Главные женщины Рунета: директор российского Facebook, основательница Wildberries и другие

Анна-Мария Тренева

30 сентября — День интернета в России, и по этому поводу мы решили узнать больше о главных женщинах в российском виртуальном пространстве.

Анна-Мария Тренева, региональный директор Facebook, Instagram & Messenger в России

Анна-Мария Тренева

Свою должность главы популярнейших соцсетей в России Анна-Мария заняла прошлой весной. В команду Facebook она пришла в 2013 году: стала работать в европейском подразделении соцсети в Варшаве, занимаясь рекламой и маркетингом. До этого Тренева развивала интернет-направление в «СТС Медиа», где была одним из самых молодых специалистов. По ее словам, за два года ей удалось с нуля выстроить все digital-направление компании, доведя численность аудитории до 13 миллионов человек, а выручку направления — до 7 миллионов долларов в год. Как говорит Тренева, ее уход из телевизионной индустрии стал шоком для ее окружения:

Телевизионный бизнес, в отличие от Facebook, очень пафосный. Это как сравнивать Голливуд и Силиконовую долину: они рядом, но между ними пропасть — культурная. Принципиальная разница подходов,

— рассказала она в интервью журналу «Про бизнес».

Анна-Мария говорит, что в восьмом классе хотела стать журналистом, однако в итоге поехала в Москву из Бреста, чтобы учиться на инженера по лазерной технике и лазерным технологиям. Впоследствии, уже начав делать карьеру, также училась в Европейской академии для руководителей в области медиаиндустрии и Стэнфордской высшей школе бизнеса. Первым ее местом работы стала компания, занимающаяся мобильным контентом для таких гигантов, как Первый канал, ТНТ и НТВ.

Тренева считает, что сфера технологий постепенно перестает восприниматься как область, в которой могут преуспеть исключительно мужчины. В своей колонке для Posta Magazine она пишет:

В этом году 27 процентов новых сотрудников из числа выпускников, пришедших работать в Facebook на инженерные должности, — это женщины. Аналогичный показатель среди нанятых технологических сотрудников в целом — 21 процент. Этими показателями можно гордиться. Женщины составляют все больший процент среди нанимаемых нами специалистов, но должно пройти еще несколько лет, прежде чем мы увидим значительный сдвиг в этих цифрах. И этого можно добиться.

Этой осенью Анна-Мария принимает участие в проекте Aizel «Я женщина. Я могу» наряду с Натальей Водяновой, звездным визажистом Еленой Крыгиной, певицей Манижей.

Тоня Самсонова, основатель и руководитель проекта The Question

Тоня Самсонова

33-летняя москвичка Тоня Самсонова еще студенткой ВШЭ пришла работать на радио «Эхо Москвы». Как она рассказывает, просто подошла к главному редактору радиостанции Алексею Венедиктову, когда встретила его на конференции в своем вузе, и сказала, что хочет предложить проект для радио. Начиная с 2005 года Самсонова была ведущей нескольких программ, в том числе передачи «Лукавая цифра», идею которой придумала сама. Также в ее резюме — авторская программа «Говорите с Тоней Самсоновой» на канале «Дождь», работа редактором сайта Slon.ru.

Журналистка «Эхо Москвы» Татьяна Фельгенгауэр и Тоня Самсонова

Жизнь изменилась, когда Тоня переехала с семьей в Англию. Проект The Question, где можно задать любой вопрос и получить на него экспертный ответ, она начала разрабатывать в 2014 году.

К тому времени я уже год жила в Лондоне и понимала: в 28 лет мне не хочется становиться вышедшей на пенсию домохозяйкой с тремя детьми, хочется иметь интересную жизнь,

— рассказывает она изданию «Секрет фирмы».

Тоня Самсонова с детьми

Первые сто вопросов и ответов на сайте были созданы не пользователями, а профессиональными журналистами, которых девушка привлекла к работе над проектом. По ее словам, когда аудитория выросла до 300 тысяч человек в месяц, стало ясно, насколько успешным может быть проект.

Потом количество пользователей перевалило за миллион в месяц — снова началась другая жизнь. Они начали ссориться друг с другом, обижать друг друга. К такому мы не были готовы. Мы привыкли, что у нас на сайте люди критикуют друг друга вежливо, ведут дискуссии, говорят спасибо за альтернативное мнение и так далее. Был период, когда мы вообще не понимали, как мы оказались в этой точке и что с этим делать.

В прошлом году ежемесячная аудитория The Question уже превысила 16 миллионов пользователей. Тоня говорит:

Сейчас я чувствую, что все на своем месте, это потрясающая команда. The Question вырос в шесть раз по аудитории и по выручке за два года, и каждый человек в команде профессионально вырос в такой же пропорции. В штате проекта сегодня работают 30 человек, и, хотя от первой редакции никого не осталось, мы до сих пор ощущаем, что мы — семья с теми, кто начинал придумывать The Question.

В марте стало известно о том, что сервис был приобретен компанией «Яндекс». По информации «Ведомостей», сумма сделки составила несколько миллионов долларов.

Добавим, что Тоня Самсонова привлекла к себе внимание прессы не только громкими успехами, но и историей о том, как она за шесть лет похудела на 40 килограммов (30 из них она потеряла всего за три месяца). По ее словам, никакого особого секрета нет: чтобы вернуться в форму, она много тренировалась и стала намного меньше есть.

Елена Бунина, генеральный директор «Яндекса» в России и HR-директор

Елена Бунина

43-летняя Елена Бунина — единственная женщина в мужской компании топ-менеджеров компании «Яндекс». По профессии она математик, окончила МГУ и в 25 лет начала преподавать студентам в университете.

Я с детства любила математику, мне страшно нравилось участвовать в олимпиадах, и я предполагала мое будущее связать с наукой. Но это никак не противоречило тому, что я девочка. Наоборот, гендерный расклад что в матклассе, что в университете мне очень нравился. Приятно же, когда кругом мужчины: это очень влияет на внутренний настрой, повышает самооценку, особенно если и со знаниями у тебя все в порядке,

— говорит Бунина в интервью Harper’s Bazaar.

Жизнь Елены связана с «Яндексом» уже 12 лет, она участвовала в запуске ряда проектов компании. С 2011 года Бунина занимает пост HR-директора, а в 2017 году была назначена гендиректором российского «Яндекса». Это значит, что она представляет компанию на встречах с партнерами и официальных мероприятиях, продолжая при этом работать с персоналом.

Совсем недавно Бунина стала мамой в четвертый раз. В интервью Forbes, которое она давала во время беременности, Елена сказала, что после родов планирует работать из дома, но потом вернется в офис:

Четыре года назад я рожала, уже занимая высокую должность. Тогда коллеги ездили ко мне домой или устраивали видеоконференции. Свобода в выборе графика и возможность работать дистанционно очень помогают.

Елена говорит, что совершенно не считает сферу IT мужской, и уверена, что женщинам в этой области «всегда рады».

Елена Бунина с дочерью Аней
Елена Бунина с сыном Костей

Юлия Соловьева, директор Google Россия

Юлия Соловьева

Юлия Соловьева возглавляет российский офис одной из главных технологических компаний мира. Детство будущей бизнесвумен частично прошло в Африке: ее отец работал дипломатом. Образование Соловьева получала на факультете иностранных языков Московского государственного лингвистического университета.

 

У меня не было больших карьерных ожиданий. Тем более что тогда, в 94-м, у женщин не существовало карьеры, у них была работа. И у меня была работа: я училась в инязе и с четвертого курса подрабатывала переводчиком для групп иностранцев, которые приезжали в Россию. А вообще я планировала выйти замуж и уехать в Америку. У меня был жених, с которым я познакомилась, когда жила там по обмену. Когда я вернулась в Россию, то уже была помолвлена и с кольцом. Поэтому думала, что возвращаюсь ненадолго,

— говорит Юлия в интервью журналу Marie Claire. Однако свадьба не состоялась, и после окончания университета она устроилась работать переводчиком в «Московскую сотовую связь». Юлия считает, что своей карьерой во многом обязана именно хорошему знанию английского, а также стремлению к саморазвитию. Помимо диплома московского вуза у нее есть дипломы американского Monterey Institute of International Studies и степень MBA Гарвардской бизнес-школы.

В разные годы она занимала высокие должности в компаниях «МТС», «НТВ-Плюс», «ПрофМедиа», Rambler Media, а также строила карьеру в Голландии. В Google Соловьева пришла в 2013 году, отказавшись ради этого от поста гендиректора издательского дома Sanoma Independent Media. Чтобы получить должность, Юлия прошла три десятка собеседований с топ-менеджерами компании, длился этот процесс примерно полгода.

Среди главных правил Юлии — принцип don’t work hard, work smart:

Трудоголики далеко не всегда добиваются хороших результатов. Нужно работать не много, а эффективно. Работая слишком много, вы чрезмерно истощаете свой ресурс и, как следствие, не можете приносить хороших результатов,

— говорит она изданию Forbes.

Соловьева входит в рейтинг самых влиятельных деловых женщин России по версии журнала Finance и в состав Кадрового резерва президента.

Татьяна Бакальчук, основатель и руководитель интернет-магазина Wildberries

Татьяна Бакальчук

Татьяна Бакальчук давно не нуждается в особом представлении: она уже несколько лет входит в число самых успешных женщин-предпринимателей страны. По итогам прошлого года 43-летняя Бакальчук заняла второе место после Елены Батуриной в списке женщин-миллиардеров Forbes.

Татьяна по национальности кореянка, родилась она в Подмосковье. Училась на преподавателя английского языка и в свое время подрабатывала репетиторством. А когда вышла замуж и родила ребенка, задумалась о собственном бизнесе: как говорит Татьяна, они с мужем, радиофизиком, просто поняли, что их специальности не приносят достаточно денег. Сначала заказывали и перепродавали товары из популярных каталогов Otto и Quelle, а потом, в 2005 году, организовали свою компанию — интернет-магазин Wildberries, который по сей день остается одним из крупнейших в Рунете и входит в число самых дорогих компаний российского интернета.

Бизнес Татьяна все так же ведет вместе с мужем, Владиславом Бакальчуком. У них четверо детей. Супруги остаются непубличными персонами и очень редко дают интервью, также они почти никогда не появляются на бизнес-мероприятиях.

Мои лучшие друзья — это семья. Так получилось, что я потеряла связь с ребятами, с которыми дружила в школе и институте. Я сложно схожусь с людьми, да и потребности нет. Видимо, натура позволяет и без этого чувствовать себя комфортно,

— говорит Татьяна в одном из своих немногих интервью — для журнала Marie Claire.

В этом году Forbes оценил состояние Бакальчук в миллиард долларов. Она занимает 94-е место в рейтинге 200 богатейших бизнесменов России.

Анна Артамонова, вице-президент Mail.ru Group
Анна Артамонова

41-летняя Анна Артамонова — выпускница факультета периодической печати Института журналистики и литературного творчества, обладательница степени MBA Института экономики и финансов «Синергия». Начиная с конца 90-х вся карьерная жизнь Анны связана с интернетом: с 1999 года она работала обозревателем в онлайн-газете Deadline.ru, затем занимала различные должности в других интернет-компаниях.

 

В Mail.ru Group Анну пригласили в 2003 году: она стала директором по маркетингу и PR. Сейчас в ее сферу ответственности входят почта Mail.ru и целый ряд проектов компании. Под руководством Артамоновой почтовый сервис стал четвертым в мире по ежемесячной аудитории. Несколько лет назад Forbes включил ее имя в список 30 самых заметных фигур российского интернет-бизнеса.

На мой взгляд, мужскими надо считать те профессии, которые связаны с большими физическими нагрузками. Это, например, спасатель МЧС, железнодорожник или водолаз. А все, что связано с интеллектуальным трудом, на мой взгляд, доступно женщинам и мужчинам в равной степени. Поэтому я не вижу никаких противопоказаний для женщин, чтобы идти работать в IT. Наоборот, много умных мужчин вокруг — это бодрит. Но рыдать будете, обещаю — отрасль суровая, нервы треплет,

— говорит Анна.

www.spletnik.ru

Андрей Осокин, директор по маркетингу в OttoGroupRussia (проект Quelle/Otto)

Выпускник факультета «Менеджмент в сфере интернет-технологий» Андрей Осокин работает в интернете с 2007 года, и за это время в его портфолио накопилось много успешных онлайн-проектов в различных сегментах. Сейчас он работает директором по маркетингу в OttoGroupRussia (проект Quelle/Otto). Андрей ответил на вопросы для нашего сайта и рассказал о своей карьере, фэшн-индустрии и особенностях работы онлайн.

Как вы начали работать в электронной коммерции?

Я закончил Московский авиационный институт и волею судеб попал в развлекательную индустрию — в группу компаний «Арт-позитив», которая занималась организацией и обеспечением различных мероприятий. В начале двухтысячных это была небольшая компания. Потом произошло слияние с крупнейшим конкурентом, и компания очень выросла. Мы решили идти в онлайн. Я оказался самый подкованный в интернет-технологиях специалист, поэтому и занялся этим направлением. Это и была моя первая работа в сфере интернет-маркетинга. Но это было такое самоучительство, тогда никаких учебных заведений по этому направлению ещё не было.

Дальше компания развивалась активно: мы занимались организацией любых праздников, сценическими декорациями, свадебными мероприятиями. Промо-сайты и тематические ресурсы проектов пухли как на дрожжах, также появился комплексный интернет-магазин подарков и атрибутики для праздников, и постепенно он стал номером один в своей нише. Естественно, у нас тогда было много подрядчиков по работе в интернете, но отдать все на аутсорс было нельзя, потому что проверенных компаний было очень мало, а ивент-индустрия довольно специфический рынок. Поэтому, например, контекстной рекламой я занимался сам, вручную.

В общем, в какой-то момент стало понятно, что перспектива в онлайне, мне стало неинтересно работать в офлайновой компании, но пока не понимал, какое именно направление выбрать. Я захотел разобраться, в какую сторону идти. В этот момент я узнал про RMA и, получив хороший фидбэк от выпускников, решил структурировать свои знания и получить новые. К счастью, я тогда мог себе позволить спокойно учиться, практически не работая, я поддерживал проекты «Арт-позитива», но уже не работал в этой компании на постоянной основе.

Что вы хотели получить от образования, и что вышло в итоге?

Мне обучение было нужно, чтобы перейти из статуса «специалист» в статус «управленец». И цели достиг: глобально я свои знания не увеличил, но расширил кругозор и систематизировал знания. И, конечно, обучение способствовало интеграции в индустрию. Для бизнес-образования 50 % успеха — это нетворкинг. У меня колоссальное количество профессиональных связей, знакомых и друзей благодаря RMA, с доброй половиной преподавателей мы сейчас коллеги, со многими мы общаемся и дружим.

Нужно чётко понимать, что любое бизнес-образование, и RMA в частности, — это осознанный выбор, и ты должен идти туда, понимая, чего ты хочешь. То есть должна быть какая-то цель. Например, Николай Хлебинский (основатель RetailRocket) шёл учиться, потому что хотел делать RetailRocket и искал правильный подход к реализации своей идеи.

Важно уметь правильно подходить к обучению, потому что в RMA многое дают, но этими возможностями нужно уметь воспользоваться. В бизнес-образовании всегда так. В RMA открывается много дверей, даются хорошие знания, но результат обучения всегда зависит от тебя.

Хороший совет абитуриентам получился. Спасибо за него. Давайте теперь вернемся к вашей карьере.

После «Арт-позитива» я какое-то время работал в мебельной отрасли: запускал в компании «Феликс» B2С-проект, потом работал руководителем интернет-магазина в «Юнитекс».

Потом был опыт большой консалтинговой работы с компанией «Окна Роста» и с рядом других крупных компаний. Консалтингом я до сих пор периодически занимаюсь, но специально клиентов не ищу, берусь только за интересные кейсы. Часто приходят люди, которые хотят развиваться онлайн, но не видят путей и тратят гигантские бюджеты абсолютно неэффективно. Вообще проблема офлайн-компаний, которые хотят строить онлайн: они поручают части своего маркетинга заниматься продвижением в интернете. Но надо понимать, что интернет-маркетинг очень специфический — динамичный, быстрорастущий, технологичный. То есть для эффективной работы, надо понимать платформы, системы, нужно быть всегда на волне. Нельзя просто перенести шаблоны работы с офлайна на онлайн.

Расскажите, как вы перешли в сегмент фэшн-индустрии?

У меня как раз закончилась история с «Окнами Роста», точнее рассматривался вариант остаться частью команды, а не по контракту. И в этот момент пришёл оффер от Baon на вакансию директора по развитию электронной коммерции.

В Baon была поставлена задача вывести онлайн-магазин в самостоятельный бизнес-юнит и развивать его в финансово успешное подразделение. Когда с этой задачей не справились самостоятельно, начали искать эксперта извне.

Но вы же тогда не являлись экспертов в фэшн-индустрии?

В онлайне специфика рынка не так важна, ещё нет сильно выраженной специализации в интернете. Если человек понимает онлайн-инструменты, то не так важно, что продвигать и продавать. Понять специфику товара и изучить нишу можно за довольно непродолжительное время, главное понимать общие принципы работы.

Хуже, когда онлайн-магазин и его продвижение поручают существующему отделу маркетинга. Это, пожалуй, самое плохое, что можно сделать. Давайте приведу пример: попробуйте дальнобойщика пересадить в автомобиль «Формулы-1». И там руль, и там руль. И там педали, и там педали. И там четыре колеса, и там четыре колеса. И водительская лицензия. Сможет водитель грузового автомобиля пилотировать? Вряд ли. Это разные скорости, разная маневренность. Руководитель онлайн-направления — это пилот «Формулы-1», он летит на гигантской скорости, постоянно меняясь вслед за окружающим миром. А офлайн-ритейлер едет спокойно на огромном грузовике с сетью розничных магазинов. Поэтому с точки зрения компании управленческая ошибка — ставить во главу онлайн-маркетинга офлайн-маркетолога. Лучше иметь два равных подразделения рядом, которые являются общей структурой отдела продаж.

В общем, в Baon у меня было автономное подразделение, собственный бизнес-юнит со своими планами, бюджетами и отчетами. Около двух лет я проработал в этой компании. Считаю, что многое удалось. По сути, интернет-магазин эволюционировал и стал самостоятельным бизнес-юнитом с постоянно растущей долей продаж. Это был мой первый опыт построения омниканального проекта, когда мы склеили онлайн-продажи с офлайн, и вся розничная сеть превратилась в пункт выдачи и приема онлайн-заказов.

Через какое-то время я почувствовал, что упёрся в потолок, потому что, несмотря на то что компания сама по себе хорошая, динамичная, развивающаяся, это монобренд, что само по себе ограничивает. Тогда я начал смотреть на больших онлайн-ритейлеров: Quelle, Otto, Lamoda, Wildberries, для которых онлайн — это основной бизнес. И совершенно неожиданно пришло предложение возглавить маркетинг Quelle и Otto. Я уже из Baon ушёл, то есть это не был переход из компании в компанию.

Расскажите, пожалуйста, про OttoGroupRussia.

OttoGroupRussia — это группа компаний, которая объединяет несколько разных бизнесов, ориентированых на разные сегменты рынка: bonprix, Quelle, Witt и Otto.  Ещё у нас есть Nadom и eSolutions. eSolutions — это фулфилмент-оператор для фэшн-игроков. «Эконика», RalfRinger, Zara и множество других компаний обслуживаются на мощностях нашей компании. У нас в Твери огромный склад, логистический центр, колл-центр, то есть мы предлагаем клиентский сервис на аутсорсинге. eSolutions — провайдер как складских услуг и колл-центров, так и маркетинговой части. 

А какие есть пути продаж, кроме онлайна? Каталоги еще работают?

Да, каталоги работают, у компании долгая история и огромное количество лояльных клиентов, среди которых много тех, кто привык к каталогам, кто теряется в интернет-магазине. Но основа нашего бизнеса, конечно, онлайн. Мы предлагаем офлайн-коммуникацию для тех, кто к этому привык. Это такая омниканальность.

Омниканальности в привычном понимании у вас нет?

Нет, классическая омниканальность предполагает офлайн-точки, а мы пока не развиваемся в этом направлении. Первый среди крупных онлайн-ритейлеров в России, кто двинулся в этом направлении, — это KupiVIP, который сейчас открыл магазин в торговом центре.

Кто ваши основные конкуренты — это мультибрендовые онлайн-магазины или офлайн тоже?

Сейчас, конечно, основные конкуренты — это крупнейшие онлайн-ритейлеры: Lamoda, Wildberries, KupiVIP. Но глобально — конкурентом является каждый, кто продает одежду. Доля онлайн-продаж в России ещё ничтожно маленькая, относительно общего объёма продаж в ритейле. Даже если обороты всех онлайн-компаний сложить вместе и сравнить с офлайном — мы проиграем.

Возможно это связано с тем, что многие до сих пор не доверяют покупкам через интернет, переживают об обмане, подделках, неподошедшем размере, предоплате?

Скажу странную крамольную вещь, за которую коллеги по рынку меня не одобрят, но я понимаю тех, кто не доверяет покупкам через интернет. Еще слишком много игроков на нашем рынке, которые работают по черным схемам. Пока государство не возьмётся за регулирование этой истории, так и будет.

Россия в принципе страна не самого хорошего сервиса, к сожалению. Но постепенно все улучшается, люди понимают, что они купили некачественный товар, деньги им вернут. Главное не пользоваться сомнительными сервисами с демпинговыми ценами. Если вернуть товар в Wildberries, Lamoda или Quelle, деньги точно вернутся обратно, в большой компании в любом случае пойдут навстречу пользователю, даже если спорная ситуация.

В общем, чтобы тебе доверяли, нужно заработать репутацию, и это самое важное. Привлечение новых клиентов весьма дорогостоящее занятие, поэтому нужно повышать лояльность и не терять покупателей из-за плохого сервиса и качества. 

Вам не кажется, что онлайн-компании предоставляют иногда слишком хороший сервис, который не окупается. Например, примерка перед покупкой или отсутствие предоплаты.

Возможность примерки появилась как результат конкуренции двух больших компаний — Wildberries и Lamoda. Они занимают 80-90 % на рынке фэшн-онлайн. И они постоянно друг с другом борются, внедряя новые клиентские сервисы и задавая новые стандарты. Остальным компаниям приходится подстраиваться. Это, к сожалению, реальность рынка.

Причём далеко не всегда те решения, которые они внедряют, для них же самих выгодны. Как это ни удивительно, но образцовый пример по сервису — Lamoda — еще ни разу не показала прибыль. Поэтому сейчас мы видим обратную ситуацию — «закручивание гаек», так сказать. Lamoda, например, начала менять условия бесплатной примерки: можно заказать не более шести вещей, а если вы не выкупаете вещи, то платите за доставку. А у Wildberries за невыкупленный заказ понижаются рейтинг и скидка. Вот вам скидка 20%, но если вы не выкупили, она уже 15%. Вы не выкупили ещё раз — уже 10%. И клиент 25 раз подумает, прежде чем заказывать 25 пар обуви на примерку.

Маятник начал двигаться в сторону разумности, поэтому тот потребительский терроризм, который был воспитан крупнейшими компаниями, потихонечку устаканивается. Здесь нет другого пути, мы придём к реалиям западного рынка, просто мы идём с отставанием в 3-5 лет. Нам остается только ждать и подстраиваться — а что делать? Иначе мы окончательно проиграем конкурентную борьбу.

Кризис сейчас поутих, но вопрос о покупательской активности до сих пор актуален. Сейчас, когда рубль немного укрепился, есть ли какая-то положительная динамика?

Да, однозначно, динамика есть. И рынок нормально себя чувствует, уверенно. Покупатели не то чтобы осторожничают, но стали делать, наверно, меньше импульсивных покупок. Есть интересная тенденция: люди покупают либо совсем дешёвые вещи, либо очень дорогие, но реже и с прицелом на долгое пользование. В целом, людей не смущает рост цен, просто они начали тщательнее выбирать и больше обращают внимание на сервис, качество, ассортимент.

Но в целом люди стали больше покупать в онлайн. Как бы не ругали AliExpress, будем честными, именно этот сайт научил регионы покупать в интернете. Потому что там можно купить недорого большой спектр товаров, которых нет в их городе. А когда человек купил что-то на AliExpress, понял, что покупать онлайн удобно и выгодно, завтра он же будет смотреть более качественные вещи на Wildberries и Quelle.

Какие наиболее эффективные инструменты для привлечения новых пользователей есть на данный момент? Например, два года назад все болели инстаграмом, а сейчас?

Я считаю, что инструменты не меняются, просто у маркетологов появляется новая игрушка, и они начинают её пушить. Маркетолог рассказывает: «А мы в инстаграме сделали!». Хочется спросить: «Окей, какова доля продаж у вас из инстаграма?». И там оказывается 0,00005 %. Тогда зачем мы говорим про инстаграм как эффективный инструмент?

Маркетинг сейчас — это очень сложный механизм, и на него надо смотреть комплексно. Пользователь мигрирует из канала в канал, с устройства на устройство. Омниканальность для онлайн-ритейлера — это гибкая коммуникация с одним и тем же пользователем в разных ситуациях, на разных устройствах, в разных каналах. Чем глубже компания к этому подходит, тем четче выстраивает весь маркетинг вокруг клиента.

Сейчас только начинается эра BigData, когда компании собирают пользовательский профиль. Онлайн-ритейлеры будут думать так: «У нашего пользователя есть на работе десктоп и ноутбук, такого-то размера экран. На смартфоне он у нас смотрит рассылки, потом, лёжа в кровати, смотрит на планшете, а покупает он на работе и чаще всего платит пластиком такого-то банка». И вот на этом знании будет строиться маркетинг. Компаниям важно знать, в какой момент пользователь принимает решение, чтобы вовремя эффективно коммуницировать.

Один канал заливает в воронку трафик, другой его конвертирует, каждый канал проталкивает по воронке дальше. Можем ли мы какой-то из них игнорировать, а другой считать самым важным? Нет, цепочки очень сложные, и на конечный результат влияет каждое звено.

Вы же участвуете в конференциях в качестве спикера, с какими темами вы чаще выступаете?

С очень разными, на самом деле. Сейчас, например, буду на внутренней конференции в L’Oréal,делиться опытом омниканальности на примере кейса, реализованного в Baon. Всем сейчас интересны кейсы и привязка к сегменту не так важна. Я, например, с удовольствием послушаю, что Дмитрий Дворецкий из Hoff расскажет о своих проектах. Я недавно шутку забавную слышал про директора по e-commerce: — «Видел классный кейс, так здорово интернет-магазин пушил потребителей!» — «Ну, что, купил?» — «Нет, у себя внедрил». 

возврат к списку > OttoGroupRussia

www.rma.ru

не привязывайтесь к инструментам, развивайтесь как личность — интервью на Skillbox

Ключевые моменты интервью:

— Чем вы занимаетесь в Wildberries?

 — В основном большими задачами. Всем, что связано с интернет-магазином. Дизайн-команды формируются под каждый проект и решают конкретные задачи: работают над сайтом или приложением. Есть отдельная команда для мобильного сайта, для внутренних проектов.

Мы стараемся охватить весь объем и расставить приоритеты: это помогает двигаться в нужном направлении.

— Какие методики позволяют контролировать работу внутри каждой команды?

 — На самом деле все упирается в организацию. Если дизайнер понимает, что от него хотят, и при этом чувствует себя достаточно комфортно, — то это лучшее, что может быть в работе между дизайнером и его руководителем.

Важно понимание задачи, результата и процесса. Без этого многие останавливаются и замыкаются в себе, если арт-директор сразу не утверждает их идеи.

Чтобы такого не происходило, мы стараемся, чтобы каждый дизайнер понимал свою роль в проекте и участвовал в создании продукта.

— Насколько свободен дизайнер в принятии решений?

 — Если в агентстве или студии с дизайном более или менее гибко, то у нас есть свои правила, которые нужно соблюдать. Как и в любой большой компании, в Wildberries есть как рутинная работа, так и время для креатива.

— Дизайнер должен искать баланс между творческой свободой и жесткими требованиями?

 — Да, конечно. Я много лет работал дизайнером — и сейчас, как руководитель, понимаю, насколько важно давать человеку свободу.

Дизайнеру важно участвовать в брейнштормах. Это влияет на конечный проект, развивает дизайнера и его руководителя, влияет на их взаимоотношения. У нас нет такого: «Делай так и никак иначе», — зато есть место для собственных мыслей, обсуждений и предложений.

— Аудитория Wildberries — женщины. Есть ли какая-то специфика дизайна для этой аудитории?

 — Мы стараемся учитывать все потребности нашей целевой аудитории, преимущественно женской. В основе дизайна — анализ и тестирование. Когда есть предложения и гипотезы, то мы смотрим на них через призму желаний наших пользователей. И если пользователям что-то нравится, то стараемся применить это на практике.

— Как выглядит обучение дизайнера внутри компании?

 — Лучшее обучение — всегда практика. Мы общаемся и анализируем все работы дизайнеров. Для этого есть рабочие чаты, да и сидим рядом, поэтому всегда можно обсудить результат. Какие-то рабочие встречи заменяем личным общением с каждым участником команды.

Я стараюсь пользоваться только эффективными инструментами, поэтому не приветствую большие встречи. Они отнимают время и не дают результата.

— Как попасть в такую компанию, как Wildberries, если я дизайнер-фрилансер?

 — Я сразу обращаю внимание на портфолио и резюме. Абсолютно неважно, где человек трудился до этого. Главное, как он мыслит, какие у него работы, какой уровень знаний и профессиональной подготовки.

Дальше я смотрю, какой это человек: сможет ли он влиться в коллектив, как он будет относиться к форс-мажорам, внеплановым переработкам, которые есть в любой компании. Обращаю внимание на отношение дизайнера к самому себе: к своему профессиональному развитию и к тому, что он вообще хочет от жизни.

Человек должен быть уравновешенным и сдержанным. Важно знать, что ты делаешь, как делаешь и зачем. А еще — хотеть развиваться.

— Как можно быстро развиваться?

 — Рост происходит на тех проектах, в которых участвует дизайнер. Поэтому мы общаемся со всеми дизайнерами, вместе разбираем ошибки. Мы в Wildberries даем возможность переосмыслить макет и подход к работе, поменять образ мыслей. Я всегда даю фидбек и открыт для предложений. Считаю, что развиваться нужно именно так.

Чтобы решить задачу, думайте, что нужно сделать и для кого. Из этого приходит понимание, как сделать.

— Продуктовый дизайнер с головой погружается в работу. Как понять, что пора остановиться, и макет можно нести арт-директору?

 — Работа всегда зависит от дедлайнов. Иногда, конечно, можно предложить много вариантов. Но чаще работа требует быстрого реагирования — это другая история.

Дедлайны диктуют количество вариантов и скорость выполнения работы. Чтобы они не влияли на качество, важно расставлять приоритеты задачам. Останавливаемся, если задача решена и ее можно внедрять. Это происходит не на уровне макетов, а во время анализа реакции пользователя. Ведь не мы, а пользователь должен решать, удачный получился сервис или нет.

— Когда дизайнеру лучше показать результат работы арт-директору: какие-то идеи и наброски в первый же день или осмысленный макет ближе к дедлайну?

 — Арт-директору важно участвовать в процессе, потому что дизайнер может свернуть не туда. А мы потеряем время и не успеем сдать проект.

Поэтому лучше всегда обсуждать начальный этап, середину и завершающий этап. Это всегда живое общение, в процессе которого дизайнер показывает, как понимает задачу.

Если дизайнер считает, что он максимально понял задачу, и не показывает результат до последнего — это не всегда правильное решение. Бывает, что в тупик  заводит недостаток опыта или профессиональных скиллов, поэтому важно всегда держать связь с руководителем.

— Арт-директор в Wildberries — это «старший дизайнер, который рисует» или «наставник и руководитель»?

 — Сначала арт-директор рисует сам. Затем переходит на тот уровень, когда он рисует только концепцию, которую будет развивать дизайнер. Следующий уровень развития — это когда арт-директор ничего не рисует, а лишь организует работу.

Дизайнер — это инструмент в руках арт-директора. И чем больше у арт-директора опыта и чем выше уровень, то тем большим количеством дизайнеров он может управлять.

Если дизайнер сразу после обсуждения и брифинга выдает классный результат, то это значит, что арт-директора действительно хороший уровень.

— Как сказать дизайнеру, что он зашел не туда, но при этом не обидеть его?

 — Зависит от человека. Не говорю конкретно про дизайнеров, потому что это вопрос вообще про психологию. Когда руководитель видит в своих подчиненных не только исполнителей, но еще и личностей, то можно найти и определенный подход к каждой из них.

Кому-то критика как инструмент для решения проблем подходит, а кому-то нет. Поэтому нужно различать, кто перед тобой, какой это дизайнер, девушка или парень, как он относится к замечаниям, понимает ли их. Где-то можно прикрикнуть, где-то пошутить. Подходы разные, они зависят от понимания, кто в команде.

Дмитрий запимывает видео-урок про типографику для Skillbox.

Я придерживаюсь той точки зрения, что нужно критиковать мягко. Но если человек не понимает, нужно поговорить: по какой причине работа не выполняется, почему качество ухудшилось, нет ли каких-то проблем у человека.

Арт-директору важно искать подход к своим подчиненным, чтобы их мотивировать. Тогда атмосфера в команде будет хорошей, а проекты будут сдаваться в срок.

— Получается, универсальных инструментов нет, арт-директор должен искать подход к каждому. Как этому научиться?

 — Дизайнер может повысить свой уровень с помощью практики, книг, курсов. У арт-директора это происходит так же. Любой руководитель должен читать книги по менеджменту, планированию, организации и психологии, ведущих мировых бизнесменов и руководителей.

И, конечно, важен опыт. Чем больше времени руководитель вкладывает в свое обучение, тем лучше он будет справляться с обязанностями. Советую руководителям прочитать «Как управлять командой творческих людей» Эда Кэтмелла, президента компании Pixar.

— Как вы попали в профессию?

 — В детстве я постоянно рисовал: все тетради были в разных мультяшках. Когда появился CorelDraw, я начал делать первые проекты.

Профессиональный путь начался на третьем курсе, когда писал работу по Forex. Я экономист по образованию, специальность «Кибернетика и экономическая информатика», но на практику я пришел не в какую-то фирму менеджером, а в дизайн-студию. Показал свои работы и меня взяли. В итоге диплом я делал по Forex, а практику проходил в дизайн-студии.

При этом я всегда видел себя руководителем: старался брать больше обязанностей, показывать знания на практике перед коллегами, хотел, чтобы меня заметили и оценили.

Постепенно уровень рос, поэтому в какой-то момент я обновил резюме и поставил там вместо «дизайнера» должность «арт-директор». И меня взяли на работу — в этой компании проработал недолго, зато понял, что сфера мне интересна. Такая работа помогает развиваться не только как профессионалу, но еще и как личности.

Когда рассматриваю работы, которые присылают мне на рецензию, вижу благодарность молодых дизайнеров. Я с удовольствием делюсь знаниями и понимаю, насколько важно наставничество.

— В Instagram вы публикуете работы, связанные с музыкой и каллиграфией. Как вы начали этим всем заниматься? Помогает ли в основной работе?

 — Помогает. Все эти навыки приобретаются очень быстро, когда ты этого хочешь. Одно тянет за собой другое — дизайн, каллиграфия, музыка — все же взаимосвязано.

Барабанами я начал заниматься в юности. Я действительно профессиональный барабанщик, мы даже гастролировали с группой. Это помогло найти нужные контакты и получить развитие в творческой среде.

Все-таки музыка — очень близкая с дизайном сфера. Много заказов было из музыкальной сферы: логотипы групп, обложки, афиши фестивалей.

Важный совет: выбирайте то, что вам нравится. Занятие должно мотивировать и приносить радость.

Если говорить про каллиграфию, то это больше про тренды. В 2013 году направление стало очень популярным. Весь Behance был в каллиграфических логотипах и меня это завораживало.

Поэтому я поставил себе цель действовать масштабно. За короткое время научился и взял свою первую работу — роспись стены в фитнес-клубе.

Мне дали полную свободу, а я сделал роспись без единого эскиза. И эта работа до сих пор мне очень нравится.

Стена в фитнес-клубе «Сталь»

— Роспись стены без предварительных набросков? Как это получилось?

 — Перед началом я всегда отвечаю на три вопроса: что это, для чего это и как это сделать. Если на них ответить, то любой проект идет очень гладко.

Дизайнер — профессионал с креативным мышлением. Однако если креатив преобладает над здравым смыслом, то это не очень подходит для работы в большой компании.

Если говорить про роспись стены, то подумайте сами: фитнес-клуб, боевые искусства, люди приходят туда работать, а не кофе пить. Стилистика должна быть не витиеватая, а, например, готика. Важно, чтобы была структура. Не обязательно читабельная, но что-то яркое, динамичное и геометричное.

Процесс росписи стены в фитнес-клубе

Дальше на первый план выходит сетка как инструмент. Я посчитал, что будет лучше сделать круговую каллиграфию, и огромное количество времени ушло на разметку. А затем все пошло как по маслу.

— А с чего начать новичку в веб-дизайне? На кого ориентироваться?

 — В первую очередь начинать нужно со внутреннего ощущения. Если это тебе действительно нравится, то надо начинать и не думать, нужно это тебе или нет.

Если привлекают вывески, билборды, шрифты, логотипы, сайты, то занимайся этим. Прими решение и точка.

Важно найти наставника. Должен быть человек, который знает больше,  может направить и дать дельные советы. А ты просто можешь выбрать направление, в котором интересно двигаться.

Потому что объять необъятное далеко не у всех получается. У многих нет таких талантов, как у Леонардо да Винчи, поэтому на начальном этапе нужно быть скромнее.

Дальше — изучение программ, трендов, дизайн-ресурсов, статей, книг, видеоматериалов и блогов.

Курс «Веб-дизайн с 0 до PRO»

Годовой практический курс для тех, кто хочет освоить веб-дизайн с самого начала с индивидуальным наставником, сделать отличное портфолио и получить первые заказы или стажировку в студии.

• Живая обратная связь с преподавателями
• Неограниченный доступ к материалам курса
• Стажировка в компаниях-партнёрах
• Дипломный проект от реального заказчика
• Гарантия трудоустройства в компании-партнёры для выпускников, защитивших дипломные работы

— Мне нравится дизайн, но я не могу решить, в какой сфере развиваться: делать логотипы, рисовать сайты, заниматься каллиграфией. Что делать?

 — Здесь нужно разграничивать: есть у вас время и ресурсы на обучение или вам важно сразу зарабатывать деньги.

Если молодой человек живет у родителей и у него есть свободное время, то нужно изучать программы, ходить на курсы, пробовать себя в графическом дизайне, рисовать логотипы, работать на фрилансе. Это одно дело.

Дмитрий ведет занятие по каллиграфии для детей и взрослых.

Другое — это когда у молодых людей нет времени на такое обучение, какое им хотелось бы получить. Нужен результат «здесь и сейчас», чтобы зарабатывать деньги, — тогда правильнее будет выбрать что-то одно.

— Какие книги подойдут начинающему дизайнеру?

 — Изучение профессии я бы советовал начать с понимания себя: куда хочешь прийти, как ты будешь все организовать. Здесь поможет книга «Десять икс» Гранта Кардона. Она вправляет мозги, дает пошаговое руководство к тому, что нужно делать.

Важно уделить особое внимание модульным системам, ведь это основа дизайна. Даже когда делаете сайт под смартфоны, планшеты, десктопы — все это про модульные системы. Лендинги, промостраницы — и это тоже держится на сетке. Начать можно, например, с книги «Типографика и верстка» Артема Горбунова.

Если говорить об истоках, то можно прочитать «Новую типографику» Яна Чихольда. Про написание текста могу посоветовать «Редактируем дизайном» ЯнаВ. Уайта, также хорошо прочитать «Пиши, сокращай» и «Нейрокопирайтинг».

Хотел бы отдельно выделить книгу «Скажи жизни „Да“» — история, как доктор, психолог, выжил в концлагере. Книга оказывает сильное влияние на ментальность: понимаешь, что любые трудности и испытания — это ничто по сравнению с тем, что пережили некоторые люди. Такая книга точно даст толчок к развитию.

Не ограничивайте свой выбор только профессиональной литературой, мыслите шире. Читайте о маркетинге, пиаре, психологии, бизнесе. Вы будете больше знать и поэтому лучше справляться с любыми задачами.

— Важный совет?

 — Не привязывайтесь к инструментам, развивайтесь как личность.

На вас будут смотреть как на сильную и развитую личность, как на профессионала. Одни инструменты и технологии исчезнут, появятся новые. Развивать в себе личность — то, во что стоит вкладывать свои силы.

skillbox.ru

Андрей Осокин, директор по маркетингу в OttoGroupRussia (проект Quelle/Otto)

Выпускник факультета «Менеджмент в сфере интернет-технологий» Андрей Осокин работает в интернете с 2007 года, и за это время в его портфолио накопилось много успешных онлайн-проектов в различных сегментах. Сейчас он работает директором по маркетингу в OttoGroupRussia (проект Quelle/Otto). Андрей ответил на вопросы для нашего сайта и рассказал о своей карьере, фэшн-индустрии и особенностях работы онлайн.

Как вы начали работать в электронной коммерции?

Я закончил Московский авиационный институт и волею судеб попал в развлекательную индустрию — в группу компаний «Арт-позитив», которая занималась организацией и обеспечением различных мероприятий. В начале двухтысячных это была небольшая компания. Потом произошло слияние с крупнейшим конкурентом, и компания очень выросла. Мы решили идти в онлайн. Я оказался самый подкованный в интернет-технологиях специалист, поэтому и занялся этим направлением. Это и была моя первая работа в сфере интернет-маркетинга. Но это было такое самоучительство, тогда никаких учебных заведений по этому направлению ещё не было.

Дальше компания развивалась активно: мы занимались организацией любых праздников, сценическими декорациями, свадебными мероприятиями. Промо-сайты и тематические ресурсы проектов пухли как на дрожжах, также появился комплексный интернет-магазин подарков и атрибутики для праздников, и постепенно он стал номером один в своей нише. Естественно, у нас тогда было много подрядчиков по работе в интернете, но отдать все на аутсорс было нельзя, потому что проверенных компаний было очень мало, а ивент-индустрия довольно специфический рынок. Поэтому, например, контекстной рекламой я занимался сам, вручную.

В общем, в какой-то момент стало понятно, что перспектива в онлайне, мне стало неинтересно работать в офлайновой компании, но пока не понимал, какое именно направление выбрать. Я захотел разобраться, в какую сторону идти. В этот момент я узнал про RMA и, получив хороший фидбэк от выпускников, решил структурировать свои знания и получить новые. К счастью, я тогда мог себе позволить спокойно учиться, практически не работая, я поддерживал проекты «Арт-позитива», но уже не работал в этой компании на постоянной основе.

Что вы хотели получить от образования, и что вышло в итоге?

Мне обучение было нужно, чтобы перейти из статуса «специалист» в статус «управленец». И цели достиг: глобально я свои знания не увеличил, но расширил кругозор и систематизировал знания. И, конечно, обучение способствовало интеграции в индустрию. Для бизнес-образования 50 % успеха — это нетворкинг. У меня колоссальное количество профессиональных связей, знакомых и друзей благодаря RMA, с доброй половиной преподавателей мы сейчас коллеги, со многими мы общаемся и дружим.

Нужно чётко понимать, что любое бизнес-образование, и RMA в частности, — это осознанный выбор, и ты должен идти туда, понимая, чего ты хочешь. То есть должна быть какая-то цель. Например, Николай Хлебинский (основатель RetailRocket) шёл учиться, потому что хотел делать RetailRocket и искал правильный подход к реализации своей идеи.

Важно уметь правильно подходить к обучению, потому что в RMA многое дают, но этими возможностями нужно уметь воспользоваться. В бизнес-образовании всегда так. В RMA открывается много дверей, даются хорошие знания, но результат обучения всегда зависит от тебя.

Хороший совет абитуриентам получился. Спасибо за него. Давайте теперь вернемся к вашей карьере.

После «Арт-позитива» я какое-то время работал в мебельной отрасли: запускал в компании «Феликс» B2С-проект, потом работал руководителем интернет-магазина в «Юнитекс».

Потом был опыт большой консалтинговой работы с компанией «Окна Роста» и с рядом других крупных компаний. Консалтингом я до сих пор периодически занимаюсь, но специально клиентов не ищу, берусь только за интересные кейсы. Часто приходят люди, которые хотят развиваться онлайн, но не видят путей и тратят гигантские бюджеты абсолютно неэффективно. Вообще проблема офлайн-компаний, которые хотят строить онлайн: они поручают части своего маркетинга заниматься продвижением в интернете. Но надо понимать, что интернет-маркетинг очень специфический — динамичный, быстрорастущий, технологичный. То есть для эффективной работы, надо понимать платформы, системы, нужно быть всегда на волне. Нельзя просто перенести шаблоны работы с офлайна на онлайн.

Расскажите, как вы перешли в сегмент фэшн-индустрии?

У меня как раз закончилась история с «Окнами Роста», точнее рассматривался вариант остаться частью команды, а не по контракту. И в этот момент пришёл оффер от Baon на вакансию директора по развитию электронной коммерции.

В Baon была поставлена задача вывести онлайн-магазин в самостоятельный бизнес-юнит и развивать его в финансово успешное подразделение. Когда с этой задачей не справились самостоятельно, начали искать эксперта извне.

Но вы же тогда не являлись экспертов в фэшн-индустрии?

В онлайне специфика рынка не так важна, ещё нет сильно выраженной специализации в интернете. Если человек понимает онлайн-инструменты, то не так важно, что продвигать и продавать. Понять специфику товара и изучить нишу можно за довольно непродолжительное время, главное понимать общие принципы работы.

Хуже, когда онлайн-магазин и его продвижение поручают существующему отделу маркетинга. Это, пожалуй, самое плохое, что можно сделать. Давайте приведу пример: попробуйте дальнобойщика пересадить в автомобиль «Формулы-1». И там руль, и там руль. И там педали, и там педали. И там четыре колеса, и там четыре колеса. И водительская лицензия. Сможет водитель грузового автомобиля пилотировать? Вряд ли. Это разные скорости, разная маневренность. Руководитель онлайн-направления — это пилот «Формулы-1», он летит на гигантской скорости, постоянно меняясь вслед за окружающим миром. А офлайн-ритейлер едет спокойно на огромном грузовике с сетью розничных магазинов. Поэтому с точки зрения компании управленческая ошибка — ставить во главу онлайн-маркетинга офлайн-маркетолога. Лучше иметь два равных подразделения рядом, которые являются общей структурой отдела продаж.

В общем, в Baon у меня было автономное подразделение, собственный бизнес-юнит со своими планами, бюджетами и отчетами. Около двух лет я проработал в этой компании. Считаю, что многое удалось. По сути, интернет-магазин эволюционировал и стал самостоятельным бизнес-юнитом с постоянно растущей долей продаж. Это был мой первый опыт построения омниканального проекта, когда мы склеили онлайн-продажи с офлайн, и вся розничная сеть превратилась в пункт выдачи и приема онлайн-заказов.

Через какое-то время я почувствовал, что упёрся в потолок, потому что, несмотря на то что компания сама по себе хорошая, динамичная, развивающаяся, это монобренд, что само по себе ограничивает. Тогда я начал смотреть на больших онлайн-ритейлеров: Quelle, Otto, Lamoda, Wildberries, для которых онлайн — это основной бизнес. И совершенно неожиданно пришло предложение возглавить маркетинг Quelle и Otto. Я уже из Baon ушёл, то есть это не был переход из компании в компанию.

Расскажите, пожалуйста, про OttoGroupRussia.

OttoGroupRussia — это группа компаний, которая объединяет несколько разных бизнесов, ориентированых на разные сегменты рынка: bonprix, Quelle, Witt и Otto.  Ещё у нас есть Nadom и eSolutions. eSolutions — это фулфилмент-оператор для фэшн-игроков. «Эконика», RalfRinger, Zara и множество других компаний обслуживаются на мощностях нашей компании. У нас в Твери огромный склад, логистический центр, колл-центр, то есть мы предлагаем клиентский сервис на аутсорсинге. eSolutions — провайдер как складских услуг и колл-центров, так и маркетинговой части. 

А какие есть пути продаж, кроме онлайна? Каталоги еще работают?

Да, каталоги работают, у компании долгая история и огромное количество лояльных клиентов, среди которых много тех, кто привык к каталогам, кто теряется в интернет-магазине. Но основа нашего бизнеса, конечно, онлайн. Мы предлагаем офлайн-коммуникацию для тех, кто к этому привык. Это такая омниканальность.

Омниканальности в привычном понимании у вас нет?

Нет, классическая омниканальность предполагает офлайн-точки, а мы пока не развиваемся в этом направлении. Первый среди крупных онлайн-ритейлеров в России, кто двинулся в этом направлении, — это KupiVIP, который сейчас открыл магазин в торговом центре.

Кто ваши основные конкуренты — это мультибрендовые онлайн-магазины или офлайн тоже?

Сейчас, конечно, основные конкуренты — это крупнейшие онлайн-ритейлеры: Lamoda, Wildberries, KupiVIP. Но глобально — конкурентом является каждый, кто продает одежду. Доля онлайн-продаж в России ещё ничтожно маленькая, относительно общего объёма продаж в ритейле. Даже если обороты всех онлайн-компаний сложить вместе и сравнить с офлайном — мы проиграем.

Возможно это связано с тем, что многие до сих пор не доверяют покупкам через интернет, переживают об обмане, подделках, неподошедшем размере, предоплате?

Скажу странную крамольную вещь, за которую коллеги по рынку меня не одобрят, но я понимаю тех, кто не доверяет покупкам через интернет. Еще слишком много игроков на нашем рынке, которые работают по черным схемам. Пока государство не возьмётся за регулирование этой истории, так и будет.

Россия в принципе страна не самого хорошего сервиса, к сожалению. Но постепенно все улучшается, люди понимают, что они купили некачественный товар, деньги им вернут. Главное не пользоваться сомнительными сервисами с демпинговыми ценами. Если вернуть товар в Wildberries, Lamoda или Quelle, деньги точно вернутся обратно, в большой компании в любом случае пойдут навстречу пользователю, даже если спорная ситуация.

В общем, чтобы тебе доверяли, нужно заработать репутацию, и это самое важное. Привлечение новых клиентов весьма дорогостоящее занятие, поэтому нужно повышать лояльность и не терять покупателей из-за плохого сервиса и качества. 

Вам не кажется, что онлайн-компании предоставляют иногда слишком хороший сервис, который не окупается. Например, примерка перед покупкой или отсутствие предоплаты.

Возможность примерки появилась как результат конкуренции двух больших компаний — Wildberries и Lamoda. Они занимают 80-90 % на рынке фэшн-онлайн. И они постоянно друг с другом борются, внедряя новые клиентские сервисы и задавая новые стандарты. Остальным компаниям приходится подстраиваться. Это, к сожалению, реальность рынка.

Причём далеко не всегда те решения, которые они внедряют, для них же самих выгодны. Как это ни удивительно, но образцовый пример по сервису — Lamoda — еще ни разу не показала прибыль. Поэтому сейчас мы видим обратную ситуацию — «закручивание гаек», так сказать. Lamoda, например, начала менять условия бесплатной примерки: можно заказать не более шести вещей, а если вы не выкупаете вещи, то платите за доставку. А у Wildberries за невыкупленный заказ понижаются рейтинг и скидка. Вот вам скидка 20%, но если вы не выкупили, она уже 15%. Вы не выкупили ещё раз — уже 10%. И клиент 25 раз подумает, прежде чем заказывать 25 пар обуви на примерку.

Маятник начал двигаться в сторону разумности, поэтому тот потребительский терроризм, который был воспитан крупнейшими компаниями, потихонечку устаканивается. Здесь нет другого пути, мы придём к реалиям западного рынка, просто мы идём с отставанием в 3-5 лет. Нам остается только ждать и подстраиваться — а что делать? Иначе мы окончательно проиграем конкурентную борьбу.

Кризис сейчас поутих, но вопрос о покупательской активности до сих пор актуален. Сейчас, когда рубль немного укрепился, есть ли какая-то положительная динамика?

Да, однозначно, динамика есть. И рынок нормально себя чувствует, уверенно. Покупатели не то чтобы осторожничают, но стали делать, наверно, меньше импульсивных покупок. Есть интересная тенденция: люди покупают либо совсем дешёвые вещи, либо очень дорогие, но реже и с прицелом на долгое пользование. В целом, людей не смущает рост цен, просто они начали тщательнее выбирать и больше обращают внимание на сервис, качество, ассортимент.

Но в целом люди стали больше покупать в онлайн. Как бы не ругали AliExpress, будем честными, именно этот сайт научил регионы покупать в интернете. Потому что там можно купить недорого большой спектр товаров, которых нет в их городе. А когда человек купил что-то на AliExpress, понял, что покупать онлайн удобно и выгодно, завтра он же будет смотреть более качественные вещи на Wildberries и Quelle.

Какие наиболее эффективные инструменты для привлечения новых пользователей есть на данный момент? Например, два года назад все болели инстаграмом, а сейчас?

Я считаю, что инструменты не меняются, просто у маркетологов появляется новая игрушка, и они начинают её пушить. Маркетолог рассказывает: «А мы в инстаграме сделали!». Хочется спросить: «Окей, какова доля продаж у вас из инстаграма?». И там оказывается 0,00005 %. Тогда зачем мы говорим про инстаграм как эффективный инструмент?

Маркетинг сейчас — это очень сложный механизм, и на него надо смотреть комплексно. Пользователь мигрирует из канала в канал, с устройства на устройство. Омниканальность для онлайн-ритейлера — это гибкая коммуникация с одним и тем же пользователем в разных ситуациях, на разных устройствах, в разных каналах. Чем глубже компания к этому подходит, тем четче выстраивает весь маркетинг вокруг клиента.

Сейчас только начинается эра BigData, когда компании собирают пользовательский профиль. Онлайн-ритейлеры будут думать так: «У нашего пользователя есть на работе десктоп и ноутбук, такого-то размера экран. На смартфоне он у нас смотрит рассылки, потом, лёжа в кровати, смотрит на планшете, а покупает он на работе и чаще всего платит пластиком такого-то банка». И вот на этом знании будет строиться маркетинг. Компаниям важно знать, в какой момент пользователь принимает решение, чтобы вовремя эффективно коммуницировать.

Один канал заливает в воронку трафик, другой его конвертирует, каждый канал проталкивает по воронке дальше. Можем ли мы какой-то из них игнорировать, а другой считать самым важным? Нет, цепочки очень сложные, и на конечный результат влияет каждое звено.

Вы же участвуете в конференциях в качестве спикера, с какими темами вы чаще выступаете?

С очень разными, на самом деле. Сейчас, например, буду на внутренней конференции в L’Oréal,делиться опытом омниканальности на примере кейса, реализованного в Baon. Всем сейчас интересны кейсы и привязка к сегменту не так важна. Я, например, с удовольствием послушаю, что Дмитрий Дворецкий из Hoff расскажет о своих проектах. Я недавно шутку забавную слышал про директора по e-commerce: — «Видел классный кейс, так здорово интернет-магазин пушил потребителей!» — «Ну, что, купил?» — «Нет, у себя внедрил». 

возврат к списку > OttoGroupRussia

www.rma.ru

Рейтинг директоров по маркетингу среди ecommerce-проектов России — Netpeak Blog

Маркетинг заметных брендов влияет на нас больше, чем мы думаем. На первый взгляд, мы сами выбираем, что и как покупать в интернете. Благодаря настойчивым маркетинговым стратегиям в обществе постепенно формируются шопинг-привычки и поступки, которые следуют за ними.

Например, тренд на ЗОЖ, бодипозитив, заботу об экологии и осознанное потребление появился не сам по себе. Уже не круто обедать фастфудом, часто закупаться в масс-маркете либо шеймить людей за их размер одежды. Подобный стиль жизни покупателей определяет целые сегменты в электронной коммерции.

За каждым слоганом, баннером, постом, сториз либо рассылкой стоит команда. А возглавляют отдел маркетинга личности, которые определяет будущий образ и голос проекта.

Для нас важно знать, кого читатели блога Netpeak считают самым влиятельным маркетинг-директором в ecommerce среди известных российских компаний.

Поэтому мы собрали директоров по маркетингу и руководителей digital-направлений ecommerce-проектов. В этом рейтинге мы рассматриваем ecommerce в широком значении: все B2C-проекты, которые продают онлайн.

Информацию для рейтинга собирали в открытом доступе и уточняли у игроков рынка. Если маркетинг проекта возглавляют фаундеры, мы тоже включим их в рейтинг.

Чтобы стать участником, присылайте фото (600×500 пикселей) и биографию для размещения в рейтинге в комментариях к этому посту или пишите автору ([email protected]). Сбор голосов ведется до 12 июля включительно. Заявки на участие принимаются до 28 июня.

Редакция будет внимательно отбирать новых кандидатов для добавления в рейтинг. Если будут замечены немотивированные скачки в голосовании, редакция оставляет за собой право попросить участников прислать скриншоты, которые подтвердят честные обращения к аудитории.

Валерий Красько

CEO Netpeak Россия.
Опыт работы в интернет-маркетинге более 11 лет.
За 9 лет работы в агентстве, количество сотрудников департамента платного трафика под моим руководством возросло от 1 до 50 специалистов.
Спикер конференций, эксперт отраслевых СМИ, всегда открыт для общения и обмена опытом.
Одна из главных целей — сделать Netpeak лидером Eвропы в сфере контекстной рекламы к 2025 году.

Другие статьи автора

netpeak.net