разновидности полномочий

При использовании инструмента нужно понять особенности полномочий, которые передаются. Под полномочиями понимаются ресурсы для исполнения поставленной задачи. Рассмотрим основные формы полномочий:

Линейные. В этом случае действует вертикальная система власти. То есть полномочия передаются от руководителей высшего звена руководителям среднего звена, от управленцев среднего звена управленцам низшего звена.
Штабные. Полномочия передаются вне вертикальной системы.

Существует две формы управления: централизованная и децентрализованная. В первом случае большая часть решений принимается высшим руководством. Во втором случае решение важных задач может быть доверено сотрудникам, не относящимся к высшему звену. В последнем варианте сотрудники получают доступ к решению более творческих задач.

Базовые правила передачи полномочий

Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:

Делегирование и жесткая централизация противоречат друг другу. Имеет смысл передавать важные полномочия руководителям среднего и низшего звена.
Основная цель делегирования – обеспечение развития предприятия.
При передаче полномочий нужно принимать во внимание занятость сотрудника. Если работник сильно занят, не стоит поручать ему дополнительные обязанности.
При делегировании нужно всегда предусматривать риск того, что сотрудник не справится с задачей. Учет риска позволит его предотвратить. К примеру, можно задавать предварительные сроки, чтобы оставалось время до основного срока.
Руководитель должен брать на себя ответственность за ошибки, допущенные сотрудником, которому передана задача.

К СВЕДЕНИЮ! Большинство руководителей опасаются делегирования из-за страха того, что сотрудник не справится с задачей. Поэтому именно управленец должен «думать» за работника, предотвращать риск провала проекта. Наиболее простой инструмент – контроль выполнения задачи на каждом этапе ее исполнения.

Что не стоит доверять своим подчиненным?

При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:

Разработка целей деятельности предприятия.
Принятие решений, которые меняют политику компании.
Контроль над результатами деятельности.
Задачи высокой важности, которые сопряжены с большим риском.
Срочные задачи, для контроля над результатами которых нет времени.
Передача полномочий.

Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.

К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.

Передача полномочий руководителя.
Создание правильной рабочей атмосферы.
Контроль деятельности сотрудников.
Анализ поступающей информации.
Решения, касающиеся развития предприятия.

Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.

Цели и принципы делегирования — Сайт о кадрах и управлении

Руководитель фирмы или отдела не может в одиночку заниматься всеми делами. Поэтому на него ложится важнейшая задача – сделать так, чтобы подчиненные качественно выполняли определенные задачи. Этого можно достигнуть путем делегирования полномочий. Об основных принципах делегирования полномочий читайте в данной статье.

Содержание статьи:

Что такое делегирование

Этот процесс предполагает не перекладывание своей ответственности и работы на подчиненных, а ее грамотное распределение между всеми работниками компании.

Это делается для повышения результативности деятельности всей компании в целом.

Цели делегирования

К основным целям делегирования можно отнести:

Разгрузка работников вышестоящих управленческих должностей, освобождение их от текучки и создание оптимальных условий для решения важнейших стратегических и перспективных задач управленческого характера;
Повышение дееспособности работников нижестоящих должностей;
Активизация «человеческого фактора», повышение вовлеченности сотрудников в трудовой процесс.

Принципы делегирования полномочий в менеджменте

Основными принципами делегирования являются:

Принцип единоначалия. Он является ключевым. Он означает, что у каждого сотрудника должен быть один единственный начальник, у которого он будет находиться в подчинении.
Ограничения. За каждым работником управленческой должности должно быть закреплено конкретное число сотрудников. Он имеет право управлять только ими.
Принцип обязанностей и прав. Он означает, что нельзя давать работнику больше полномочий, чем прописано в его должностных обязанностях.
Закрепления ответственности. Процесс делегирования полномочий не снимает ответственности с управляющего фирмы.
Принцип передачи ответственности. При делегировании полномочий управляющий должен знать, что все задачи будут исполнены.
Принцип отчетности. Если произошли какие-либо отклонения от выполнения задач, необходимо составить отчет для директора компании.

Правила делегирования

Необходимо брать в учет занятость сотрудника. Загруженный сотрудник не сможет качественно справиться с доп. задачами, полученными от руководства.
Делегировать полномочия нужно с пользой для фирмы.
Власть не нужно концентрировать в одном месте.
Планы необходимо формировать с возможной вероятностью делегата на ошибку.
Ответственность за исполнение делегатом работы ложится на руководителя фирмы.

Этапы делегирования

Делегирование полномочий осуществляется в несколько этапов:

Поручение подчиненным определенных индивидуальных заданий.
Предоставление подчиненным ресурсов и полномочий, необходимых для исполнения полученных заданий.
Формулирование обязательств подчиненных работников выполнить порученные им задачи.

Преимущества делегирования

Процесс делегирования обладает следующими преимуществами:

Директор компании освобождается от исполнения рутинных задач и получает время на решение важных стратегических вопросов;
Благодаря делегированию, работники могут повысить уровень своей квалификации.

Определение, характеристики, элементы и типы

Здесь мы подробно разъясняем значение и определение делегирования, его характеристики, элементы и типы.

Делегирование — это административный процесс, позволяющий добиться того, чтобы другие выполняли задачи, возлагая на них ответственность. Все важные решения принимаются на высшем уровне Советом директоров. Исполнение поручено Генеральному директору. Главный исполнительный директор поручает эту работу руководителям отделов, которые, в свою очередь, делегируют полномочия своим подчиненным.Каждый начальник делегирует полномочия подчиненным для выполнения определенной работы. Процесс переходит на уровень, на котором выполняется фактическая работа. Человек, на которого возложена ответственность за конкретную работу, получает необходимые полномочия для ее выполнения.

Существует предел, до которого человек может контролировать подчиненных. Когда количество подчиненных вырастет сверх установленного, ему придется передать свои полномочия другим лицам, которые будут осуществлять надзор за ним. О менеджере судят не по работе, которую он фактически выполняет сам, а по работе, которую он выполняет через других.Он распределяет обязанности и полномочия своих подчиненных и обеспечивает достижение желаемых организационных целей.

Определения :

Шестигранник:

Передача части или ответственности и полномочий другому и установление ответственности за исполнение ».

О.С. Hiner:

«Делегирование имеет место, когда одно лицо дает другому право выполнять работу от своего имени и от своего имени, а второе лицо принимает на себя соответствующую обязанность или обязательство делать то, что от него требуется.”

Дуглас К. Бэзил:

«Делегирование означает способность менеджера разделить свое бремя с другими. Он состоит из предоставления полномочий или права на принятие решений в определенных определенных областях и возложения на подчиненных ответственности за выполнение поставленной задачи ».

Ch Характеристики делегирования:

Склонность — это наделение подчиненных полномочиями в определенной области и возложение на них ответственности за результаты.

Делегирование имеет следующие характеристики:

1. Делегирование имеет место, когда руководитель передает часть своих полномочий подчиненным.

2. Делегирование происходит только тогда, когда лицо, делегирующее полномочия, имеет эти полномочия, т.е. менеджер должен обладать тем, что он хочет делегировать.

3. Подчиненным передается только часть полномочий.

4. Менеджер, делегирующий полномочия, может уменьшить, усилить или вернуть их.Он полностью контролирует деятельность подчиненных даже после делегирования.

5. Передаются только полномочия, а не ответственность. Менеджер не может отказаться от ответственности, делегируя полномочия подчиненным.

Элементы делегирования: Делегирование включает следующие три элемента:
1. Передача ответственности:
Первым шагом в делегировании полномочий является передача работы или обязанностей подчиненному i.е. передача полномочий. Начальник просит своего подчиненного выполнить определенную задачу в определенный период времени. Это описание роли, отведенной подчиненному. Обязанности с точки зрения функций или задач, которые должны быть выполнены, составляют основу процесса делегирования.
2. Предоставление полномочий:
Предоставление полномочий — второй элемент делегирования. Делегатору предоставляются полномочия подчиненным для выполнения поставленной задачи.Делегирование ответственности с полномочиями бессмысленно. Подчиненный может выполнять работу только тогда, когда у него есть полномочия, необходимые для выполнения этой задачи.
Власть проистекает из ответственности. Это полномочия отдавать приказы или приказы, делегированные начальником, чтобы позволить подчиненному выполнять свои обязанности. Начальник может передать его, чтобы подчиненный мог должным образом выполнить порученную ему работу. Должен быть баланс между властью и ответственностью.Начальник должен делегировать достаточные полномочия для выполнения порученной работы.
3. Создание подотчетности:
Ответственность — обязанность подчиненного выполнять возложенные на него обязанности. Делегирование накладывает на подчиненного обязанность выполнить задачу, возложенную на него начальником. Когда работа назначается и делегируются полномочия, тогда подотчетность является побочным продуктом этого процесса.
Полномочия передаются, чтобы конкретная работа была выполнена по желанию.Это означает, что делегат должен обеспечить выполнение порученной ему работы. Власть движется вниз, а подотчетность — вверх. Нисходящий поток полномочий и восходящий поток подотчетности должны иметь паритет на каждой позиции иерархии управления. Подчиненный должен быть подотчетен только одному начальнику. Единая подотчетность улучшает работу и дисциплину.
Типы делегирования:
Делегирование может быть следующих видов:
Общее или специальное делегирование:
Когда предоставлены полномочия для выполнения общих управленческих функций, таких как планирование, организация, руководство и т. Д.подчиненные менеджеры выполняют эти функции и обладают полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей. Генеральный директор осуществляет общий контроль и время от времени направляет подчиненных.
Конкретное делегирование может относиться к конкретной функции или назначенной задаче. Полномочия, делегированные руководителю производства для выполнения этой функции, будут особым образом делегированы. Различные руководители отделов получают определенные полномочия для выполнения своих ведомственных обязанностей.
Официальное или неофициальное представительство:
Формальное делегирование полномочий является частью организационной структуры. Всякий раз, когда человеку назначается задача, ему также даются необходимые полномочия. Этот тип делегирования является частью нормального функционирования организации. Каждому человеку автоматически предоставляются полномочия в соответствии с его обязанностями. Когда руководитель производства получает полномочия по увеличению производства, это формальное делегирование полномочий. Неформальное делегирование возникает не по должности, а по обстоятельствам.Человек может взяться за конкретную задачу не потому, что она была ему поручена, а потому, что она необходима для выполнения его обычной работы.
Боковое смещение :
Когда человеку делегируются полномочия для выполнения задачи, ему может потребоваться помощь нескольких человек. Для получения официальной помощи от этих лиц может потребоваться время. Он может косвенно связываться с людьми, чтобы получить их помощь в выполнении работы, сократив время формального делегирования. Когда полномочия делегируются неформально, это называется боковым делегированием.
Зарезервированные и делегированные полномочия :
Делегатору может не понравиться делегировать все полномочия подчиненным. Полномочия, которые он сохраняет за собой, называются зарезервированными полномочиями, а полномочия, закрепленные за подчиненными, — делегированными полномочиями.
Предварительные требования для делегирования:
Каждый начальник старается сохранить как можно больше власти. Объем работы или обстоятельства могут заставить делегацию опускаться.Если полномочия не будут делегированы добровольно, это не принесет желаемых результатов. Важно, чтобы соответствующие полномочия спускались вниз, чтобы работа выполнялась гладко и эффективно. Процесс делегирования будет завершен только при выполнении следующих условий.
Готовность к делегированию :
Первым условием делегирования полномочий является готовность начальника расстаться со своими полномочиями. Если начальник психологически не готов оставить свои полномочия, делегирование не будет эффективным.Если начальник вынужден делегировать полномочия вниз без его сладкой воли, он будет пытаться изобрести методы, чтобы помешать работе подчиненного. Он может затенять подчиненного до такой степени, что каждое решение выполняется с одобрения начальника, или исполнение может проходить через него под его пристальным вниманием. Лучше не делегировать полномочия, если начальник морально не подготовлен к этому.
Климат доверия и уверенности :
Среди начальства и подчиненных должна быть атмосфера доверия и уверенности.Подчиненным должно быть предоставлено достаточно возможностей или реальных рабочих ситуаций, в которых они используют свой талант и опыт. В случае, если они допускают ошибки, начальство должно направлять и исправлять их. Начальство должно доверять своим подчиненным и не воспринимать их как своих конкурентов. Атмосфера доверия и уверенности поможет подчиненным учиться и расти, а это поможет процессу делегирования полномочий.
Вера в подчиненных :
Иногда начальство не делегирует полномочия из опасения, что подчиненные не смогут справиться с работой самостоятельно.Не уверены в качествах подчиненных и не хотят рисковать. Начальник может чрезмерно осознавать свои навыки и компетентность, в результате чего он не решается делегировать полномочия. Начальникам следует избегать такого мышления и отношения. Они должны верить в своих подчиненных и, скорее, помогать им в правильном обучении работе. В конце концов, начальство тоже многому научилось у своего начальства, и нынешние подчиненные также должны взять на себя более высокие обязанности.Атмосфера веры поможет подчиненным быстрее узнать вещи и взять на себя больше ответственности.
Страх перед руководителями :
Начальники часто опасаются, что подчиненные не возьмут верх, если на них возложат более высокую ответственность. Это случай комплекса неполноценности. Начальство может привести много логических доводов в пользу делегирования полномочий, но этот страх является одной из важных причин. Начальникам следует избегать такого мышления и положительно относиться к подчиненным.
Подчиненных следует поощрять брать на себя больше обязанностей, и они будут больше уважать начальство, а их способность доверять своим подчиненным и, скорее, помогать им в правильном изучении работы. В конце концов, начальство тоже многому научилось у своего начальства, и нынешние подчиненные также должны взять на себя более высокие обязанности. Атмосфера веры поможет подчиненным быстрее узнать вещи и взять на себя больше ответственности.
Страх перед начальством:
Начальники часто опасаются, что подчиненные не возьмут верх, если на них возложат более высокую ответственность.Это случай комплекса неполноценности. Начальство может привести много логических доводов в пользу делегирования полномочий, но этот страх является одной из важных причин. Начальникам следует избегать такого мышления и положительно относиться к подчиненным. Подчиненных следует поощрять брать на себя больше обязанностей, и они будут больше уважать начальство и их способности.
Делегирование полномочий: определение и руководство
Знание того, как и когда назначать задачи нужным людям, является ценным навыком.Эффективный менеджер может делегировать полномочия членам команды и принимать соответствующие меры, чтобы гарантировать, что они выполнят каждую задачу, как ожидалось. В этой статье мы дадим определение делегированию полномочий и рассмотрим, как его использовать на рабочем месте.
Что такое делегирование полномочий?
Передача полномочий — это процесс передачи ответственности за задачу другому сотруднику. Как менеджер, вы обычно можете передать ответственность любому из ваших непосредственных членов команды. Затем этот сотрудник может решить делегировать некоторые из этих обязанностей членам своей команды, если это необходимо.
Цель делегирования полномочий — обеспечить продуктивное и хорошо функционирующее рабочее место. При правильном выполнении этот процесс может принести пользу вам, вашим сотрудникам и бизнесу в целом за счет:
Повышения производительности. Это позволяет сотрудникам выполнять работу быстрее, поскольку задачи распределяются между группой лиц, а не одним человеком, выполняющим все необходимые шаги.
Непрерывность. Если вы заняты другими задачами или отсутствуете на работе, другие сотрудники могут выполнять некоторые или все ваши обязанности, чтобы обеспечить непрерывную продуктивность и эффективность.
Развитие персонала. Когда вы делегируете задачи членам своей команды, сотрудники получают возможность улучшить свои навыки и продемонстрировать свои способности в определенной области, например лидерские качества и навыки межличностного общения.
Мотивация сотрудников. Сотрудники могут быть более склонны работать с максимальной отдачей, когда им доверяют новые обязанности.
Возможности карьерного роста. Делегирование задач сотрудникам нижнего уровня дает им опыт и развитие навыков, необходимых для потенциального продвижения по службе в организации.
Связано: как стать успешным руководителем группы
Способы делегирования полномочий
Есть несколько способов передать обязанности сотрудникам в зависимости от потребностей вашего рабочего места. Вы можете использовать следующие типы делегирования полномочий для назначения задач различным членам команды на рабочем месте:
Отделы
Вы можете делегировать контроль над определенным отделом другому сотруднику.Например, если вы генеральный директор, вы можете передать директору по маркетингу полномочия над всем отделом маркетинга.
Проекты
Вы можете назначить сотрудника или группу сотрудников для выполнения конкретного проекта от начала до конца. В отделе маркетинга директор по маркетингу может назначить рекламную кампанию менеджеру проекта, который собирает команду копирайтеров и дизайнеров для совместной работы над проектом.
Принятие решений
Вы можете дать одному из своих сотрудников право принимать определенные решения, чтобы вы могли сосредоточиться на другой работе.Например, в качестве директора по маркетингу вы можете делегировать полномочия помощнику директора по маркетингу нанимать сотрудников для отдела, когда это необходимо.
Анализ
Если вам нужна дополнительная информация, вы можете попросить сотрудников провести подробное исследование по теме. Если вы руководитель маркетингового проекта, вы можете попросить аналитиков отдела изучить демографическую статистику целевой аудитории их рекламной кампании.
Административные процессы
Вы также можете делегировать административные задачи, такие как ввод данных, другим сотрудникам.Например, как менеджер по маркетингу, вы можете назначить коммуникацию с клиентом (планирование встреч, последующие электронные письма и т. Д.) Ассистенту по маркетингу.
В любой из этих категорий делегирование полномочий может быть временным или постоянным. Сотрудники выполняют временные задачи на разовой или краткосрочной основе, в то время как текущие задачи включают в себя долгосрочные обязанности, которые становятся неотъемлемой частью роли сотрудника.
Подробнее: Стили управления: обзор и примеры
Как делегировать полномочия
Успешное делегирование полномочий требует четко определенных ожиданий, мониторинга прогресса и оценки результатов.Используйте следующие шаги для эффективного делегирования полномочий:
1. Назначьте задачи
Выберите сотрудника или сотрудников, которым будет поручена задача, чтобы согласовать объем работы с сотрудником или группой сотрудников с опытом, необходимым для завершите это.
2. Четко сформулируйте ожидания
Сообщите об обязанностях, которые вы назначаете сотруднику или сотрудникам, подробно изложите свои ожидания и установите сроки для любых срочных задач.Разъяснение ожиданий в начале дает им руководство, необходимое для того, чтобы сразу начать работу и завершить ее правильно и эффективно.
3. Регулярно отслеживайте прогресс
Периодически запрашивайте обновления у своих сотрудников, чтобы отслеживать ход выполнения каждой делегированной задачи. Вы можете запланировать регулярные встречи со своими сотрудниками, чтобы получить более подробную информацию о задачах, за которые они несут ответственность. Отслеживая прогресс в процессе, вы можете вносить исправления или рекомендации по мере необходимости и обеспечивать своевременное выполнение каждой задачи.Этот шаг также позволяет вам оставаться на связи, если возникнут вопросы или проблемы.
4. Практикуйте подотчетность
Оцените качество работы, чтобы убедиться, что члены вашей команды выполняют ее правильно. В случае временного делегирования полномочий этот шаг может включать однократный анализ после завершения задачи. Для постоянного делегирования полномочий вы можете время от времени проводить обзоры производительности, чтобы оценить работу сотрудника. Ваши отзывы должны быть конструктивными, будь то положительные или отрицательные, чтобы помочь им улучшить свою работу и развить свои навыки.
Связано: Навыки лидерства: определения и примеры
Эти шаги помогают сформировать четкие ожидания во время передачи полномочий на рабочем месте. Каждый из ваших сотрудников должен точно понимать, насколько они контролируют проект и чего вы от них ожидаете. В свою очередь, вы должны предоставить честную обратную связь об их работе, чтобы сотрудник мог признать их сильные стороны и улучшить будущие проекты.
Использование этого метода передачи полномочий создает взаимовыгодные отношения между вами и членами вашей команды.Хотя вы можете высвободить время, делегировав задачу другому человеку, ваш сотрудник также может взять на себя новые обязанности, которые могут повысить его ценность на рабочем месте.
Управление делегированием — понимание лидерства
© Shutterstock.com | Энкулеску Мариан Владут
Считайте, что вам дали новое задание. Ваш первый инстинкт как менеджера — передать это своим подчиненным или вы думаете, что вы должны сделать это сами?
Вы, как менеджер, столкнетесь с множеством подобных ситуаций, и один из способов справиться с управлением и выполнением задач — это использовать метод, называемый управлением делегированием.Давайте посмотрим, что влечет за собой этот стиль и процесс, почему это важно и как вы можете эффективно делегировать полномочия в качестве менеджера.
ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛЕГАЦИЕЙ?
Давайте начнем с изучения концепции управления делегированием. Самый простой способ понять стиль — просто взглянуть на две концепции, из которых он состоит: управление и делегирование. Менеджмент — это « процесс взаимодействия или управления вещами или людьми ». Это прекрасно иллюстрирует видео ниже:

По сути, вы обеспечиваете выполнение различных задач, контролируя, управляя и направляя различные типы ресурсов.Ресурсы могут быть людьми или финансами и оборудованием, которое вы можете использовать для достижения своих целей. Все это также указывает на другой важный элемент управления: власть или авторитет. Управление включает в себя руководящую должность, в которой ответственное лицо или менеджер имеет право принимать решения по контролю, планированию и управлению. Управление — это иерархия и структура власти и контроля.
А что насчет делегирования? Бизнес-словарь определяет понятие делегирования с точки зрения управления как « разделение или передача полномочий и соответствующей ответственности от работодателя или начальника к сотруднику или подчиненному ».
Итак, вам необходимо иметь определенную власть, и благодаря этому вы можете делиться или передавать часть своих полномочий кому-то другому. Фактически, вы занимаетесь своим управленческим положением и передаете его другому человеку или лицам. В этом смысле делегирование — это обычно улица с односторонним движением, переходящая от вышестоящего к подчиненному. На самом деле вы не можете делегировать задачу или процесс кому-то выше вас в иерархии и условиях полномочий, поскольку у вас, скорее всего, не будет на это полномочий.
Таким образом, управление посредством делегирования — это управление с упором на делегирование. Вы используете функции управления и вместо того, чтобы делать все это и держать всю власть в себе, вы распределяете и разделяете управленческое бремя и власть со своими подчиненными. Например, вместо того, чтобы планировать задачи по разработке нового продукта самостоятельно, вы можете делегировать часть полномочий по принятию решений своему подчиненному. Вместо того, чтобы устанавливать крайний срок для поставленных вами задач, вы говорите команде сделать это.
Очень важно понимать, что управление через делегирование — это не просто передача выполнения задач другим. Управление говорит человеку А о выполнении задачи Б, в то время как делегирование говорит человеку А, что он отвечает за задачу Б, включая любые решения, которые она может включать. Делегирование всегда требует передачи власти и связанных с этим обязанностей.
Тем не менее, существуют разные уровни делегирования. Свобода и ответственность, которые вы передаете, могут варьироваться от низкого уровня до самого высокого уровня.Вы можете ожидать, что человек выполнит А, используя определенные методы или делегируя полное принятие решений. Вот несколько примеров различных уровней делегирования и распределения свободы:
«Следуйте инструкциям» — Стиль делегирования, при котором вы передаете ответственность за выполнение задачи, но предоставляете четкие инструкции о том, как ее выполнять.
«Предоставьте вклад» — Вы передаете ответственность за выполнение задач и принятие решений, связанных с этим, но предоставляете информацию о методах, идеях и т. Д., Чтобы направлять процесс.
«Давайте решать вместе» — Вы разделяете ответственность за принятие решений, связанных с задачами, хотя исполнение лежит на плечах другого человека. Оба имеют равное право голоса в том, как все делается.
«Я окажу поддержку» — Вы передаете человеку всю ответственность и полномочия, но при этом предоставляете любую поддержку и руководство, которые ему могут понадобиться для выполнения задачи.
«Вы выбираете методы, но последнее слово остается за мной» — В рамках этого стиля делегирования вы предоставляете человеку возможность представить вам идеи и предложения, но окончательное право принятия решений остается в ваших руках.Этот человек может предложить вам использовать метод А, но если вы считаете, что Б лучше, вы можете пойти с ним.
«У вас есть полная власть» — Передача полной власти и ответственности другому человеку.
ПОЧЕМУ ВЫ ДОЛЖНЫ ДЕЛЕГИРОВАТЬ?
Но зачем тратить время и силы на делегирование полномочий? Возможно, вы думаете, что делать что-то самостоятельно проще и эффективнее. Даже если вам нужны другие люди для выполнения задач, зачем вам передавать ответственность или полномочия? Каким бы незаменимым вы ни казались, делегирование задач дает очевидные преимущества.
Во-первых, вы обнаружите, что делегирование эффективного инструмента для сосредоточит ваши усилия . Быть менеджером — непростая задача. У менеджмента есть пять общих функций, которые сами по себе показывают, что у менеджеров много дел. Есть много задач, которые нужно выполнить, и много обязанностей, за которыми нужно ухаживать. Чем больше у вас на уме, тем сложнее сосредоточиться на самых важных задачах.
Делегируя, вы существенно сокращаете некоторые из ваших задач и, следовательно, создаете больше возможностей для сосредоточения на ключевых задачах.Не все задачи одинаковы по важности или влиянию. Как менеджер, вы хотите сосредоточиться на наиболее значимых ролях — тех, которые помогают вам и команде добиваться лучших результатов. Сокращая количество задач и отдавая менее важные роли другим, вы гарантируете, что ваше безраздельное внимание будет направлено на достижение максимального воздействия.
Более того, вы не просто сокращаете свою рабочую нагрузку и каким-то образом выбираете « — легкий путь ». Вы также можете использовать делегирование как способ для повышения производительности и вовлеченности сотрудников .Когда вы делегируете полномочия другому человеку, вы по сути говорите ему, что доверяете ему. Вы раздаете власть — вы говорите им, что у них может быть больше власти.
Это имеет значение, потому что вы не позволите никому выполнять задание или обладать этой властью — всегда есть причина для выбора определенного человека, а с точки зрения распределения полномочий и ответственности причина обычно положительная. Для сотрудника повышенная ответственность и чувство доверия со стороны руководства могут привести к повышению мотивации.Подумайте, что вы почувствовали, когда ваш менеджер сказал вам взять на себя ответственность за проект или задачу? Вы, вероятно, почувствовали гордость, почувствовав возможность показать, что вы достойны этого доверия.
Помимо мощного стимула, делегирование может помочь улучшить знания подчиненных . Делегирование части ответственности и полномочий подчиненным может выступать в качестве инструмента развития и обучения. Подчиненный может испытывать дополнительные обязанности и чувствовать, что он может чувствовать при выполнении новых ролей или задач, не меняя должностей в целом.
По сути, вы лишь немного увеличиваете его или ее роль и даете возможность почувствовать большую ответственность. Почему это важно? Что ж, с точки зрения планирования преемственности, развитие ваших подчиненных в управлении может гарантировать, что у вас всегда будет готовый поток талантов. Делегируя некоторые из управленческих обязанностей, вы, по сути, готовите новое поколение менеджеров.
В целом делегирование может помочь сократить время принятия решений .Мало того, что производительность повышается, поскольку сотрудники могут чувствовать себя более мотивированными, но и решения принимаются быстрее, поскольку сила не так сконцентрирована. Если вы, как менеджер, контролируете все решений, ничего не будет сделано, пока вы не согласитесь с действиями. Итак, если вы являетесь менеджером в кафе и все заказы должны быть одобрены вами, вы можете оказаться в ситуации, когда товаров для продажи недостаточно.
Допустим, у вас внезапно наступил напряженный день, и бутерброды у вас заканчиваются быстрее, чем вы думали.Сотрудники должны сначала связаться с вами, объяснить ситуацию, а вам нужно потратить время, чтобы заказать еще. С другой стороны, если вы только что делегировали задачу заказа старшему сотруднику смены в любой момент, он может просто принять во внимание ситуацию и заказать еще бутерброды. Это сэкономит много времени, а также избавит вас от лишнего времени, связанного с другой работой, чтобы разместить заказ.

ПОЧЕМУ ВЫ НЕ ДЕЛЕГИРУЕТЕ?
Если вышесказанное верно и преимущества настолько очевидны, почему делегирование полномочий является трудным делом для многих из нас? Вернитесь к своей реакции на новую задачу.Было ли это из-за «, я просто сделаю это сам, » вместо того, чтобы думать, кто еще может взять на себя эту задачу? Делегирование может быть очень сложным, главным образом потому, что мы так легко думаем, что все будет проще, если мы просто будем выполнять их, а не передавать их вперед. Но это очень важный лидерский навык, который нужно освоить.
Дело не только в вашем высокомерии, хотя я расскажу о смещении самоусиления , которое у нас есть. Но на самом деле мы можем думать, что делегирование занимает гораздо больше времени, чем просто делать что-то над собой.Это связано с тем, что делегирование требует большой начальной подготовки .
Вам нужно принять решение о делегировании, затем выяснить, кому вы собираетесь делегировать, и спланировать способ делегирования (все полномочия / ответственность, расписание и т. Д.). Это действительно кажется большой работой, и легко подумать, что может быть проще просто закончить ее самостоятельно.
Но, как я упоминал ранее, мы также склонны страдать от предвзятости к самоусовершенствованию.По сути, это у всех нас время от времени возникает ноющая мысль: « Я могу сделать это лучше, чем другие ». Это не обязательно всегда неправильно. На самом деле, вы могли бы довести дело до конца и сами, но управление через делегирование также касалось развития ваших подчиненных.
Делая все самостоятельно, вы не даете никому возможности проявить себя и стать лучше. Следовательно, когда дело доходит до делегирования, вопрос не обязательно должен быть таким: « Я лучший человек для выполнения этой задачи / роли? », а скорее« »Это лучшее использование моего времени? ”
3 ОСНОВНЫХ ВОПРОСА ДЛЯ ДЕЛЕГАЦИИ
Как на практике работает управление делегированием? Весь процесс делегирования можно настроить и организовать, сосредоточив внимание на трех основных вопросах: , когда делегировать , , кому делегировать , и , как делегировать .
Когда делегировать?
Хотя делегирование имеет явные преимущества для вас как руководителя и ваших подчиненных, не следует полагать, что все задачи стоит делегировать. Итак, первый вопрос, на который нужно ответить, касается темы , когда делегировать . Чтобы выяснить, подходит ли ситуация для делегирования, следует задать несколько вопросов.
Во-первых, вы должны определить пригодность задачи для целей делегирования с точки зрения ценности, которую процесс делегирования может принести вашей команде.Чтобы понять ценность делегирования по сравнению с отсутствием делегирования, вы должны ответить на три вопроса:
Зависит ли успех задания от моего выполнения? Не все мысли о « Я могу сделать это лучше, » связаны с предвзятостью к самоусовершенствованию. Иногда вещи требуют вашего участия и полного внимания в качестве менеджера. Следовательно, вам нужно взглянуть на задачу и честно проверить, требует ли для ее успеха вас ответственности. Подумайте о последствиях того, что вы делаете это самостоятельно или делегируете часть работы кому-то другому.
Может ли кто-нибудь еще лучше подготовиться для выполнения этой задачи? Пока вы обдумываете первый вопрос, вам нужно подумать, может ли кто-то другой больше подходит для этой роли. Возможно, это требует определенного набора навыков, которыми обладает кто-то из вашей команды. Подумайте об этом как с точки зрения информации , так и с точки зрения навыков .
Создает ли задание хорошую возможность для тренировок для кого-то в команде? Но задачи не следует делегировать только на основании текущего уровня навыков.Как я уже говорил выше, может быть полезно рассматривать задачи как возможность обучения для вашей команды. Поэтому посмотрите на команду и навыки, которым могут научить задания. Возможно, это небольшая работа со сторонними поставщиками, и, делегируя ее младшему члену команды, вы помогаете им развить навыки ведения переговоров.
Вам также необходимо подумать о конкретной задаче и ее пригодности для процесса. Задача может быть полезным инструментом разработки и даже лучше выполняться другим членом команды, но все же не подходить для делегирования.Это сводится к двум основным соображениям:
Ограничения по времени. Вам необходимо изучить график выполнения задачи. Делегирование требует много первоначального ввода. Страдает ли задача от того, что на это время нужно правильно делегировать? У вас есть достаточно времени, чтобы как следует его делегировать, или будет проще закончить, как вы можете?
Влияние на организацию / команду. Вам также следует подумать о том, какие задачи влияют на организацию и ее успех.Это задача с низким или высоким приоритетом? Если что-то пойдет не по плану, будут ли последствия разрушительными для компании или команды? Если у вас есть высокоприоритетная задача, делегирование может быть не очень хорошей идеей, если вы не знаете, что кто-то другой в команде может выполнить ее лучше, чем вы.
Кого делегировать?
После того, как вы определили, что задача подходит для делегирования, вам нужно подумать о том, кого делегировать. Вы же не хотите просто выбрать случайного члена команды и сказать ему: « готово, стойко, вперед, ».Как у менеджера, у вас есть два основных варианта делегирования задач: вы либо делегируете кому-то, кто хорошо подходит для обеспечения отличных результатов, либо вы выбираете того, кто может выполнить и получить опыт от процесса.
В обоих случаях вашей отправной точкой должно быть определение набора навыков человека, , доступности и готовности выполнить задачу . Итак, начните с изучения опыта, знаний и навыков человека. Обладает ли он или она необходимыми навыками для своей роли или опытом в достижении результатов в аналогичных задачах? Какие передаваемые навыки он или она может использовать для выполнения работы? Даже если вы используете делегирование в качестве инструмента разработки, вам необходимо убедиться, что этот человек имеет базовое представление о задаче и о том, как ее выполнить.Этот шаг также поможет вам определить, какие рекомендации и поддержку вам необходимо предоставить.
Затем вам нужно начать проверять доступность человека для этой роли. Заняты ли они сейчас другим проектом? Будет ли у них достаточно времени, чтобы выполнить роль в требуемые сроки? Вы не хотите препятствовать их способности выполнять другие задачи или ставить под угрозу успех процесса, обременяя их большей работой, чем они могут выполнить.
И, наконец, не забывайте учитывать готовность человека выполнить задание.Будет ли он или она процветать под этой дополнительной ответственностью? С нетерпением ждут ли они новых задач и насколько мотивирующим они найдут опыт? Вы хотите, чтобы человек участвовал в делегированном процессе, а не чувствовал, что это тяжелое бремя для него.
Брайан Трейси, тренер и автор по обучению продажам и личному успеху, предлагает использовать релевантную для задачи зрелость как определяющий фактор для эффективного делегирования полномочий. Это означает, что нужно смотреть на зрелость вашей команды с точки зрения того, как долго они были членами команды / организации, и их компетенции в текущей должности.Если у них низкая зрелость, связанная с выполнением задачи, они, вероятно, новички и неопытны.
В таких ситуациях лучше всего работает стиль прямого делегирования. Вам нужно выбрать этих людей, если вы можете или можете точно сказать, что делать, и оказать достаточную поддержку для достижения цели. Когда соответствующая задача зрелость находится на среднем уровне, человек имеет некоторый опыт в этой роли.
Для них Трейси рекомендует делегировать подход управления по целям — показать, чего вы хотите достичь, и позволить им выбрать выбранные ими методы для выполнения работы.Наконец, люди, которые занимаются этой ролью долгое время, обладают высокой зрелостью, связанной с выполнением задачи. В этих случаях вы можете делегировать полномочия любым удобным для вас способом. Вы можете узнать больше о методах Трейси из видео ниже:

Как делегировать?
Вы определили, что задачу стоит делегировать, и начали процесс поиска подходящего человека для этой роли. Все, что осталось, — это собственно процесс делегирования полномочий. Эффективное делегирование осуществляется в три этапа: определяет объем полномочий, , выбирает человека, и контролирует и контролирует процесс .
Во-первых, вам необходимо определить объем делегируемых вами полномочий. Есть три принципа для этого процесса:
Определение желаемых результатов . Чего вы хотите добиться от делегации? Подумайте об этом с точки зрения целей задач и задач делегирования, то есть акцента на успехе результата или на улучшении набора навыков подчиненного.
Ограничения процесса . Что может сделать человек без вашего признания и авторитета? В случае возникновения проблем, они сначала информируют вас или действуют, чтобы спасти ситуацию? Важно определить границы полномочий человека по отношению к поставленной цели.Вы хотите проинформировать их о правилах и положениях, которые регулируют их принятие решений и эффективность.
Границы задания . Кроме того, определите границы задачи и их полномочия. Вы хотите, чтобы они знали, что им нужно делать и когда им нужно это делать.
По сути, вы хотите, чтобы ответственность за задачу соответствовала правильному уровню полномочий. Итак, если работа требует небольшой ответственности, она не окажет большого влияния, независимо от результата, вы хотите сопоставить ее с соответствующим уровнем полномочий.Конечная ответственность всегда будет на ваших руках как на менеджере.
Выбор подходящего человека почти завершен, поскольку вы уже видели who делегирования. Очень важно не забыть выбрать человека, который подходит для этой роли с точки зрения его навыков или может многому научиться на этой роли. Кроме того, будучи убежищем, вы хотите делегировать полномочия кому-то более низкого уровня, чем вы сами.
Последний шаг — надзор и контроль за процессом.Вы должны сделать уровень наблюдения понятным для всех сторон. Как часто вы следите за прогрессом? Вы хотите получать обновления статуса относительно прогресса? Если да, то как часто? Это может помочь прояснить доступные рекомендации и поддержку, чтобы человек не чувствовал себя обделенным в холоде или не знал, когда и как обращаться за помощью.
Важно помнить, что даже если вы делегируете обязанности и полномочия, высшая власть остается в ваших руках. Вы, как менеджер, несете полную ответственность за процесс, даже если вы делегировали определенные задачи другим людям.
КАК ВЫЙТИ УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛЕГАЦИЕЙ?
Итак, теперь вы можете начать делегировать и использовать стиль управления в своих интересах. В то время как выше показаны основные шаги, которые приводят к делегированию, как вы можете обеспечить эффективное управление путем делегирования? Каковы строительные блоки успеха? Вы должны помнить четыре руководящих принципа, чтобы гарантировать, что вы не просто делегируете, а делаете это эффективно. Это:
Включите людей в процесс делегирования. Независимо от того, какие полномочия или полномочия вы делегируете как менеджер, вы хотите вовлечь в процесс своих подчиненных. Делегирование не должно решаться только вами, а затем сообщаться подчиненным. Вы должны убедиться, что ваши подчиненные осознают ваше желание делегировать полномочия и осознают, какие задачи вы собираетесь делегировать. Вы хотите, чтобы подчиненные имели какое-то право голоса в обязанностях, которые они должны взять на себя, и, возможно, даже могли соглашаться или не соглашаться с объемом полномочий и власти, которыми они должны обладать.Привлекая людей к процессу делегирования, вы гарантируете, что они участвуют в процессе с самого начала, и гарантируете, что они осведомлены о новых полномочиях или полномочиях, которыми они обладают.
Сосредоточьтесь на результатах, а не на процессе. Несмотря на то, что вы хотите знать об успехе и ходе выполнения задач на этом пути, вы не должны слишком увлекаться микроменеджментом — в конце концов, вы должны перекладывать ответственность на что-то другое. Ключ к запоминанию — это результат, так называемая большая картина.Вы можете давать предложения, но научитесь немного отпускать. Ваш способ ведения дел не всегда может быть лучшим. Если вы готовы делегировать полномочия, вы должны быть готовы принять разные способы достижения тех же результатов.
Мотивируйте и создавайте сильные структуры обязательств. Сосредоточьтесь на том, чтобы делегирование было мотивирующим, а не внушающим страх. Вы хотите, чтобы ваши подчиненные чувствовали себя воодушевленными и заинтересованными в том, чтобы превратить дополнительные обязанности и власть в инструмент развития. Как вы можете это гарантировать? Убедитесь, что успешное делегирование вознаграждается.Итак, когда ваш подчиненный берет на себя новую ответственность и хорошо ее выполняет, вам нужно вознаградить его. Это не обязательно должно быть финансовым, достаточно просто должного признания хорошо выполненной работы.
Предоставляйте обратную связь по ходу дела. Еще одна важная часть управления делегированием — это обратная связь. Это не только ключ к мотивации и приверженности, но также может гарантировать, что ваши сотрудники извлекут максимальную пользу из процесса. Обратная связь гарантирует, что они смогут извлечь уроки из полученного опыта и использовать его для развития своих талантов.Но вы не просто хотите дать отзыв в качестве менеджера, но также убедитесь, что люди, которые являются частью всего процесса делегирования, могут дать обратную связь по этому поводу. Вы можете улучшить и улучшить структуру и процесс делегирования, попросив участников рассказать о хорошем и о плохом.
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ МЫСЛИ
Когда дела становятся загруженными, можно просто передать задачи другим людям, чтобы они их выполняли. С другой стороны, вы можете подумать, что вы единственный, кто выполняет определенные задачи, и вам трудно делегировать задачи другим людям.Но роль менеджера состоит из разных дел, и вы не можете сделать все в одиночку.
Кроме того, вы также не можете просто давать задания случайным людям, так как это может нанести вред успеху проекта. Обеспечение бесперебойной работы и делегирование полезной функции в качестве функции управления. Управление путем делегирования помогает использовать силу делегирования как инструмент для достижения лучших результатов и помощи людям в улучшении их навыков.
Он позволяет сосредоточить внимание на ваших задачах и может обеспечить более мотивированный персонал, поскольку сотрудники сталкиваются с новыми обязанностями.Итак, если вы хотите лучше использовать свое время и обеспечить получение подчиненными новых навыков, начните делегировать!
Обзор, плюсы и минусы, стратегии и советы
Что такое делегирование?
В менеджменте: теории менеджмента Теории менеджмента — это концепции, относящиеся к рекомендуемым стратегиям менеджмента, которые могут включать такие инструменты, как основы и руководящие принципы, которые могут быть реализованы в современных организациях. Как правило, профессионалы не будут полагаться только на одну теорию управления, делегирование относится к разделению или передаче обязанностей и обычно происходит от начальника (или работодателя) к подчиненному (или сотруднику).Делегирование является критически важным навыком для руководителей любого уровня, и им может быть сложно научиться из-за опасений по поводу отказа от контроля или отсутствия уверенности в способностях других. Делегирование — важная черта для тех, кто работает в команде, и доверие играет решающую роль в его успехе.
Важность делегирования
Делегирование играет важную роль в:
# 1 Эффективность
Делегируя работу другим, человек передает работу людям, чьи навыки лучше подходят для задачи).Например, было бы неэффективно, если бы генеральный директор CEOCEOA, сокращенно от «Главный исполнительный директор», был лицом высшего ранга в компании или организации. Генеральный директор отвечает за общий успех организации и за принятие управленческих решений на высшем уровне. Прочтите должностную инструкцию, сделайте административную работу; это лучше сделать другими. Таким образом, это повышает эффективность отдельных лиц, делегирующих работу, и снижает их стресс.
# 2 Разработка
В случае, когда делегирование работы осуществляется кому-то, кто не очень хорошо разбирается в выполнении задачи, делегирование может играть важную роль в коучинге Поддерживающее лидерство Поддерживающее лидерство — это стиль лидерства, при котором менеджер не просто делегировать задачи и получать результаты, но вместо этого поддерживает сотрудника до завершения задачи.Основным преимуществом поддерживающего лидерства является то, что менеджер будет работать с сотрудником до тех пор, пока он или она не получит полномочий и навыков и не будет обучать других. Это один из важных способов помочь им приобрести новые навыки.
Преимущества делегирования
Делегирование задач другим дает следующие преимущества:
Дает вам время и возможность сосредоточиться на задачах более высокого уровня
Дает другим возможность учиться и развивать новые навыки
Развивает доверие между работниками и улучшение коммуникации
Повышает эффективность, продуктивность и управление временем Управление временем Управление временем — это процесс планирования и контроля того, сколько времени нужно потратить на определенные действия.Хорошее управление временем позволяет человеку выполнить больше за более короткий период времени, снижает стресс и ведет к успеху в карьере. В этом руководстве представлен список основных советов по эффективному управлению временем
Рекомендации по делегированию задач
Хотя делегирование задач повышает эффективность и продуктивность, а также улучшает управление временем, важно правильно делегировать задачи. Вот несколько вещей, о которых следует помнить:
Убедитесь, что цели ясны и что человек, который берет на себя дополнительную ответственность, имеет инструменты, чтобы сделать это хорошо.
Спрашивайте о любых проблемах и будьте открыты для предложений и идей.
Укажите, сколько времени и / или денег нужно потратить на делегированную задачу.
Используйте силу личности — каждый человек обладает уникальными навыками и талантами. Делегируйте работу, которая, вероятно, приведет к повышению общей эффективности.
Выполняя долгосрочные делегированные задачи, следите за тем, чтобы ваши сотрудники были на правильном пути.
Сложность делегирования работы
Несмотря на очевидные преимущества делегирования работы, многие предпочитают этого не делать.На самом деле, многие люди считают, что для них более эффективно делать все самостоятельно. Есть несколько причин, по которым человек может не захотеть делегировать работу другим:
# 1 Делегирование не устраняет подотчетность
Хотя вы отказываетесь от ответственности, когда делегируете задачу, делегат в конечном итоге несет ответственность за ее выполнение. успех или провал задачи. Тем не менее, передача успеха тому, кто выполнял большую часть работы, является хорошей стратегией для поддерживающего лидерства. Поддерживающее лидерство. Поддерживающее лидерство — это стиль лидерства, при котором менеджер не просто делегирует задачи и получает результаты, а вместо этого поддерживает сотрудника до завершения задачи.Основным преимуществом поддерживающего лидерства является то, что менеджер будет работать с сотрудником до тех пор, пока он или она не получит полномочий и навыков.
# 2 Делегирование приводит к потере контроля
Многие люди считают, что они могут выполнять работу более эффективно, чем другие. Чувство потери контроля над задачей не позволяет многим перекладывать работу на других.
# 3 Делегирование требует наставничества и времени
Делегирование требует обучения тому, как выполнять задачу.Передача работы кому-то другому требует от менеджера наставничества и обеспечения того, чтобы человек выполнил задачу. Делегатору может потребоваться потратить столько же времени на обучение другого человека тому, как выполнять задание, так и самому выполнить задание.
Делегирование важно в любой организации. Фактически, в опросе, проведенном Стэнфордским университетом в 2013 году, 35% руководителей указали, что делегирование — это то, что им необходимо улучшить, в то время как 37% заявили, что они активно пытаются улучшить свои навыки делегирования.
Примеры делегирования полномочий
Расширение возможностей ваших сотрудников
Atlantic Properties — это компания по недвижимости, которая недавно наняла двух новых стажеров, Карла и Дэйва. Менеджер недавно был переполнен инвестиционными возможностями, и у него не было времени для выполнения других задач, таких как написание предложений и общение с ключевыми заинтересованными сторонами.
До прихода в Atlantic Properties Карл был автором контента, а Дейв работал в колл-центре. Менеджер решает использовать сильные стороны каждого стажера и поручает Карлу писать предложения, а Дейву разговаривает с ключевыми заинтересованными сторонами.Менеджер рассказывает, как стажеры справляются с задачей, и дает подробные инструкции о том, как их выполнять. Кроме того, менеджер периодически проверяет каждого стажера, чтобы убедиться, что они все делают правильно.
Наем помощника
Кармен недавно основала новую компанию в Ванкувере, которая занимается переворотом домов. Бизнес-модель компании основана на владении домом на короткий период времени и его продаже на рынке с целью получения быстрой прибыли.
Кармен — единственный основатель компании, и она все делала сама — маркетинг, бухгалтерский учет, бизнес-стратегии и т. Д. Фактически, она была перегружена работой до такой степени, что не может сосредоточиться на том, что у нее получается лучше всего — на поиске выгодных сделок. на рынке жилья перевернуть. Чтобы снять стресс и повысить свою эффективность, она решает нанять младшего бухгалтера и менеджера по маркетингу, которым они будут делегировать работу. Таким образом, Кармен может сосредоточиться на том, что у нее получается лучше всего — на повышении эффективности и снижении стресса.
Дополнительные ресурсы
Спасибо за то, что прочитали руководство CFI по делегированию. CFI предлагает программу сертификации финансового моделирования и оценки (FMVA) ™ FMVA®. Присоединяйтесь к более 850 000 студентов, которые работают в таких компаниях, как Amazon, J.P. Morgan и Ferrari, для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы:
Адаптивное адаптивное лидерство Адаптивное лидерство — модель лидерства, которую представили Рональд Хейфец и Марти Лински.Хейфец определяет это как акт мобилизации группы людей для решения сложных задач и победы в конце. Восприятие людьми лидерства в настоящее время сильно отличается от прежнего
Мораль сотрудников Мораль сотрудников Мораль сотрудников определяется как общее удовлетворение, мировоззрение и чувство благополучия, которые сотрудник испытывает на рабочем месте. В других
качествах лидерства Черты лидерства Черты лидерства относятся к личным качествам, которые определяют эффективных лидеров.Лидерство относится к способности человека или организации направлять отдельных лиц, команды или организации к достижению целей и задач. Лидерство играет важную роль в управлении
Навыки управления Навыки управления Навыки управления можно определить как определенные атрибуты или способности, которыми должен обладать руководитель для выполнения конкретных задач в
Элементы делегирования: значение, процесс и сравнение
Все, что вам нужно знать об элементах делегирования.Разделение работы и полномочий между менеджером и его подчиненными называется делегированием.
Процесс делегирования позволяет человеку назначить рабочую задачу своим подчиненным и предоставить им необходимые полномочия для ее успешного выполнения.
Помогает выполнять работу в срок, снижает нагрузку на руководителей, мотивирует и развивает подчиненных.
Другими словами, делегирование — это процесс, который позволяет человеку поручать работу другим и делегировать им соответствующие полномочия для ее выполнения.
Передача полномочий состоит из трех элементов: — 1. Ответственность, 2. Полномочия и 3. Подотчетность.
Каковы три элемента делегирования: ответственность, полномочия и подотчетность
Элементы делегирования — ответственность, полномочия и подотчетность (с особенностями и различиями)
Есть три элемента делегирования: ответственность, полномочия и подотчетность.
Подробное описание , из которых следующие:
(1) Ответственность :
Ответственность — обязанность подчиненного надлежащим образом выполнять возложенные на него обязанности.Когда начальник поручает работу своему подчиненному, ответственность за выполнение этой работы ложится на подчиненного.
Это означает, что слово «ответственность» вступает в игру только после того, как задание было назначено. Таким образом, назначить задание можно назвать назначением ответственности.
Характеристики :
(i) Ответственность может быть возложена на другое лицо.
(ii) Суть ответственности — быть послушным.
(iii) Он возникает из-за отношения «начальник-подчиненный».
(2) Полномочия :
Власть означает право принимать решения. Решение может быть связано с использованием ресурсов, а также с тем, что делать или не делать.
Характеристики :
(i) Полномочия могут быть переданы (делегированы) другому лицу.
(ii) Это связано с должностью (при смене должности меняются даже полномочия).
(iii) Это делает возможным выполнение решений.
(iv) Власть — это ключ к управленческой работе, потому что должность без полномочий не может быть управленческой должностью.
Разница между полномочиями и ответственностью:
Администрация:
1. Значение — Право принимать решения.
2. Делегирование — Полномочия могут быть делегированы.
3. Происхождение — это происходит из-за официальных должностей в организации.
4. Сущность — Суть власти заключается в выполнении решений.
Ответственный:
1. Значение — назначенное задание.
2. Делегирование — «Ответственность за» может быть делегирована, но ответственность перед »(которая также известна как конечная ответственность или подотчетность) не может быть делегирована.
3. Происхождение — Возникает из-за отношений старшего и подчиненного.
4. Сущность — Суть ответственности заключается в выполнении обязанностей.
(3) Отчетность :
Подотчетность означает ответственность подчиненного перед своим начальником за свою работу.Другими словами, когда начальник поручает работу / работу или ответственность своим подчиненным, одновременно он дает им полномочия, которые заставляют рабочих (подчиненных) подотчетны своему начальнику за выполнение работы.
Характеристики :
(i) Ответственность не может быть передана другому лицу.
(ii) Только по отношению к делегатам.
(iii) Его основа — отношения старшего подчиненного.
(iv) Он возникает из-за делегирования полномочий.
Разница между ответственностью и подотчетностью :
Ответственный:
1. Значение — назначенное задание
2. Делегирование — Ответственность (ответственность) или работа может быть делегирована другому лицу.
3. Происхождение — Отношения между старшим и подчиненным.
Отчетность:
1. Значение — Подотчетность начальнику за выполненную работу.
2. Делегирование — Подотчетность (ответственность) не может быть передана другому лицу.
3. Происхождение — передача полномочий.
Может ли подотчетность делегировать?
Примечательный вопрос возникает в контексте подотчетности: может ли офицер, делегируя полномочия, уклониться от конечной ответственности? Таким образом, он не несет ответственности перед своими старшими офицерами за работу своих подчиненных после того, как он делегировал полномочия.Другими словами, старший офицер данного офицера может напрямую привлекать к ответственности подчиненных? На все эти вопросы будет дан ответ «Нет», потому что можно делегировать только полномочия, а не ответственность.
Например, главный менеджер назначает работу начальнику отдела, который, в свою очередь, назначает ее своему подчиненному. Руководитель отдела вместе с назначением должности делегирует полномочия, но это не прекращает его подотчетность. Он всегда будет отвечать перед своим главным менеджером за работу своих подчиненных.Исходя из этого, нет ничего необычного в том, чтобы сказать, что можно делегировать справедливые полномочия, но не подотчетность. Таким образом, ответственность всегда лежит на лице, делегирующем полномочия.
Элементы делегирования — согласно подробному анализу определения Луи Аллена (со сравнением)
Согласно Луи Аллену, делегирование — это передача ответственности и полномочий другому лицу и создание ответственности за результаты деятельности.
Подробный анализ определения Луи Аллена позволяет выявить следующие важные элементы делегирования:
1.Авторитет:
Власть относится к праву человека командовать своими подчиненными и предпринимать действия в рамках своей должности.
Скалярная цепочка устанавливает полномочия, которые связывают различные должности на разных уровнях организации для выполнения заданной ответственности. Власть дает руководителям право принимать решения, сообщать людям, что им делать и чего от них ждут. Власть возникает благодаря должности. Он является самым высоким на уровне высшего руководства и уменьшается по мере того, как он течет вниз.
Это означает, что начальник имеет власть над подчиненным. Власть дает менеджерам право руководить персоналом и ожидать подчинения. Власть определяет отношения начальника и подчиненного, где начальник ожидает, что подчиненный будет выполнять свои решения в соответствии с изданными им руководящими принципами.
2. Ответственность:
Ответственность — обязанность подчиненного эффективно выполнять возложенные на него обязанности.
Возникает из отношений «начальник-подчиненный».Он обязывает подчиненного выполнять обязанности, возложенные на него начальником. Он течет вверх, то есть подчиненный всегда будет отвечать перед своим начальником. Ответственность также должна быть предоставлена в той степени, которая необходима для выполнения порученной работы. Предоставляемые полномочия должны соответствовать возложенной на них ответственности.
3. Отчетность:
Подотчетность подразумевает ответственность за конечный результат.
Подотчетность возникает, когда полномочия делегированы, ответственность принята и подотчетность возрастает.За удовлетворительное выполнение работы подчиненный несет ответственность перед старшим. Подотчетность нельзя делегировать подчиненным.
Ожидается, что подчиненный будет регулярно сообщать о проделанной работе и объяснять последствия любых ошибок или упущений в действиях. Делегирование полномочий дает сотруднику возможность выполнять свои обязанности. Хотя подчиненный несет ответственность за свои действия перед начальником, окончательная ответственность лежит на начальнике.
В заключение можно сказать, что полномочия делегированы, ответственность принята, а подотчетность налагается.Ответственность — это результат полномочий, а подотчетность — результат ответственности.
Элементы делегирования — сравнение:
Администрация:
1. Концепция — это право распоряжаться
2. Делегирование — может быть делегировано подчиненным.
3. Происхождение — Возникает из формальных позиций организационной структуры.
4. Поток — он течет вниз от вышестоящего к подчиненному.
Ответственный:
1.Концепция — это обязательство выполнить поставленную задачу.
2. Делегирование — не может быть делегировано полностью.
3. Происхождение — возникает из делегированных полномочий.
4. Поток — он течет вверх от подчиненного к вышестоящему.
Отчетность:
1. Концепция — это ответственность за результат поставленной задачи.
2. Делегирование. Делегирование невозможно.
3. Происхождение — Возникает из ответственности.
4. Поток — он течет вверх от подчиненного к вышестоящему.
Элементы делегирования
Делегирование включает три важных элемента:
1. Ответственность:
Ответственность — это действие или задача, возложенная руководителем на подчиненных. Несмотря на делегирование полномочий, конечная ответственность (подотчетность) за выполнение задачи лежит только на менеджере.
2.Авторитет:
Для выполнения возложенной на него ответственности необходимы полномочия, позволяющие тратить ресурсы, командовать людьми, давать указания и принимать решения. Следовательно, полномочия должны быть делегированы, чтобы подчиненные могли выполнять возложенные на них обязанности. Власть — это право отдавать приказы для снятия ответственности. Авторитет должен быть ответственным. Власть больше, чем ответственность, может привести к злоупотреблению властью, а меньшая власть может не достичь поставленных целей.
3. Отчетность:
Когда менеджеры делегируют работу подчиненным, они несут ответственность за выполнение этой задачи. Таким образом, можно делегировать ответственность и полномочия, но не подотчетность. Менеджеры несут ответственность за делегированные задачи своему начальству. Таким образом, в то время как власть течет сверху вниз, подотчетность идет вверх.
Элементы делегирования — ответственность, полномочия и подотчетность
Процесс делегирования полномочий включает три элемента:
(i) Распределение ответственности — начальник возлагает на подчиненного некоторую ответственность или обязанности по выполнению своих обязанностей.
(ii) Предоставление полномочий — начальник предоставляет подчиненным полномочия для выполнения возложенных на него обязанностей. Это может включать право использовать ресурсы, тратить деньги, привлекать людей и т. Д.
(iii) Подотчетность за результативность — последний шаг в делегировании касается создания обязательства выполнять обязанности или ответственность и отчитываться о результатах, достигнутых за счет использования делегированных полномочий. Подчиненный должен нести ответственность за исполнение предоставленных ему полномочий.Принимая обязанности и власть, подчиненный становится ответственным перед своим начальником.
(i) Ответственность:
Ответственность означает работу или обязанности, возложенные на человека в силу его положения в организации. Это относится к умственной и физической активности, которая должна выполняться для выполнения задачи или долга. Это означает, что каждый человек, который выполняет какие-либо умственные или физические действия в соответствии с порученной задачей, несет ответственность. Чтобы подчиненный мог хорошо выполнять свои обязанности, начальник должен четко сказать первому, чего от него ждут.Другими словами, делегат должен четко определить задачу или обязанности, которые возложены на него.
Обязанность должна быть выражена либо в терминах функции, либо в терминах целей. Если подчиненного просят контролировать работу машины, его обязанности связаны с функцией. Но если его просят произвести определенное количество единиц продукта, его обязанность выражается в цели или задаче. Определение обязанностей по целям позволит подчиненному узнать, по каким стандартам будет оцениваться его работа.
(ii) Орган:
Полномочия — это право, предоставленное работнику, позволяющее выполнять порученную ему работу. Право закупать или использовать сырье, тратить деньги или запрашивать выделение денег, нанимать и увольнять людей и т. Д. Должно быть делегировано лицам, которым поручена работа. Например, если руководитель завода поручает начальнику производства производство определенного типа товаров и услуг, он также предоставит ему право использовать материалы, деньги и оборудование, нанимать рабочих и т. Д. Для выполнения производственного графика, установленного в качестве его. долг.
(iii) Подотчетность:
Подотчетность — это обязанность выполнять обязанности и осуществлять полномочия в соответствии со стандартами деятельности, установленными вышестоящим руководителем. Создание подотчетности — это процесс обоснования наделения подчиненного полномочиями для выполнения определенной задачи.
Чтобы сделать этот процесс эффективным, стандарты работы должны быть определены до назначения задачи и должны быть приняты подчиненным.Важным принципом управления, регулирующим эти основные отношения, является принцип единой ответственности. Человек должен нести ответственность только перед одним непосредственным начальником и не более.
Подотчетность — это логическая производная от власти. Когда подчиненному дается задание и предоставляются необходимые полномочия для его выполнения, на заключительном этапе основных организационных отношений он возлагает на подчиненного ответственность за результаты. Другими словами, подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание добросовестным использованием полномочий и отчитаться о выполнении возложенной ответственности.При этом можно сказать, что власть движется вниз, а подотчетность движется вверх.
Элементы делегирования — элементы, которые делают делегирование эффективным или неэффективным
Делегирование — это оружие обоюдоострого, чем больше вера ведет к децентрализации и потере контроля, тогда как меньшая вера в делегирование создает препятствия для эффективности процесса. Следовательно, руководителю необходимо использовать это правильно и сбалансировано.
Некоторые элементы, которые делают делегирование эффективным или неэффективным, обсуждаются ниже:
1.Цель — цель делегирования должна быть очень ясной. Если менеджер делегирует полномочия в соответствии с практикой делегирования или в качестве современного инструмента, это может оказаться бесполезным для организации. Перед делегированием нужно узнать, есть ли необходимость в делегировании.
2. Полномочия и ответственность — Полномочия должны сопровождать ответственность до следующего уровня. Передача полномочий без ответственности может привести к неэффективному использованию полномочий. Полномочия должны быть делегированы только ответственным должностям.
3. Люди и отношения — Люди и их отношения в организации также являются элементом делегирования, который определяет уровень и эффективность делегирования. Если у подчиненного нет хороших отношений с начальником, это влияет на процесс делегирования и приводит к неэффективности.
4. Стиль руководства — Стиль руководства имеет большое значение при делегировании полномочий. Демократический или свободный стиль руководства верит в большее делегирование, в то время как автократический стиль верит в меньшее делегирование.Таким образом, стиль руководства является одним из элементов, способствующих делегированию полномочий.
5. Окружающая среда — Окружающая среда или деловой климат важны для понимания того, что изменения в бизнес-условиях выдвигают будущие проблемы. Следовательно, изучение окружающей среды помогает в стратегическом планировании делегировать полномочия.
Элементы делегирования
Элементы делегирования полномочий включают три этапа:
1. Отчетность:
Последний шаг в делегировании касается создания обязательства выполнять обязанности или ответственность и отчитываться о результатах, достигнутых за счет использования делегированных полномочий.Подчиненный должен нести ответственность за исполнение предоставленных ему полномочий. Принимая обязанности и власть, подчиненный становится ответственным перед своим начальником.
2. Орган:
Начальник наделяет подчиненного полномочиями выполнять возложенные на него задачи или обязанности. Это может включать право использовать ресурсы, тратить деньги, привлекать людей и т. Д.
3. Ответственность:
Начальник возлагает некоторую ответственность или обязанности на подчиненного.
1. Орган:
Полномочия — это сумма прав, предоставленных физическому лицу для выполнения делегированной работы. Он включает в себя такие права или полномочия, как расходование денег, использование определенного количества материалов, найм и увольнение людей. Аллен говорит об авторитете знания, авторитете положения и юридическом авторитете. Авторитетом знаний, по его словам, обладают в основном штатные специалисты, назначенные компанией.
Консультанты чаще всего влияют на действия находящихся в очереди лиц в силу имеющихся у них знаний. Точно так же некоторые люди приобретают власть в силу своего положения. Например, человек, близкий к человеку, имеющему линейную власть, обладает значительным авторитетом. Частный секретарь управляющего директора или даже штатный помощник может не иметь официальных полномочий и полномочий. Юридическая власть — это власть, которая возложена на человека законом страны.
Компания, например, — это юридическое лицо, которое пользуется рядом прав в соответствии с Законом о компаниях.Организации построены на авторитетных отношениях между их членами. Власть — это строительная сила в организации и ключ к руководящей работе. Руководитель не может добиваться результатов через других без права командовать ими.
2. Ответственность:
Ответственность представляет собой работу или обязанности, возложенные на человека в силу его положения в организации. Это относится к умственной и физической активности, которая должна выполняться для выполнения задачи или обязанности.Это означает, что каждый человек, который выполняет какие-либо умственные или физические действия в соответствии с порученной задачей, несет ответственность.
Для того, чтобы подчиненные могли хорошо выполнять свои обязанности, начальник должен четко сказать первому, чего от него ждут. Другими словами, делегат должен четко определить задачу или обязанности, которые возложены на делегата.
Обязанность должна быть выражена либо в терминах функции, либо в терминах целей. Если подчиненного просят контролировать работу машины, его обязанности связаны с функцией.Но если его просят произвести определенное количество единиц продукта, его обязанность выражается в цели или задаче. Определение обязанностей с точки зрения цели позволит подчиненному узнать, по каким стандартам будет оцениваться его работа.
По словам Алвина Брауна, ответственность можно понимать в двух смыслах. В одном он обозначает определение части или роли, которая должна выполняться в администрации. С другой стороны, это означает обязательство по выполнению этой части.Два значения взаимны.
В большинстве случаев разница между понятием части и понятием обязательства настолько незначительна, что более полезно рассматривать их как неразрывно связанные аспекты одного и того же понятия и ссылаться на них одним термином. В этом смысле многие авторы считают, что ответственность нельзя делегировать. Но власть и ответственность сосуществуют; и ответственность или обязанности могут быть делегированы в рамках полномочий.Фактически, это ответственность, которую нельзя делегировать. Следовательно, важно проводить различие между ответственностью и подотчетностью.
Ответственность или обязанность подразумевает задачу, возложенную на человека, которая должна быть выполнена в соответствии с установленными стандартами. Это его начальник доверил ему эту задачу. Ему не составит труда ожидать этого, потому что его начальник знает свои плюсы и минусы на работе. Он не стал бы ставить задачу, которую подчиненный не может выполнить.Фактически, он разделил и разделил задачи, относящиеся к этому разделению, таким образом, что каждый из его подчиненных получает задание по своему выбору.
Следовательно, у подчиненного нет оснований возражать против обязанности, возложенной на него его начальником, если только начальник не действовал преднамеренно в показательной манере. Если он это сделает, есть другие способы исправить ситуацию.
Всякий раз, когда начальник поручает подчиненному какое-либо задание, подразумевается, что он делегировал свою ответственность.В этом процессе, хотя он может требовать от своего подчиненного ответственного за делегированную ему задачу, он продолжает отчитываться перед своим начальником на том основании, что ответственность никогда не может быть делегирована.
Объем делегированных полномочий должен быть соизмерим с возложенными на него обязанностями или обязанностями. Другими словами, должен быть баланс между ответственностью и властью. Однако на практике очень сложно добиться баланса между ответственностью и властью.
Согласно МакГрегору, реалии бизнеса ставят большинство менеджеров в ситуации, когда они не могут эффективно контролировать все, что влияет на результаты, которых они пытаются достичь. К неконтролируемым факторам относятся неожиданные изменения в предпочтениях потребителей, действия профсоюзов, правительственное законодательство и колебания бизнес-циклов.
Признание этих проблем не снижает и не уничтожает полезности этой концепции. Если руководитель идет в ногу со временем, он сделает скидку на непредвиденные события, не зависящие от подчиненного.Многие факторы мешают начальнику делегировать достаточные полномочия. Риск потери контроля — важный фактор.
Реальное или предполагаемое отсутствие квалифицированных подчиненных, отсутствие навыков делегирования полномочий и повышение своей незаменимости — это другие факторы, вызывающие дисбаланс ответственности и полномочий. Эффективный менеджер готов делегировать полномочия по мере необходимости для достижения желаемых целей.
Ответственность не может быть делегирована или передана.Начальник может делегировать подчиненным полномочия выполнять и выполнять определенную работу. Но он не может делегировать ответственность в том смысле, что, как только обязанности назначены, он освобождается от ответственности за них. Такое делегирование задач не освобождает начальника от ответственности за эффективную работу своего подчиненного.
Другими словами, можно сказать, что во время делегирования ответственность делится на две части:
(a) Операционная ответственность; и
(b) Конечная ответственность.
Подчиненный принимает на себя только операционную ответственность за выполнение задания. Начальник несет полную ответственность за выполнение работы. Если подчиненный не выполняет свою работу (операционная ответственность), начальник несет ответственность за этот сбой (конечная ответственность).
Объяснить, что конечную ответственность нельзя переложить или уменьшить, возложив обязанности на другого. Ньюман приводит пример человека, который взял деньги в долг в банке, а затем передал их своему сыну.Эта сделка с его сыном никоим образом не уменьшает его собственных обязательств и ответственности по возврату денег банку.
Ответственность может быть конкретной или постоянной. Особенно это касается того, что при увольнении подчиненным больше не возникает. Таким образом, ответственность консультанта специфична. Он прекращается, когда задание выполнено. Однако ответственность бригадира носит постоянный характер.
3. Отчетность:
Подотчетность — это логическая производная от власти.Когда подчиненному дается задание и предоставляются необходимые полномочия для его выполнения, на заключительном этапе основных организационных отношений он возлагает на подчиненного ответственность за результаты. Другими словами, подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание добросовестным использованием полномочий и отчитаться о выполнении возложенной ответственности.
Подотчетность — это обязанность выполнять обязанности и осуществлять полномочия в соответствии со стандартами деятельности, установленными вышестоящим руководителем.Создание подотчетности — это процесс обоснования наделения подчиненного полномочиями для выполнения определенной задачи.
Чтобы сделать этот процесс эффективным, стандарты работы должны быть определены до назначения задачи и должны быть приняты подчиненным. Важным принципом управления, регулирующим эти основные отношения, является принцип единой ответственности. Человек должен нести ответственность только перед одним непосредственным начальником и не более.
Степень ответственности зависит от степени делегирования полномочий и ответственности. Лицо не может быть привлечено к ответственности за действия, не порученные ему его начальником.
Например, если на руководителя производства возложены ответственность и полномочия производить определенное количество определенного продукта, а на отдел кадров возложены ответственность и полномочия по развитию рабочей силы, руководитель производства не может нести ответственность за развитие рабочей силы.«Подотчетность, благодаря действию, которое ее создает, имеет такое же качество и вес, что и сопутствующие ответственность и полномочия».
Ответственность не может быть делегирована:
Хотя это происходит в результате распределения обязанностей и передачи полномочий, ответственность сама по себе не может быть делегирована. Прилежный не может отказаться от ответственности. Он остается ответственным перед своим начальником за то, что тот ему делегировал. Поскольку ответственность не может быть делегирована, ответственность лиц, находящихся на более высоком уровне иерархии, за действия подчиненных является безусловной.
Элементы делегирования — 3 основных характеристики делегирования: обязанности, полномочия и обязательства
Процесс делегирования включает три основных действия — явных или подразумеваемых:
1. Делегатор назначает обязанности, т.е. начальник указывает, что должен делать подчиненный.
2. Делегатор предоставляет полномочия, то есть дает подчиненному разрешение выполнять делегированную часть работы, а также определенные права, которые необходимы ему для выполнения его части работы.
3. Делегирование создает обязательство, т.е. подчиненный берет на себя обязательство перед своим начальником завершить работу.
Таким образом, обязанности, полномочия и обязательства являются тремя основными чертами делегирования. Поскольку четкое понимание каждого из них является основным для понимания процесса делегирования, они кратко описаны здесь.
1. Обязанности :
Обязанности могут быть выражены либо в терминах функций, либо в терминах целей или результатов.Когда мы говорим, что обязанность A — вращать токарный станок, мы выражаем эту обязанность в терминах функции. С другой стороны, если мы говорим, что обязанность А — вращать на своем токарном станке определенное количество деталей в день, это выражает его долг в терминах цели или задачи.
Формулировать обязанности в терминах целей при делегировании лучше из двух, потому что это обеспечивает психологическое удовлетворение подчиненным. Обязанности человека понятны ему только тогда, когда он знает, какие дела он должен предпринять и какие миссии должен выполнить.
2. Полномочия :
Люди толкуют слово «авторитет» по-разному. В юридическом смысле (юридические полномочия), полномочия относятся к праву лица на законных основаниях предпринимать действия. Технический авторитет относится к признанию мнения человека в какой-либо специализированной области. Высшая власть имеет дело с первоисточником, из которого происходит право совершать определенные действия.
Оперативная власть — это разрешение подчиненному делать определенные вещи.Административные полномочия состоят из определенных разрешений или прав, права действовать для компании в определенных областях. Власть ни в коем случае не следует путать с неограниченной властью.
Человеческому авторитету присущи определенные ограничения, которые сводят административные полномочия к авторизации, а не к власти. Кроме того, администратор может осуществлять свои полномочия и делегировать их только в пределах, установленных политикой компании и установленными процедурами. Поэтому, когда возникает вопрос о делегировании, администратор должен четко понимать, какие права связаны с задачей, которую следует делегировать.
3. Обязательство :
Обязательство, возникающее в процессе делегирования полномочий, имеет характер морального принуждения, испытываемого подчиненным к выполнению возложенных на него обязанностей. Принимая задание (то есть делегированную задачу), подчиненный, по сути, дает свои обещания сделать все возможное для выполнения своих обязанностей. Обязанность подчиненного выполнить порученное ему задание делает его подотчетным перед делегатом.
Элементы делегирования — Назначение ответственности, предоставление полномочий и создание подотчетности
Делегирование включает следующие три элемента:
1.Передача ответственности:
Первым шагом в делегировании полномочий является передача работы или обязанностей подчиненному, то есть делегирование полномочий. Начальник просит своего подчиненного выполнить определенную задачу в определенный период времени. Это описание роли, отведенной подчиненному. Обязанности с точки зрения функций или задач, которые должны быть выполнены, составляют основу процесса делегирования.
2. Предоставление полномочий:
Предоставление полномочий — второй элемент делегирования.Делегатору предоставляются полномочия подчиненным для выполнения поставленной задачи. Делегирование ответственности с полномочиями бессмысленно. Подчиненный может выполнять работу только тогда, когда у него есть полномочия, необходимые для выполнения этой задачи. Власть проистекает из ответственности.
Это полномочия отдавать приказы или команды, делегированные вышестоящим, чтобы позволить подчиненному выполнять свои обязанности. Начальник может передать его, чтобы подчиненный мог должным образом выполнить порученную ему работу.Должен быть баланс между властью и ответственностью. Начальник должен делегировать достаточные полномочия для выполнения порученной работы.
3. Создание подотчетности:
Ответственность — обязанность подчиненного выполнять возложенные на него обязанности. Делегирование накладывает на подчиненного обязанность выполнить задачу, возложенную на него начальником. Когда работа назначается и делегируются полномочия, тогда подотчетность является побочным продуктом этого процесса.Полномочия передаются, чтобы конкретная работа была выполнена по желанию.
Это означает, что делегат должен обеспечить выполнение порученной ему работы. Власть движется вниз, а подотчетность — вверх. Нисходящий поток полномочий и восходящий поток подотчетности должны иметь паритет на каждой позиции иерархии управления. Подчиненный должен быть подотчетен только одному начальнику. Единая подотчетность улучшает работу и дисциплину.
Элементы делегирования — Назначение «обязанности», «задачи» или «ответственности», делегирование полномочий и ответственность за сбой
(1) Назначение «Обязанности», «Задачи» или «Ответственности» :
Менеджер не может сам выполнять все задачи и обязанности, возложенные на него его начальством.У него возникает необходимость возложить на подчиненных определенные задачи и ответственность. Конечно, прежде чем поручить какую-либо задачу или ответственность конкретному подчиненному (-ам), он должен убедиться, что подчиненный (-и) компетентен, желает и достаточно опытен для выполнения задачи или ответственности.
Руководитель не поручает подчиненным все свои задачи. Есть определенные задачи и обязанности, которые он один может выполнять из-за своего положения в организации или потому, что только он один обладает опытом для выполнения этих задач или ответственности.
Однако следует помнить, что распределение задач или ответственности и делегирование соответствующих полномочий подчиненным не освобождает руководителя от его ответственности и подотчетности за выполнение этих задач или ответственности. Он будет по-прежнему нести ответственность и подотчетность за выполнение этих задач или обязанностей, независимо от того, выполняет ли он их все самостоятельно или заставляет их выполнять свои подчиненные.
(2) Делегирование полномочий :
Если менеджер поручает какие-либо задачи или обязанности своим подчиненным, он также должен делегировать им соответствующие полномочия на использование и контроль ресурсов, которые позволят им выполнять эти задачи и ответственность.Если он этого не сделает, он только навредит подчиненным, которые в отсутствие полномочий использовать и контролировать ресурсы, которые позволят ему выполнять порученную задачу или ответственность, неизбежно будут чувствовать себя беспомощными и разочарованными.
(3) Ответственность за невыполнение или ненадлежащее исполнение :
Назначение задач или ответственности подчиненному и делегирование ему соответствующих полномочий по использованию и контролю ресурсов для выполнения этих задач или ответственности не завершает процесс делегирования.
Процесс будет завершен только тогда, когда соответствующий подчиненный будет вынужден отчитаться за выполнение задачи — он должен объяснить, почему назначенная ему задача не была выполнена должным образом — была ли у него неспособность выполнить задачу или он потерпел неудачу. для мотивации лиц, работающих под его руководством, к выполнению задач или ответственности, или же он не воспользовался делегированными ему полномочиями в отношении использования и контроля ресурсов для выполнения порученной задачи или ответственности?
Элементы делегирования — 3 важных атрибута делегирования: назначение обязанностей, делегирование полномочий и создание ответственности или обязательств
Делегирование — передача работы подчиненному.
По сути, он включает в себя три элемента или действия, явно или неявно:
1. Распределение обязанностей начальником. Обязанности определяют задачу, которую должен выполнить человек. Руководитель указывает работу, которую требуется выполнить подчиненному;
2. Предоставление полномочий начальником подчиненному. Это дает подчиненному полномочия и права использовать ресурсы, необходимые для выполнения обязанностей;
3. Создание обязанности или ответственности со стороны подчиненного за удовлетворительное выполнение обязанностей.Подчиненный, принимая задание, берет на себя обязательство перед своим начальником выполнить работу и сделать ее хорошо.
Эти три атрибута или элемента делегирования идут вместе, и каждый зависит от других для поддержки целого, и никакие два не могут существовать отдельно. Четкое понимание каждого из этих элементов необходимо для освоения процесса делегирования.
Ниже приводится краткое описание каждого из них:
1. Распределение обязанностей:
Распределяя обязанности, руководитель должен четко знать, что делегировать, а что оставить.Он должен сначала рассмотреть разумные единицы работы, а затем выбрать наиболее компетентного человека, который будет отвечать за эту работу. Он может выражать обязанности либо в форме функций, либо в терминах целей и задач или результатов. Выражение в терминах целей, вероятно, приведет к более эффективному делегированию, поскольку подчиненный получает моральное удовлетворение от участия в выполнении миссии через выполнение определенных назначенных действий.
2. Делегирование:
В процессе делегирования полномочий руководитель дает разрешение подчиненному использовать определенные права, такие как: право тратить деньги, направлять работу других людей, использовать сырье или представлять компанию посторонним.Однако эффективное делегирование требует, чтобы пределы полномочий были четко разъяснены каждому подчиненному. Начальник и подчиненные должны четко понимать право подчиненного действовать, требовать от других действий и наказывать.
Короче говоря, они должны четко понимать пределы своей власти, и она никогда не бывает безграничной. Кроме того, начальник, делегируя полномочия, не «отказывается от полномочий». Он делегирует только часть полномочий, сохраняя за собой высшие полномочия и ответственность.
Существуют различные степени делегирования, одни наделяют делегата или подчиненного широкими полномочиями, а другие довольно ограничены. Каждый устанавливает разные отношения с начальником, который делегирует полномочия. Более того, один человек редко принимает одну делегацию. Вместо этого он получает разную степень делегирования для выполнения разных обязанностей.
Кейт Дэвис упоминает 5 четко различающихся степеней делегирования:
и. Орган, которому не требуется ни предварительного уведомления, ни утверждения, ни отчетности;
ii.Полномочия действовать с обязательной отчетностью, но без предварительного уведомления или одобрения;
iii. Полномочия действовать только с предварительным уведомлением;
iv. Полномочия действовать только после консультации с соответствующим консультантом по персоналу;
v. Полномочия действовать только с предварительного согласия.
3. Создание ответственности или обязательств:
Последним шагом в процессе делегирования полномочий является создание обязательства со стороны подчиненных по компетентному или удовлетворительному выполнению своих обязанностей.Создание обязательства — это действительно «принятие» ответственности подчиненными. Принимая полномочия и отвечая на них, подчиненный становится «делегатом» начальника и принимает на себя обязательство или ответственность выполнять задание и отчитываться перед начальником за свои действия.
Если он не принимает задание, значит, была просто попытка делегирования, а не его выполнение. Подчиненный может принять власть из-за положительных побуждений, морального принуждения или принуждения.Принимая использование власти, человек тем самым может внести свой вклад в достижение цели предприятия, которую он считает хорошей. Принимая проявление власти, он может тем самым добиться одобрения своих товарищей по работе или получить вознаграждение от своего начальника.
Принимая проявление власти, он может действовать в соответствии со своими собственными моральными стандартами или может реагировать на качества, которые он ощущает в своем начальнике. Но здесь может быть принуждение или принуждение.Например, страх потерять работу, понижение в должности или осуждение в обществе.
Если последняя причина принятия преобладает, делегирование неудовлетворительное. Поэтому руководителю необходимо помнить, что подчиненный возьмет на себя ответственность только в том случае, если он получит полномочия выполнять и принимать меры. Ему также следует иметь в виду, что, когда он поручает действия своим подчиненным и, следовательно, не выполняет работу сам, он все равно несет полную ответственность за ее выполнение.Поскольку полная ответственность остается даже после делегирования, мы говорим, что ответственность не может быть делегирована.
Элементы делегирования — определение объема работы, распределение обязанностей между подчиненными, предоставление полномочий на выполнение обязанностей и создание обязательств
Делегирование имеет четыре основных аспекта или элемента.
Это:
1. Подборка работ:
Начальник должен оценить свою рабочую нагрузку с точки зрения задач и задач, которые будут ему поручены, а также ожидаемого от него результата.Это потому, что должность менеджера состоит из роли, взаимоотношений, ответственности, полномочий, вклада и ожидаемых результатов. Сначала он должен определить, какую часть работы он должен выполнять сам, а затем, какую часть его работы можно делегировать.
2. Распределение обязанностей между подчиненными:
По мере того, как нагрузка на менеджера становится очень большой, ему обязательно приходится распределять часть своей работы между подчиненными. Таким образом, делегирование подразумевает предварительное разделение работы.Подчиненным нужно четко сказать, что от него ожидается делать. Должны быть перечислены выполняемые функции и цели, которые должны быть достигнуты. Это позволяет избежать бесцельной и бесплодной деятельности со стороны подчиненных.
3. Предоставление полномочий на исполнение обязанностей:
Должны быть предоставлены необходимые полномочия для выполнения возложенных на него обязанностей. Если не предоставлены достаточные полномочия, подчиненный может выполнять обязанности только в той мере, в какой это возможно, с предоставленными ему ограниченными полномочиями.
4. Создание обязательства:
Третий этап — возникновение обязательств со стороны подчиненных. С распределением обязанностей и предоставлением полномочий для обеспечения исполнения подчиненные становятся ответственными за исполнение. Делегирование — это передача полномочий другому лицу и создание ответственности за исполнение.
Менеджер делегирует полномочия и обязанности своим подчиненным снизу вверх, но он несет ответственность перед своим начальником.С этой целью делегат оставляет за собой некоторые зарезервированные полномочия и обязанности, чтобы он мог направлять, регулировать и контролировать действия, предпринимаемые его подчиненными.
Элементы делегирования — Возложение ответственности, предоставление полномочий и создание обязательства
Делегирование полномочий — это не только передача некоторых прав подчиненным, но также включает в себя назначение работы, а также создание подотчетности.
Процесс делегирования включает три элемента или аспекта:
(i) Возложение ответственности или обязанности,
(ii) Предоставление полномочий и
(iii) Создание обязательства или ответственности.
Разные авторы использовали разные термины для объяснения процесса делегирования. Но Луи А. Аллен говорит, что эти термины четко определяют процесс — «ответственность», «полномочия» и «подотчетность».
Важно описать процесс с помощью следующих элементов:
1. Возложение ответственности или обязанностей:
Ответственность означает работу или обязанности, возложенные на человека в силу его положения в организации.Начальник должен четко определить задачу или обязанности, которые должны быть возложены на подчиненных. Распределяя работу или обязанности, начальник должен учитывать способности и потенциал подчиненных.
Начальник должен убедиться, что подчиненные понимают и принимают свои обязанности. Начальник должен четко сказать подчиненным, чего от них ждут.
2. Предоставление полномочий:
Предоставление права на выполнение работы или полномочий по принуждению человека к выполнению работы.Подчиненным предоставляются соответствующие полномочия, чтобы они могли хорошо выполнять свои обязанности, например: Запасная часть должна быть предоставлена Компанией по поручению руководителя производства для производства определенных единиц запасных частей; он предоставил право использовать ресурсы, принимать решения и действовать по своему усмотрению.
Должны быть предоставлены соответствующие полномочия, чтобы подчиненные могли выполнять работу или предписанные обязанности.
3. Создание обязательства или ответственности:
Согласно Луи А.Аллен, Подотчетность — это обязанность выполнять обязанности и осуществлять полномочия в соответствии с установленными стандартами. Это означает, что подчиненные несут ответственность за надлежащее выполнение возложенных на него обязанностей и за осуществление делегированных полномочий. Подчиненные подотчетны начальнику. Подчиненный может быть привлечен к ответственности только тогда, когда он получает от своего начальника полномочия выполнять эту работу.
Процесс делегирования не завершен, если не создана подотчетность.Таким образом, обязанности или работа, полномочия и подотчетность являются элементами делегирования полномочий. Эти три фазы процесса взаимозависимы. После поставленной задачи необходимо предоставить подчиненным необходимые полномочия, чтобы они могли эффективно выполнять порученную работу. Предоставление полномочий создает ответственность за производительность.
Статьи по теме
Три основных элемента делегирования
Три основных элемента делегирования
Без делегирования ни одна организация не может эффективно функционировать.Тем не менее, отсутствие смелости для правильного делегирования полномочий и знания того, как это сделать, является одной из самых общих причин неудач в организациях.
—Лестер Урвик, Элементы управления
Каждый раз, когда вы делегируете работу товарищу по команде, в игру вступают три неотъемлемых ключевых элемента делегирования. Полномочия , ответственность и ответственность образуют интегрированный процесс и должны применяться вами как единое целое.
Полномочия могут быть делегированы
Как лидер, вы можете передать часть своих официальных полномочий другому товарищу по команде при назначении ему задачи.По сути, вы можете поручить своему товарищу по команде действовать от вашего имени в рамках делегированных (переданных) полномочий.
Власть в основном исходит от силы позиции . Чем больше у вас полномочий, тем выше ваша способность делегировать другим более значимые и сложные задачи более высокого уровня, чтобы помочь им учиться, развиваться и расти.
Ответственность не может быть делегирована, но может быть назначена
Как руководитель, вы можете возложить ответственность на другого товарища по команде с точки зрения результатов, которые необходимо достичь.Однако вы должны помнить, что вы возложили ответственность только на своего товарища по команде.
Если ваш товарищ по команде «по-королевски испортил дело», ваш менеджер будет осуждать вас, а не вашего товарища по команде. Короче говоря, вы никогда не сможете полностью передать свои обязанности кому-то другому. Распределенная ответственность должна быть выражена в терминах целей или результатов, которые должны быть достигнуты, а не в деталях выполнения работы.
Подотчетность означает обязательство
Подотчетность — это моральное принуждение, которое испытывает товарищ по команде к достижению целей и задач поставленной задачи.В результате принятия задания ваш товарищ по команде фактически дает вам обещание — выраженное или подразумеваемое — приложить все усилия для выполнения связанных с ним действий. Приняв задачу, ваш товарищ по команде обязан ее выполнить, и поэтому вы несете ответственность за достигнутые результаты.
Адаптировано из Building Team Power : Как раскрыть коллективный гений команд для повышения вовлеченности, производительности и результатов Томаса А. Кайзера
* * *
Поставьте нам лайк в Facebook, чтобы получить дополнительные идеи по лидерству и личному развитию.
Отправленный Майклом МакКинни в 12:09 PM
Постоянная ссылка | Комментарии (0) | Этот пост о коммуникации , Управление
Delegation
Эти правила и методы предоставят вам ценную информацию об эффективных методах делегирования. Они также помогут вам, когда ваш руководитель делегирует вам новую задачу или ответственность — делегирование — это двусторонний процесс.
Хорошее делегирование полномочий экономит время, развивает людей, готовит преемника и мотивирует.
С другой стороны, плохое делегирование вызовет у вас разочарование, демотивирует и сбивает с толку другого человека и не может достичь поставленной задачи или цели.
Вот несколько простых шагов, которые нужно выполнить, если вы хотите сделать все правильно, с различными уровнями свободы делегирования, которые вы можете предложить.
В этом руководстве по навыкам делегирования рассматриваются общие принципы и процессы, применимые к частные лица и команды , или специально сформированные группы людей для индивидуальных проектов (в том числе «виртуальные команды» ).
Простое правило — Акроним SMART, а иногда и SMARTER. Перед делегированием задач проверьте, являются ли они:
специальный
Измеримый
Согласен
Реалистичный
с ограничением по времени
Этичные
Записываемый
Эта форма делегирования и проверки содержит более подробную информацию о том, как реализовать их на практике при делегировании задач.
9 шагов успешного делегирования
1.Определите задачу
Подтвердите мысленно, что задача подходит для делегирования.
Соответствует ли он критериям делегирования?
2. Выберите человека или команду
По каким причинам вы делегируете полномочия этому человеку или группе?
Что они собираются от этого получить?
Что вы собираетесь от этого получить?
3.Оценить способности и потребности в обучении
Способен ли другой человек или группа людей выполнить задачу?
Они понимают, что нужно делать? В противном случае вы не можете делегировать полномочия.
4. Объясните причины
Вы должны объяснить, почему кому-то назначается эта работа или ответственность. Почему задача делегируется именно этому человеку / этой группе людей?
В чем его важность и актуальность?
Как это вписывается в общую схему вещей?
5.Укажите требуемые результаты
Чего нужно достичь? Уточните понимание, получив обратную связь от другого человека.
Как будет оцениваться задача? Убедитесь, что они знают, как вы собираетесь решить, что работа выполняется успешно.
6. Учитывайте необходимые ресурсы.
Обсудите и договоритесь о том, что требуется для выполнения работы.
Примите во внимание людей, местоположение, помещения, оборудование, деньги, материалы, другие сопутствующие виды деятельности и услуги.
7. Согласуйте сроки.
Когда работа должна быть завершена? Или, если это постоянная обязанность, когда даты пересмотра?
Когда должны быть отчеты?
Если задача сложная и состоит из частей или этапов, каковы приоритеты?
Важно: На этом этапе вам может потребоваться подтвердить понимание с другим человеком предыдущих пунктов, получить идеи и интерпретацию.Это не только показывает, что работу можно выполнить, но и укрепляет приверженность. Методы проверки и контроля должны быть согласованы с другим лицом. Если не договориться об этом заранее, мониторинг будет казаться вмешательством или недоверием.
8. Поддержка и общение
Подумайте, кому еще в команде нужно знать, что происходит, и проинформируйте их. Не оставляйте этого человека, чтобы сообщить другим менеджерам об их новой ответственности.
Если вам было поручено важное, потенциально срочное задание, сообщите своему непосредственному руководителю, что вы пока сосредоточитесь на этой задаче.
9. Отзыв о результатах.
Важно, чтобы человек знал, как у него дела, и достигли ли он своих целей.
Если цель не была достигнута, полезно проанализировать, почему дела пошли не так, как планировалось, и вместе решить проблемы.
10 уровней делегирования
Делегирование сложнее, чем указывать кому-либо, что делать.
Существует широкий диапазон различной свободы, которую вы можете предоставить другому человеку. Вообще говоря, чем опытнее и надежнее другой человек, тем больше свободы вы можете ему дать.
Чем важнее задача, тем осторожнее нужно относиться к расширению свободы, особенно если ваша работа или репутация зависят от получения хорошего результата.
Аспекты, которые следует учитывать
Важно спросить собеседника, какой уровень полномочий ему дают. Некоторые люди уверены в себе; другие в меньшей степени. Вы обязаны договориться с ними о том, какой уровень свободы является наиболее подходящим, чтобы работа была сделано эффективно и с минимальным ненужным участием с вашей стороны. Вовлечение другого человека в согласование уровня делегированной свободы для какой-либо конкретной ответственности является важной частью «контракта», который вы заключаете с ним.
Эти уровни делегирования не являются исчерпывающим списком. Они содержат нюансы и сложны, поэтому важно выделить время на обсуждение и адаптацию соглашений, которые вы заключаете с людьми в отношении этих делегированных задач, обязанностей и свобод. в зависимости от ситуации и каждого человека.
Эти примеры различных уровней постепенно предлагают, поощряют и делают возможным более делегированную свободу. Уровень 1 — это самый низкий уровень делегированной свободы (практически отсутствует).Уровень 10 — это самый высокий уровень, который обычно (и редко) встречается в организациях.
Важно: Каждый пример утверждения ниже упрощен для ясности. На самом деле вы бы выбрали менее резкий стиль речи, в зависимости от человека и отношений. По крайней мере, «Пожалуйста» и «Спасибо» будут включены в запросы.

1. «Подождите, пока вам скажут», или «Делайте именно то, что я говорю», или «Точно следуйте этим инструкциям».’
Все это примеры инструкций без делегированной свободы.
2. «Взгляни на это и расскажи мне о ситуации. Я решу ».
Требуется исследование и анализ, но нет рекомендаций. Делегирующее лицо сохраняет ответственность за оценку вариантов до принятия решения.
3. «Взгляни на это и расскажи мне о ситуации.Решим вместе ».
В этом есть небольшое важное отличие от приведенного выше примера. Такой уровень делегирования поощряет и позволяет анализу и принятию решений стать общим процессом, который может быть очень полезным в коучинге и развитии.
4. «Расскажите мне о ситуации и о том, какая помощь вам нужна от меня в оценке и решении. Тогда мы решим ».
Это открывает возможность большей свободы для анализа и принятия решений, если оба человека согласятся, что это уместно.Опять же, этот уровень полезен для роста и определения отношений коучинга и развития.
5. «Дайте мне ваш анализ ситуации (причины, варианты, за и против) и рекомендации. Я дам вам знать, можете ли вы продолжить.
Требует анализа и рекомендаций, но вы проверите свое мнение, прежде чем принять решение. По сравнению с приведенными выше примерами человеку, выполняющему задание, предоставляется значительно больше свободы.
6. «Примите решение и сообщите мне о своем решении и дождитесь моего разрешения, прежде чем продолжить».
Другому человеку доверяют оценку ситуации и вариантов. Кроме того, они считаются достаточно компетентными, чтобы принимать решения и реализовывать их, однако по причинам важности задачи или, возможно, внешних факторов, контроль сохраняет за собой начальник сроков.
Важно отметить, что такой уровень делегирования может расстраивать людей, если используется слишком часто или слишком долго.Поэтому важно объяснить, почему нужно ждать «добро».
7. «Примите решение и сообщите мне о своем решении, а затем продолжайте, если я не скажу не делать этого».
Теперь другой человек начинает контролировать действие. Это незаметное повышение ответственности экономит время. Значение по умолчанию теперь положительное, а не отрицательное.
Это очень освобождающее изменение в делегированной свободе, и, кстати, оно также может быть использовано очень эффективно при поиске ответственности сверху или где-либо еще в организации, особенно если она задушена нерешительностью и бюрократией.
8. «Примите решение и действуйте — дайте мне знать, что вы сделали и что произошло».
Этот уровень делегирования, как и с каждым повышением шкалы, экономит еще больше времени.
T его уровень также позволяет руководителю в определенной степени контролировать эффективность делегированных полномочий, что необходимо, когда люди управляются из большее расстояние или больше невмешательства.Уровень также позволяет и приглашает менеджера получить положительную обратную связь, что, конечно же, полезно для обучения и развития.
9. «Решай и действуй. Вам не нужно возвращаться ко мне ».
Наибольшая свобода, которую вы можете дать другому человеку, когда вам все еще нужно нести ответственность за свою деятельность.
Необходим высокий уровень уверенности, и вы обычно оцениваете качество деятельности после мероприятия в соответствии с общими показателями. результаты, возможно, через несколько недель или месяцев.
Обратная связь и обзор остаются полезными и важными, хотя отношения скорее связаны с наставничеством, а не с коучингом как таковым.
10. «Решите, где необходимо предпринять действия, и соответствующим образом управляйте ситуацией. Теперь это ваша зона ответственности ».
Наибольшая свобода, которую вы можете дать другому человеку.
Часто этот переход к стратегической ответственности происходит при формальном изменении должностной роли человека.Это дает другому человеку ответственность за определение проектов, задач, анализа и решений. которые необходимы для управления определенной зоной ответственности.
Этот уровень делегирования будет наиболее часто использоваться при разработке преемника или как часть намеренного и согласованного плана по передаче некоторых обязанностей по подотчетности в формальном смысле.
Роль «контрактов»
Эти выражения, называемые по-разному «контрактами», «психологическими контрактами» или «эмоциональными контрактами», описывают процесс согласования с другим человеком того, что он должен делать, и ожидания, связанные с ответственностью.
Это основано на предпосылке, что формирование «контракта» путем согласования ожиданий и обязанностей, связанных с задачей, увеличивает подотчетность и приверженность.
Для так называемого процесса заключения контракта важно обсудить ряд тем, таких как временные рамки, ресурсы, бюджет, цель и метод делегируемой задачи.
Кроме того, желательно также включить в это обсуждение вопросы, проблемы или опасения.
Для получения дополнительной информации см. Психологический контракт а также Контракт на транзакционный анализ — оба очень важны для делегирования.
Смотрите также
Перейти к Домашняя страница BusinessBalls для получения дополнительных советов и материалов, касающихся эффективного управления, работы, карьеры и саморазвития. Многие из них, в том числе перечисленные ниже, очень важны для делегирования.
Дополнительные полезные инструменты по делегированию:
Например, процессы и инструменты:
И помочь с управлением людьми в теориях, значении и применении:
.