Акции «Ромы» взлетели после объявления о приходе в команду Моуриньо :: Футбол :: РБК Спорт

Ценные бумаги итальянского клуба в среду дорожают более чем на 10%. Контракт римской команды с португальским специалистом Жозе Моуриньо подписан до 2024 года, он приступит к своим обязанностям в конце сезона

Читайте нас в

Новости Новости

Фото: Жозе Моуриньо (Фото: AP)

Котировки акций футбольного клуба «Рома» на Миланской бирже резко выросли после объявления о назначении португальского специалиста Жозе Моуриньо на пост главного тренера. На максимуме на торгах 5 мая цена одной акции достигала €0,37, прибавив 15% к уровню закрытия предыдущего дня.

О подписании португальским специалистом долгосрочного контракта с римской командой стало известно 4 мая. На сайте клуба сообщалось, что соглашение подписано до 2024 года, он приступит к своим обязанностям в конце нынешнего сезона, когда истечет контракт действующего тренера, соотечественника Моуриньо — Паулу Фонсеки.

«Назначение Жозе — огромный шаг в построении долгосрочной и последовательной стратегии во всем клубе», — заявил президент клуба Дэн Фридкин.

Моуринью возглавит итальянскую «Рому»

Моуринью начал тренерскую карьеру на родине, где работал с клубами «Бенфика», «Лейрия» и «Порту». Последняя из вышеперечисленных команд под его руководством выиграла Кубок УЕФА и Лигу чемпионов, после чего специалист был приглашен в «Челси». Под его руководством лондонский клуб дважды стал чемпионом Англии, выиграл Кубок и Суперкубок страны, а также стал обладателем Кубка английской лиги. В 2007 году он был уволен с своего поста после неудачного сезона, получив £18 млн в качестве компенсации.

Следующим местом работы Моуринью стал итальянский «Интер». Миланский клуб под управлением португальского специалиста дважды стал чемпионом Италии, выиграл Кубок и Суперкубок страны, а также стал победителем Лиги чемпионов.

После этого Моуриньо переехал работать в Испанию, где тренировал мадридский «Реал». За три проведенных сезона в первенстве он выиграл чемпионат, кубок и Суперкубок страны. Однако после неудачного сезона 2012/13 было объявлено о расторжении контракта. Сообщалось, что за это увольнение португалец получил компенсацию в размере €19 млн.

После работы с «королевским» клубом португалец вернулся в «Челси».

Команда под его руководством выиграла чемпионат и Кубок английской лиги. Однако в декабре 2015 года Моуринью был отправлен в отставку, на этот раз получив £16,5 млн. После этого специалист возглавил «Манчестер Юнайтед». С «дьяволами» он выиграл Суперкубок Англии, Кубок английской лиги и Лигу Европы, но в декабре 2018 с ним снова разорвали контракт, на этот раз ему выплатили £15 млн.

Последним местом работы португальского специалиста стал английский «Тоттенхэм». Моуринью возглавил команду в 2019 году, однако был уволен со своего поста в апреле этого года из-за неудовлетворительных результатов. На момент отставки специалиста лондонская команда занимала промежуточную седьмую строчку в таблице Английской премьер-лиги, а также вылетела из плей-офф Лиги Европы после поражения от загребского «Динамо». После увольнения из «Тоттенхэма» португалец получил порядка £20 млн.

После 34 проведенных матчей «Рома» занимает седьмое место в турнирной таблице чемпионата Италии (Серии А). В активе римской команды 55 очков, что на 14 баллов меньше, чем у расположившегося на третьей строчке туринского «Ювентуса».

В следующем туре «Рома» сыграет 9 мая дома против «Кротоне», начало в 19:00 мск.

Больше новостей о спорте вы найдете в нашем Telegram-канале.

Автор

Анатолий Акулов

Добавление гостей в команду в Teams

Во-первых, вы должны быть владельцем группы, чтобы добавить гостя в Teams (см. также задать разрешения гостя).

Иногда вам захочется сотрудничать с людьми, которые не входят в организацию вашей команды. Много раз вы будете делать это по электронной почте, но если вы хотите сотрудничать с ними в Teams, вы можете добавить их в качестве гостей. У гостей меньше возможностей, чем у членов команды или ее владельцев, но они все еще могут многое сделать. Более подробные сведения см. в статье Возможности гостя в Teams.   

Примечание: Чтобы гости могли присоединяться к группе, администратор должен включить гостевой доступ в Teams». Если вы не можете добавить гостя, обратитесь к администратору.

Вот как можно добавить гостя и работать с ним в Teams.

Добавьте гостя в свою команду

Гости должны иметь Рабочей или учебной учетной записи Microsoft 365. Если у гостя еще нет учетной записи Microsoft, связанной с его адресом электронной почты, ему будет предложено создать ее бесплатно.

Чтобы добавить гостя в свою команду в Teams:

1. Выберите Teams и перейдите к группе в списке групп.

2. Выберите дополнительные параметры > добавить участников.

3. Введите адрес электронной почты гостя. Любой человек, имеющий рабочую или пользовательскую учетную запись электронной почты, например Outlook, Gmail или другие, может присоединиться к вашей команде в качестве гостя.

   Примечание: Если при попытке добавить гостя появляется ошибка «Совпадений не найдено», в вашей организации не разрешены гости. 

4. Добавьте имя вашего гостя. Выберите изменить гостевую информацию и введите понятное имя. Убедитесь, что нашли время, чтобы сделать это сейчас — вам понадобится помощь ИТ-администратора, чтобы сделать это позже.

5.  Нажмите кнопку Добавить. Гости получат приветственное приглашение по электронной почте, в котором будет содержаться информация о том, как присоединиться к Teams и как с ним работать.. 

   Теперь, когда все готово, вам нужно задать разрешения гостя.

Примечание: Когда вы добавляете гостя, только его имя добавляется в его карточку профиля. Чтобы добавить или изменить другую информацию (например, номер телефона или должность), вам необходимо связаться с вашим ИТ-администратором.

Определить гостей в команде

Чтобы увидеть, есть ли в команде гости, просто посмотрите под заголовком, где отображается название команды.

Вы можете определить, является ли кто-либо гостем, посмотрев в любом месте на его имя — после него появляется слово «Гость». Кроме того, вы можете просмотреть роли всех участников группы на вкладке командыУчастники. Перейдите к названию группы и выберите дополнительные параметры >

Управление командой и Участники.

Смена гостевых аккаунтов в Teams

Перейдите в меню учетных записей слева от изображения профиля в верхней части приложения, затем выберите нужную учетную запись группы или гостя.

Владельцы Teams могут устанавливать гостевые разрешения, но только с настольного компьютера или веб-приложения.

Добавление участников в команду в Teams

Если вы владелец команды, вы можете добавить кого-то в команду. Если вы не являетесь владельцем группы, вы можете отправить запрос и владелец группы принять или отклонить его.

Эта тема о добавлении участников, которые уже являются частью организации вашей команды. Если вы хотите добавить кого-то, кто не является частью вашей организации, см. Добавление гостей в команду.

Добавить участников в команду

Ваша команда может вместить до 5000 человек.

Примечание: Если вы являетесь глобальным администратором, рассмотрите возможность создания коллективной организации, которая автоматически добавит всех в вашу организацию.

Чтобы добавить участников в команду:

1. Если вы владелец команды, перейдите к ее имени в списке команд и нажмите Дополнительные параметры > Добавить участника.

2. Начните вводить имя, список рассылки, группу безопасности или группу Microsoft 365, чтобы добавить в группу. Вы также можете добавлять людей вне вашей организации в качестве гостей, вводя их адреса электронной почты.

3. Закончив добавление участников, нажмите кнопку Добавить. Кстати, вы можете сделать кого-то владельцем команды, выбрав стрелку вниз рядом со словом Участник. В команде может быть несколько владельцев. Более подробное описание ролей и разрешений см. В разделе Владелец команды и возможности участника в Teams.

4. Выберите Закрыть. Люди, которых вы добавите в команду, получат электронное письмо, сообщающее, что они теперь являются членами вашей команды, и команда появится в списке их команд.

Эй, хочешь знать, что делать дальше?

Перейдите к названию команды в списке команд и создайте несколько каналов.

Если вы владелец команды, вы можете добавить члена команды в команду. Если вы не являетесь владельцем команды, вы можете отправить запрос, а владелец команды может принять или отклонить его.

Чтобы добавить участников в команду:

Как владелец группы, коснитесь пункта группы и перейдите к названию группы. Коснитесь значка дополнительные параметры > добавить участников. Затем введите имя человека.

Если вы хотите добавить несколько человек в существующую команду, перейдите к рабочему столу или веб-приложению.

К вашему сведению, любая команда может вместить до 5000 человек.

Если вы владелец команды, вы можете добавить члена команды в команду. Если вы не являетесь владельцем команды, вы можете отправить запрос, а владелец команды может принять или отклонить его.

Чтобы добавить участников в команду:

Как владелец группы, коснитесь пункта группы и перейдите к названию группы. Коснитесь значка дополнительные параметры > Управление участниками. Выберите добавить участника и введите имя пользователя.

Если вы хотите добавить несколько человек в существующую команду, перейдите к рабочему столу или веб-приложению.

К вашему сведению, любая команда может вместить до 5000 человек.

⚡Ищем Full Stack разработчика в команду Клуба DNS (Владивосток) | Приложения | Дайджест новостей

Один из сайтов, который мы разрабатываем — Клуб DNS. Здесь пользователи могут обмениваться знаниями о технике: общаться с единомышленниками, читать обзоры или писать их самостоятельно, узнавать самые свежие новости из мира высоких технологий. Продукт активно развивается и требует большого технического внимания, поэтому нам нужен специалист, который примкнет к команде разработчиков Клуба DNS.

Хочешь попробовать? Тогда читай дальше!

Что мы предлагаем

У нас есть корпоративные плюшки:

• 13-я заработная плата.
• Возможность приобретать товар компании по специальной цене.
• Корпоративная скидка на абонемент в спорт зал.
• Корпоративная скидка на мобильную связь.

Мы за развитие, поэтому:

• На период адаптации закрепляем наставника.
• Подготавливаем индивидуальный план обучения.
• Обучаемся на курсах и ездим на конференции за счет компании.
• Проводим коллективное обучение.
• Ежедневно час рабочего времени можно (и нужно) использовать для самообразования.

Мы — команда:

• У нас есть различные кружки (объединение коллег) по интересам, спортивные сообщества и участие в соревнованиях.

Ну и, конечно же, у нас официальное трудоустройство и «белая» заработная плата, оформление с первого дня; работа по производственному календарю без переработок.

Мы находимся по адресу: Владивосток, проспект 100-летия Владивостока, 155. Работаем: с 10:00 до 19:00.

Как мы работаем

Более половины задач относятся к разработке нового функционала, остальное время занимает работа над исправлением ошибок и доработками. 

Работаем по системе Kanban, утро начинаем с мини-синхронизации. У нас есть свой продуктолог, который находится рядом:

• Проводятся 1:1 с членами команды Тимлидом и Руководителем направления для выяснения потребностей, получения обратной связи, проработки вектора профессионального развития.
• Используем менторинг и наставничество.
• Нам не чужды и активно используются: парное программирование и CodeReview.

Ты всё ещё тут? Присоединяйся!

Что мы от тебя ждём

Опыт работы от года с: 

• Vue.JS, HTML5/CSS3, PHP7, SQL.
• Будет плюсом, если знаешь или хочешь попробовать: Nuxt.js, Yii2, PostgreSQL.
• Готовы рассмотреть кандидатов уровня от Junior+ до Middle.

Вилка заработной платы: 60000-110000 NET. Итоговая заработная плата будет зависеть от знаний и навыков, которые ты продемонстрируешь.

Контакты

Если интересно сотрудничать, направляй резюме/задавай вопросы [email protected] или в телеграм.

Интересные статьи о работе сотрудников ДНС Технологии ты найдёшь на нашем канале! 

«Нужно верить в команду и тогда всё получится»

Главный тренер МФК «Ухта» Игорь Путилов и игрок ухтинской команды Антон Рудых подвели итоги первого матча против КПРФ в 17-м туре Париматч-Суперлиги (6:6).

Игорь Путилов, главный тренер МФК «Ухта»: — Игорь Владиславович, во время матча команда вела в счёте, но затем вы сделали замену вратаря. Чем была вызвана эта замена? 
— Нам показалось, что Серега Кравцов немного нервничает. Наверное, игра такая, что было сильное напряжение. Ему тяжело, тем более, произошёл спазм мышцы в начале второго тайма. Поэтому была произведена замена. 

— Показалось, что в какой-то момент он был недоволен, тем что его заменили. 
— Нет, он нормально отреагировал. У нас такого не бывает, что кто-то недоволен. Все довольны.

— Как оцените концовку? Были матчи, в которых команда уступала именно в концовке, а сегодня забила три мяча.
— Наверное, так команда строится. В таких матчах, когда проигрывали и была безнадежная ситуация, но нужно верить партнёрам, нужно верить в команду и тогда всё получится.

Антон Рудых, игрок МФК «Ухта»:

— Антон, в команде довольно сложная ситуация с игроками: много травм. Сегодня ты выходишь с капитанской повязкой. Расскажи каково это — выходить в УСК «Ухта», в твоём доме, с капитанской повязкой? 
— Ну, я уже в нескольких сезонах был в этой роли. Сейчас у нас другие люди были капитанами и в таком особенном случае – для меня честь быть капитаном команды. И сегодня всему этому есть доказательство: у команды есть характер, горд быть её частью. Ребята — молодцы. Слова благодарности всем, кто сегодня выходил на поле и сделал такой камбэк. 

— Эта ничья равносильна победе? 
— В какой-то степени — да. Потому что вели 3:2, потом не знаю, что произошло. В некоторый отрезок стало 3:6. Три мяча, прямо скажем, не так часто отыгрываются, особенно в играх аутсайдера против лидера. Но сегодня звезды сложились. Ребята реализовали свои шансы. Ещё раз скажу, они – большие молодцы.  

Пресс-служба МФК «Ухта»

Team Collaboration — Webex | Перемещение пространства в команду

23 мар. 2021 г. | – просмотры | – пользователи, которые сочли этот материал полезным

Иногда необходимо открыть пространство для большего количества пользователей. Перемещая пространство в команду, вы упрощаете присоединение участников команды к разговору.

При перемещении пространства в команду все пользователи, еще не являющиеся частью команды, будут рассматриваться как гости. Другие командные пространства будут для них недоступны.

Перемещение пространства в команду недоступно в приведенных ниже случаях.

• В этом пространстве есть модератор, но вы не являетесь модератором.

• Это пространство является частью другой команды.

• В пространстве присутствует модератор, однако модераторы пространства не являются участниками целевой команды.

1	В пространстве щелкните Информация о пространстве , а затем выберите Добавить это пространство в команду.
2	Выберите команду и щелкните Добавить в команду.

1	В пространстве щелкните Информация о пространстве , а затем выберите Добавить это пространство в команду.
2	Затем выберите команду и щелкните Добавить в команду.   Кроме того, можно щелкнуть правой кнопкой мыши пространство в списке пространств и выбрать Добавить это пространство в команду.

1	В пространстве откройте меню активности и коснитесь кнопки Информация. Затем коснитесь кнопки Добавить пространство в команду.
2	Выберите команду и коснитесь кнопки ОК.

1	В пространстве откройте меню активности и коснитесь кнопки Информация. Затем коснитесь кнопки Добавить пространство в команду.
2	Выберите команду и коснитесь кнопки ДОБАВИТЬ.

1	В пространстве щелкните Просмотр настроек пространства и выберите Добавить пространство для использования командой.
2	Если пространство является модерируемым, выберите Удалить модераторов и повторите шаг 1.
3	Выберите команду и щелкните Готово.

Продукт:Webex, Webex для поставщиков услуг

Действия:Team Collaboration

Операционная система:iOS, Mac, Веб-браузер, Рабочий стол Windows

Дежурный Linux администратор в команду Облака КРОК

Описание вакансии

Мы — дружная и амбициозная команда КРОК Облачные Сервисы. Облако КРОК — наш центральный продукт. Это IaaS платформа собственной разработки, обеспечивающая надёжными сервисами более 300 компаний и позволяющая нам стабильно, из года в год расти и входить в ТОП-5 крупнейших облачных провайдеров в России. Наш главный фокус — технологическое развитие Облака, поэтому мы всегда ищем талантливых специалистов, которым интересна командная работа над собственным, уникальным продуктом.

В апреле мы запускаем специальную образовательную программу обучения Linux и практикам DevOps. Предлагаем тебе совместить работу и профессиональное обучение. Ищем коллегу, который готов начать свой путь в профессии и расширить экспертизу под руководством опытных экспертов.

Ваши задачи

• Администрировать Облако на базе KVM.
• Консультировать и решать технические проблемы пользователей облачной платформы.
• Работать с системами мониторинга и развивать их.

Наши ожидания

• Базовые знания устройства UNIX-систем.
• Понимание основ сетевых технологий TCP/IP, HTTP, DNS и т. д.
• Умение грамотно излагать свои мысли, составлять и бережно вести документацию.

Дополнительно приветствуется

• Практический опыт работы с языками, инструментами, решениями: Zabbix, Grafana, MongoDB, Git, Python, Puppet, MS Windows Server.
• Опыт работы с железом.

График

День-ночь-2 выходных, смена длится 12 часов.

Мы предлагаем

• Обучение. Тебя ждут три месяца дополнительного профессионального обучения и возможность прокачать навыки в Linux и освоить инструменты DevOps без отрыва от работы.
• Здоровье. О нас заботятся в лучших клиниках города по программе ДМС.
• Покушать. В нашем новом CROC Cafe можно вкусно и бесплатно позавтракать, пообедать и даже поужинать. А в перерывах между этими приемами пищи можно перекусить на удобных кухнях, которые есть на каждом этаже, и где всегда найдутся чай, кофе и вендинговые аппараты здоровой еды.
• Комфорт и парковка. Удобный офис в районе станции метро «Площадь Ильича» с большой бесплатной парковкой, на которой всегда найдётся место.
• Спорт. У нас в офисе есть спортзал с душевыми. Сотрудники могут посещать секции и организованные тренировки по различным видам спорта. Мы регулярно проводим турниры по футболу, баскетболу, настольному и большому теннису, волейболу.
• Развитие. В офисе регулярно проводятся тренинги, семинары, лекции на самые разные темы. Мы поддерживаем сотрудников в желании развиваться и оплачиваем обучение и сертификацию.

Определение команды Merriam-Webster

\ ˈTēm \

1 : количество лиц, связанных вместе в работе или деятельности: например,

а : группа на одной стороне (как в футболе или дебатах)

2а : два или более тягловых скота, запряженных в одно транспортное средство или орудие. также : эти с их привязью и навесным транспортным средством.

б : тягловое животное, часто с упряжи и транспортным средством.

3 : группа животных: например,

а : выводок, особенно молодых свиней или уток.

б : подобранная группа животных для выставки

: команды или в исполнении команды командные усилия также : отмечен преданностью работе в команде, а не индивидуальным достижениям командный игрок

переходный глагол

1 : , чтобы объединить или сплотить команду также : объединить в согласованный ансамбль

2 : для перевозки или перевозки с командой

непереходный глагол

1 : для создания команды или ассоциации : объединить силы или усилия —Часто используется с по

2 : для управления бригадой или грузовиком

Секреты отличной командной работы

Краткое описание идеи

Проблема

Команды

стали более разнообразными, рассредоточенными, цифровыми и динамичными, чем когда-либо прежде. Эти качества делают сотрудничество особенно трудным.

Анализ

Сочетая новые идеи с акцентом на основах эффективности команды, определенных пионером в области организационного поведения Дж. Ричардом Хэкманом, менеджеры должны работать над созданием условий, которые позволят командам процветать.

Решение

Правильные условия:

• вспомогательный контекст и

Слабые стороны в этих областях делают команды уязвимыми для проблем.

Сегодняшние команды отличаются от команд прошлого: они гораздо более разнообразны, рассредоточены, цифровы и динамичны (с частой сменой состава). Но несмотря на то, что команды сталкиваются с новыми препятствиями, их успех по-прежнему зависит от базового набора основ группового сотрудничества.

Основы командной эффективности были определены Дж. Ричардом Хакманом, пионером в области организационного поведения, который начал изучать команды в 1970-х годах. За более чем 40 лет исследований он обнаружил новаторскую мысль: для совместной работы важнее всего не личности, отношения или стили поведения членов команды. Вместо этого для процветания командам нужны определенные «благоприятные условия». В наших собственных исследованиях мы обнаружили, что три условия Хакмана — убедительное направление, сильная структура и поддерживающий контекст — по-прежнему имеют решающее значение для успеха команды. Фактически, сегодня эти три требования требуют большего внимания, чем когда-либо. Но мы также увидели, что современные команды уязвимы перед двумя разрушительными проблемами: мышлением «мы против них» и неполной информацией. Преодоление этих ловушек требует четвертого критического условия: общего мышления.

Ключевой вывод для лидеров заключается в следующем: хотя команды сталкиваются со все более сложным набором проблем, относительно небольшое количество факторов оказывает огромное влияние на их успех. Менеджеры могут добиться больших прибылей, если они поймут, что это за факторы, и сосредоточатся на их правильном использовании.

Благоприятные условия

Давайте более подробно рассмотрим, как создать климат, который помогает разнообразным, рассредоточенным, цифровым, динамичным командам — ​​то, что мы называем четырехмерными командами — достичь высокой производительности.

Убедительное направление.

В основе каждой великой команды лежит направление, которое заряжает энергией, ориентирует и вовлекает ее членов. Команды не могут быть вдохновлены, если они не знают, над чем они работают, и не имеют четких целей. Эти цели должны быть сложными (скромные не мотивируют), но не настолько сложными, чтобы команда впала в уныние. Они также должны быть последовательными: люди должны заботиться о достижении цели, потому что они могут получить внешние награды, такие как признание, оплата и продвижение по службе; или внутренние награды, такие как удовлетворение и смысл.

В четырехмерных командах направление особенно важно, потому что разрозненным членам разного происхождения легко придерживаться разных взглядов на цели группы. Рассмотрим одну глобальную команду, которую мы изучали. Все участники согласились, что их цель — служить клиенту, но то, что это означало, варьировалось в зависимости от места. Члены в Норвегии приравнивают это к предоставлению продукта абсолютного высочайшего качества — независимо от стоимости. Однако их коллеги в Великобритании считали, что если клиенту нужно решение с точностью только 75%, менее точное решение будет лучше служить этому клиенту.Разрешение этого противоречия потребовало откровенного обсуждения для достижения консенсуса в отношении того, как команда в целом определила свои цели.

Прочная конструкция.

Команды

также нуждаются в правильном составе и количестве членов, оптимально разработанных задачах и процессах, а также нормах, препятствующих деструктивному поведению и способствующих позитивной динамике.

В высокопроизводительные команды входят участники с сбалансированным набором навыков. Необязательно, чтобы каждый человек обладал превосходными техническими и социальными навыками, но команде в целом нужна здоровая доза и того, и другого.Разнообразие знаний, взглядов и точек зрения, а также возраста, пола и расы может помочь командам быть более творческими и избегать группового мышления.

Члены команды разного происхождения часто по-разному интерпретируют цели группы.

Это одна из областей, где четырехмерные команды часто имеют преимущество. В ходе исследования, которое мы провели во Всемирном банке, мы обнаружили, что командам выгодно сочетание космополитических и местных членов, то есть людей, которые жили в разных странах и говорят на нескольких языках, а также людей с глубокими корнями в области, в которой они работают. работает в.Члены Cosmopolitan обладают техническими знаниями, навыками и опытом, которые применимы во многих ситуациях, в то время как местные жители приносят знания о своей стране и понимание политики, культуры и вкусов региона. В одной из команд банка эта комбинация оказалась критически важной для успеха проекта по благоустройству городских трущоб в Западной Африке. Один местный член указал, что может потребоваться схема микрокредитования, чтобы помочь жителям оплачивать новые услуги водоснабжения и канализации, запланированные командой, в то время как член-космополит поделился ценной информацией о проблемах, с которыми сталкиваются при попытке реализовать такие программы в других странах. Принимая во внимание обе точки зрения, команда разработала более экологичный дизайн для своего проекта.

Добавление членов — это, конечно, один из способов гарантировать, что команда обладает необходимыми навыками и разнообразием, но увеличение размера связано с расходами. Более крупные команды более уязвимы для плохой коммуникации, фрагментации и безнаказанности (из-за отсутствия подотчетности). На проводимых нами исполнительных сессиях мы часто слышим, как менеджеры сетуют на раздувание команд из-за того, что привлекаются глобальные эксперты и набирается больше членов для увеличения поддержки из разных мест, подразделений или функций.Руководители групп должны проявлять бдительность и добавлять участников только в случае необходимости. Цель должна состоять в том, чтобы включить минимальное количество — и не более того. Один менеджер сказал нам, что каждый раз, когда она получает запрос на добавление члена команды, она спрашивает, какую уникальную ценность этот человек принесет группе, и, в случаях, когда команда уже загружена, какой текущий член будет освобожден.

Командные задания следует разрабатывать с одинаковой тщательностью. Не каждая задача должна быть творческой или вдохновляющей; многим требуется определенная тяжелая работа.Но лидеры могут сделать любую задачу более мотивирующей, убедившись, что команда несет ответственность за значительную часть работы от начала до конца, что члены команды имеют большую автономию в управлении этой работой и что команда получает отзывы о производительности по ней.

В четырехмерных командах люди в разных местах часто выполняют разные компоненты задачи, что порождает проблемы. Рассмотрим группу разработчиков программного обеспечения, базирующуюся в Санта-Кларе, штат Калифорния, которая отправляет фрагменты кода своим коллегам в Бангалоре, Индия, для доработки в мгновение ока.Такое круглосуточное развитие является обычным явлением, поскольку компании стремятся использовать разницу часовых поясов в своих интересах. Но в одной такой команде, с которой мы говорили, это разделение труда демотивировало, потому что из-за него члены индийской команды плохо понимали, как части кода сочетаются друг с другом, и мало контролировали, что и как они делают. Более того, разработчики в Бангалоре получали отзывы только тогда, когда то, что они отправляли обратно, не подходило. Перераспределение работы, чтобы дать им право собственности на весь модуль, резко повысило их мотивацию и вовлеченность, а также повысило качество, количество и эффективность их работы.

Разрушительная динамика также может подорвать совместные усилия. Мы все видели, как члены команды утаивают информацию, заставляют людей подчиняться, избегают ответственности, обвиняют и т. Д. Команды могут снизить вероятность дисфункции, установив четкие нормы — правила, которые определяют небольшое количество вещей, которые участники всегда должны делать (например, приходить на собрания вовремя и давать каждому возможность высказаться), и небольшое количество вещей, которые они не должны делать ( например прерывание). Внедрение таких норм особенно важно, когда члены команды работают в разных национальных, региональных или организационных культурах (и могут не разделять одно и то же мнение, например, о важности пунктуальности).А в командах, членство в которых непостоянно, ключевое значение имеет четкое повторение норм через регулярные промежутки времени.

Поддерживающий контекст.

Правильная поддержка — третье условие, обеспечивающее эффективность команды. Это включает в себя поддержку системы вознаграждения, которая способствует хорошей работе, информационной системы, обеспечивающей доступ к данным, необходимым для работы, и образовательной системы, которая предлагает обучение, и, наконец, но не в последнюю очередь, обеспечение материальных ресурсов, необходимых для выполнения работы. такие как финансирование и техническая помощь.Хотя ни одна команда никогда не получает всего, что хочет, лидеры могут предотвратить множество проблем, потратив время на то, чтобы с самого начала подготовить все необходимое.

Обеспечение благоприятного контекста часто бывает трудным для групп, которые географически распределены и зависят от цифровых технологий, потому что ресурсы, доступные участникам, могут сильно различаться. Рассмотрим опыт Джима, который возглавлял группу разработки новой продукции в General Mills, которая занималась потребительскими товарами для мексиканского рынка. Хотя Джим базировался в США, в Миннесоте, некоторые члены его команды были частью дочерней компании в Мексике.Команда изо всех сил пыталась уложиться в сроки, что вызвало трения. Но когда у Джима появилась возможность навестить членов своей мексиканской команды, он понял, насколько слабыми были их информационные технологии и насколько они ограничены как для капитала, так и для людей — особенно по сравнению с персоналом штаб-квартиры. Во время этого визита разочарование Джима сменилось восхищением тем, как много его мексиканские коллеги смогли сделать с таким небольшим количеством ресурсов, и он понял, что проблемы, которые, как он предполагал, были вызваны столкновением культур, на самом деле были результатом различий в ресурсах.

Общее мышление.

Как показали Хакман и его коллеги, создание первых трех благоприятных условий откроет путь к успеху команды. Но наши исследования показывают, что сегодняшним командам нужно нечто большее. Расстояние и разнообразие, а также цифровая коммуникация и меняющееся членство делают их особенно подверженными проблемам мышления «мы против них» и неполной информации. Решением обоих является выработка общего мировоззрения среди членов команды — то, что лидеры групп могут делать, укрепляя общую идентичность и общее понимание.

В прошлом команды обычно состояли из стабильного набора довольно однородных членов, которые работали лицом к лицу и, как правило, имели схожий образ мышления. Но это уже не так, и теперь команды часто воспринимают себя не как одну сплоченную группу, а как несколько меньших подгрупп. Это естественный человеческий ответ: наш мозг использует когнитивные ярлыки, чтобы понять наш все более сложный мир, и один из способов справиться со сложностью четырехмерной команды — сгруппировать людей по категориям.Но мы также склонны рассматривать нашу собственную подгруппу — будь то наша функция, наше подразделение, наш регион или наша культура — более позитивно, чем другие, и эта привычка часто создает напряжение и препятствует сотрудничеству.

Проблемы команды возникли из-за разницы в ресурсах, а не из-за культурного конфликта.

Это была проблема, с которой столкнулся Алек, менеджер группы инженеров ITT, которой было поручено предоставлять программные решения для высокопроизводительной радиосвязи. Его команда была разделена между Техасом и Нью-Джерси, и эти две группы смотрели друг на друга со скептицизмом и опасениями.Разные часовые пояса, региональные культуры и даже акценты усиливали их несходство, и Алек изо всех сил старался держать всех участников в курсе стратегий, приоритетов и ролей. Ситуация настолько ухудшилась, что во время командного визита к клиенту сотрудники из двух офисов даже решили остановиться в разных отелях. Пытаясь объединить команду, Алек пригласил всех на ужин, но обнаружил, что две группы сидят на противоположных концах стола.

Неполная информация также более распространена в четырехмерных командах.Очень часто некоторые члены команды обладают важной информацией, которой нет у других, потому что они являются экспертами в специализированных областях или потому, что участники географически рассредоточены, новы или и то, и другое. Эта информация не будет иметь большого значения, если ее не передадут остальной части команды. В конце концов, общие знания — это краеугольный камень эффективного сотрудничества; он дает группе ориентир, позволяет группе правильно интерпретировать ситуации и решения, помогает людям лучше понимать друг друга и значительно повышает эффективность.

Однако цифровая зависимость часто препятствует обмену информацией. В очных командах участники могут полагаться на невербальные и контекстные подсказки, чтобы понять, что происходит. Например, когда мы идем на личную встречу, мы можем сразу почувствовать индивидуальное и коллективное настроение людей в комнате — информацию, которую мы используем (сознательно или нет) для адаптации последующих взаимодействий. Необходимость полагаться на цифровую связь разрушает передачу этого важного типа информации.

Некоторые эффекты неполной информации стали очевидны во время недавнего тренинга для руководителей в компании Takeda Pharmaceuticals в Японии. Аудитория была разделена примерно 50/50 между сотрудниками из Японии и США. Один из менеджеров из США воспользовался возможностью, чтобы спросить о чем-то, что его озадачило. Стратегия Такэды «разделить боль» для решения проблемы разницы часовых поясов чередовала планирование конференц-звонков между поздней ночью в Америке и поздней ночью в Азии, и он задавался вопросом, почему его японские коллеги, похоже, принимают свои ночные звонки в офисе, в то время как он и его U.Коллеги С. всегда брали их домой. Ответы его японских коллег выявили множество мотивов для этого выбора — желание разделить работу и жизнь, необходимость задавать языковые вопросы коллегам и отсутствие места в домашнем офисе в типичной квартире в Осаке. Но результат был таким же: хотя руководители Takeda намеревались «разделить боль», они этого не сделали. Американцы вышли из офиса в обычный час, поужинали со своими семьями и разговаривали по телефону, не выходя из дома, в то время как их японские коллеги остались в офисе, пропустили время со своими семьями и надеялись, что звонки закончились до последнего поезда домой. .Однако в данном случае неполная информация касалась не задачи; это было о чем-то столь же важном: о том, как японские члены команды переживают свою работу и свои отношения с удаленными членами команды.

К счастью, есть много способов, которыми руководители групп могут активно способствовать развитию общей идентичности и взаимопонимания, а также устранять препятствия на пути к сотрудничеству и обмену информацией. Один из эффективных подходов — убедиться, что каждая подгруппа ценится за ее вклад в достижение общих целей команды.

Возвращаясь к Алеку, менеджеру команды, подгруппы которой бронировали отдельные отели: в то время как его обед начинался с коллегами из Техаса на одном конце стола и коллегами из Нью-Джерси на другом, судя по его близким признакам, выяснилось, что команда не справляется. у его внутренней стены. В течение следующих недель Алек подчеркивал важную роль, которую играли сотрудники из двух офисов в достижении захватывающей и увлекательной цели команды — разработке нового программного обеспечения для удаленного мониторинга оборудования.Он подчеркнул, что обе подкоманды предоставили необходимые навыки, и отметил, что их успех зависит друг от друга. Чтобы навести мосты, он еще несколько раз собирал всю команду вместе в течение следующих нескольких месяцев, создавая общий опыт и общие ориентиры и истории. Благодаря его настойчивым усилиям члены команды начали рассматривать команду не как «нас и их», а как «мы».

Вы можете подготовить команду к успеху, сосредоточив внимание на четырех основных принципах.

Многие участники наших полевых исследований и занятий по обучению руководителей способствуют общему пониманию с помощью практики, называемой «структурированное неструктурированное время», то есть время, заблокированное в расписании, чтобы поговорить о вопросах, не имеющих прямого отношения к поставленной задаче.Часто это делается за счет того, что первые 10 минут общекомандных встреч выделяются для открытого обсуждения. Идея состоит в том, чтобы предоставить членам возможность поговорить о любых аспектах работы или повседневной жизни, которые они выберут, например, о политике офиса, семье или личных событиях. Это помогает людям составить более полное представление об удаленных коллегах, их работе и их окружении. Однако руководители групп должны четко разъяснить цель и нормы обсуждения, иначе им придется столкнуться с 10-минутной неловкостью, пока все ждут, что кто-нибудь заговорит.

Одна команда, с которой мы столкнулись, использовала похожую тактику: ее участники сначала «встречались» по видео на рабочем столе и устраивали друг другу виртуальные туры по своим рабочим местам. Просто поворачивая камеру по комнате, они могли показать своим удаленным коллегам свою рабочую среду, в том числе вещи, которые могли отвлекать или мешать им, например, близко сидящие коллеги в помещении с открытой планировкой или ближайший ксерокс. После экскурсий члены команды обнаружили, что они лучше способны интерпретировать и понимать отношение и поведение удаленных коллег.

Оценка вашей команды

Вместе четыре благоприятных условия формируют рецепт построения эффективной команды с нуля. Но даже если вы унаследуете существующую команду, вы можете подготовить почву для ее успеха, сосредоточив внимание на четырех основных принципах.

Как вы узнаете, работают ли ваши усилия? Хакман предложил оценивать эффективность команды по трем критериям: результативность, способность к сотрудничеству и индивидуальное развитие членов. Мы обнаружили, что эти критерии применимы как никогда, и советуем руководителям использовать их для калибровки своих команд с течением времени.Идеальный подход сочетает в себе регулярный легкий контроль для профилактического обслуживания и менее частые, но более глубокие проверки при возникновении проблем.

Для постоянного мониторинга мы рекомендуем простую и быструю проверку температуры: каждые несколько месяцев оценивайте свою команду по каждому из четырех благоприятных условий, а также по трем критериям эффективности команды. В частности, обратите внимание на условие с наименьшей оценкой и критерии эффективности с наименьшей оценкой и подумайте, как они связаны. Результаты покажут, где ваша команда движется по правильному пути, а также где могут возникать проблемы.

Если вам нужен более глубокий диагноз — возможно, перед лицом плохой работы или кризиса — выделите час или больше, чтобы провести оценку вмешательства. Тщательно изучите связи между условиями с самым низким рейтингом и критериями эффективности команды; менеджеры, которые делают это, обычно обнаруживают между собой четкие отношения, которые подсказывают путь вперед.

Вы можете провести как быструю проверку, так и более глубокое вмешательство самостоятельно или оценить общую согласованность, попросив всех членов команды присвоить рейтинги отдельно.Для групповой проверки вы должны сравнить результаты по группе. В случае командного вмешательства вы можете усилить воздействие, проведя полномасштабный семинар, на котором все участники собираются вместе, чтобы обсудить и сравнить результаты. Это не только дает вам более полные данные — проливая свет на возможные слепые пятна, — но также выявляет различия между точками зрения и открывает области для обсуждения. Мы обнаружили, что наиболее глубокое понимание часто возникает в процессе сравнения оценок — лидера с командой, а членов команды с коллегами.

Работа в команде никогда не была простой, но в последние годы она стала намного сложнее. И тенденции, которые усложняют задачу, похоже, продолжатся, поскольку команды становятся все более глобальными, виртуальными и управляемыми проектами. Систематический подход к анализу того, насколько хорошо ваша команда настроен для достижения успеха, и определение того, где необходимы улучшения, может иметь решающее значение.

Версия этой статьи появилась в выпуске за июнь 2016 г. (стр. 70–76) журнала Harvard Business Review .

10 советов для успешной совместной работы

Вы когда-нибудь задумывались, как одни рабочие группы демонстрируют эффективную командную работу, а другие остаются дисфункциональными для жизни команды? Эффективная командная работа одновременно чрезвычайно проста и сложна, и успех конкретной команды также тесно связан с культурой ее организации. Некоторые организационные культуры поддерживают командную работу; другие этого не делают.

Вот почему так много команд изо всех сил пытаются наладить отношения, взаимодействие и выполнение задач.Их успех зависит от этих факторов. Фактически, существует десять факторов, которые серьезно влияют на то, насколько успешными будут рабочие группы в вашей организации.

Люди — радость и проблема в лучшей совместной работе

Независимо от команды или цели ее существования, в ней участвуют люди, и каждый член команды приносит с собой весь свой багаж — во благо или во вред. Итак, разные люди, которые привносят разный жизненный опыт, необычный опыт работы и разную степень успеха, работая с бывшими командами и выполняя предыдущие командные миссии, собираются вместе.Они должны работать над тем, чтобы объединить это разнообразие, и в то же время объединиться для выполнения новой миссии.

Учитывая сложность формирования команды, включая сознательно или неосознанно разрабатываемые нормы и правила взаимодействия в команде, создание эффективной, функционирующей команды просто потрясающе.

Вы можете помочь своим командам добиться успеха

Вы можете значительно увеличить шансы команд, к которым вы присоединяетесь или контролируете, внести необходимый вклад.При соответствующей поддержке и воспитании команды могут добиться успеха, превзойдя ваши самые смелые мечты. Не позволяйте ничему сдерживать вас, помогая своим командам добиться успеха.

У команд есть основные потребности, которые необходимо признать и удовлетворить, если вы ожидаете, что ваши команды достигнут наибольшего успеха. Без этих основ ни одна команда не добьется успеха.

Эти десять советов описывают среду, которая должна быть в команде для успешной совместной работы. Успешная командная работа является краеугольным камнем для создания работающей, вносящей вклад

© Баланс, 2018

Команда четко понимает свою миссию и цели

Команда понимает цели и стремится к их достижению. Это четкое направление и согласие в отношении миссии и цели необходимы для эффективной совместной работы. У членов команды должна быть общая миссия, согласованная и обеспечивающая основу для всего, что команда пытается сделать.

Эта командная ясность усиливается, когда у организации есть четкие ожидания в отношении работы команды, целей, подотчетности и результатов.

Командная среда поощряет разумные риски

Команда создает среду, в которой людям комфортно идти на разумный риск при общении, отстаивании позиций и принятии мер. Члены команды доверяют друг другу. Члены команды не наказываются за несогласие; разногласия ожидаются и ценятся.

Уважительное общение — норма

Общение открыто, честно и уважительно. Люди не стесняются выражать свои мысли, мнения и возможные решения проблем.Людям кажется, что их выслушивают и слушают члены команды, которые пытаются понять. Члены команды задают вопросы для ясности и тратят свое время на обдумывание, внимательно слушая, а не формируя опровержения, пока говорит их коллега.

Они делают это, формулируя вопросы, которые помогут им глубже понять точку зрения своих товарищей по команде.

Сильное чувство групповой приверженности

Члены команды имеют сильное чувство принадлежности к группе . Они испытывают глубокую приверженность решениям и действиям группы. Это чувство принадлежности усиливается и усиливается, когда команда тратит время на совместную разработку командных норм или принципов взаимоотношений.

Члены команды считаются уникальными людьми

Члены команды рассматриваются как уникальные люди с незаменимым опытом, точками зрения, знаниями и мнениями, которые могут внести свой вклад. В конце концов, цель создания команды — воспользоваться различиями.

В противном случае, зачем любой организации подходить к проектам, продуктам или целям вместе с командой? Фактически, чем больше команда сможет выявить различные точки зрения, которые будут продуманно представлены и подкреплены фактами и мнениями, тем лучше.

Творчество и инновации — нормы

Креативность, новаторство и разные точки зрения приветствуются и поощряются. Такие комментарии, как «Мы ​​уже пробовали это, но это не сработало» и «Какая глупая идея» не допускаются и не поддерживаются.Члены команды признают, что сила команды заключается в том, что каждый член вносит разнообразие в усилия по решению проблемы, улучшению процесса, достижению цели или созданию чего-то нового и захватывающего.

занимается постоянным совершенствованием

Команда может постоянно проверять себя и постоянно улучшать свои процессы, практики и взаимодействие членов команды. Команда открыто обсуждает нормы команды и то, что может препятствовать ее способности двигаться вперед и прогрессировать в областях, требующих усилий, талантов и стратегии.

Команда проводит обзорные встречи, на которых оценивается процесс работы команды и прогресс в приближении и выполнении миссии команды. У команды есть четкое представление о пяти этапах развития команды, и участники знают, что требуется для успешного продвижения команды по этапам.

Решает проблемы и конфликты совместной работы

У команды есть согласованные процедуры диагностики, анализа и разрешения проблем и конфликтов совместной работы. Команда не поддерживает личностные конфликты и конфликты участников, а также члены команды не выбирают сторону в разногласиях.Скорее, члены работают над взаимным разрешением проблем и разногласий.

Практикует коллективное лидерство

Совместное лидерство практикуется в проведении собраний, назначении задач, регистрации решений и обязательств, оценке прогресса, привлечении к ответственности членов команды и обеспечении руководства командой. Это означает, что каждый участник в команде должен активно способствовать тому, чтобы команда добивалась успешных результатов и вносила свой вклад.

принимает качественные решения в команде

Члены команды вместе принимают качественные решения и пользуются поддержкой и приверженностью группы для выполнения принятых решений.Они также получают поддержку и приверженность людей, которым они подчиняются, чтобы достичь и сообщить о прогрессе и успехе команды.

Они получают поддержку и приверженность со стороны высшего руководства, демонстрируя все эти десять требований к совместной работе каждый день. Команда живет качественным взаимодействием, которое можно наблюдать и которое можно подражать всем остальным командам.

Итог

Если команда сможет правильно учесть эти десять факторов, за ней последует успех и полезное чувство командной работы.Не всегда текущая задача бросает вызов командам в их прогрессе, это отношения и мелочи, которые происходят изо дня в день. Если члены команды могут подняться над окопом, они могут достичь величия.

Теперь вы знаете секреты успеха ваших команд. Почему бы их не сделать?

Развитие и поддержка высокопроизводительных рабочих команд

Обзор

«Высокопроизводительная рабочая команда» — это группа людей, ориентированных на достижение цели, обладающих специальными знаниями и дополнительными навыками, которые сотрудничают, вводят новшества и неизменно добиваются превосходных результатов.Группа неустанно стремится к совершенству благодаря общим целям, совместному лидерству, сотрудничеству, открытому общению, четким ролевым ожиданиям и правилам работы группы, раннему разрешению конфликтов и сильному чувству ответственности и доверия среди своих членов.

В этой статье исследуются:

• Факторы, необходимые для высокопроизводительной рабочей группы.
• Общие этапы развития команды.
• Причины неработоспособности команды.
• Основные типы команд, которые создаются организациями для достижения определенных рабочих целей.

Кроме того, в статье предлагаются способы, которыми HR может помочь командам достичь высокой производительности. К ним относятся набор правильных членов команды, обучение, разрешение конфликтов, а также оценка и содействие достижению результатов, оплата и стимулы. В статье не рассматриваются такие вопросы, как вовлеченность и вовлеченность сотрудников, которые охватываются Дисциплиной взаимоотношений с сотрудниками, а также вопросы, связанные с укомплектованием персоналом или удержанием сотрудников, которые рассматриваются в Дисциплине управления персоналом.

Общие сведения

Рабочие группы составляют основу современной трудовой жизни. Команды руководителей управляют корпорациями. Команды проекта создают новые продукты и услуги. Команды Matrix помогают разрабатывать все, от фармацевтики до оказания услуг в консалтинговых фирмах и благотворительных агентствах. Команды маркетинга и продаж предоставляют клиентам продукты и услуги. Высокопроизводительные рабочие группы играют важную роль в способах организации и выполнения работы в большинстве организаций, что приводит к превосходной производительности, что приводит к значительному конкурентному преимуществу.

Команда — это группа людей, которые работают вместе, чтобы достичь чего-то, выходящего за рамки их личных интересов; однако не все группы являются командами. Простое, но эффективное описание того, что подразумевается под «командой», взято из книги Джона Р. Катценбаха и Дугласа К. Смита « Мудрость команд: создание высокопроизводительной организации» : «Команда — это небольшое число. людей с дополнительными навыками, приверженных общей цели, задачам производительности и подходу, за которые они считают себя взаимно ответственными.» ¹

Отличие высокопроизводительных команд от других групп состоит в том, что команда — это больше, чем просто набор людей, просто выполняющих приказы. Для эффективного функционирования высокопроизводительной команде также необходимы:

• Глубокое понимание цели и приверженность членам команды и миссии
• Относительно более амбициозные цели по производительности, чем средние команды
• Взаимная подотчетность и четкое понимание ответственности членов перед командой и индивидуальных обязательств.
• Разнообразный опыт, дополняющий способности других членов команды.
• Взаимозависимость и доверие между участниками.

Использование рабочих групп широко распространено во всех типах организаций по всему миру — не без оснований. Высокопроизводительные рабочие группы имеют преимущество перед индивидуальной работой, потому что каждый член может предложить новые идеи, таланты и точки зрения. Кроме того, высокопроизводительные рабочие группы предсказуемо реализуют стратегию, достигают целей и не нуждаются в особом надзоре со стороны руководства, поскольку они уполномочены и несут ответственность за свою функциональную деятельность и подотчетны за производительность.Компенсация и стимулы обычно связаны с достижением командных и индивидуальных целей, соответственно, с большим упором на коллективную работу команды. Поскольку превосходная командная производительность высоко ценится, эти команды не терпят маргинальных и неэффективных отдельных участников.

Business Case

Использование команд резко расширилось в ответ на вызовы конкуренции и технологические изменения. Командные структуры позволяют применять различные навыки, суждения и опыт, которые наиболее подходят для проектов, требующих разнообразных знаний и навыков решения проблем.Команды могут работать быстрее, принимать более обоснованные решения, решать более сложные задачи и делать больше для развития творческих способностей и развития навыков, чем это может сделать каждый. Их использование также повышает производительность и моральный дух; хорошо функционирующие команды могут превзойти отдельных людей и даже другие типы рабочих групп.

Есть четыре основные причины, по которым работают команды:

• Группа людей обладает дополнительными навыками и опытом, которые превосходят способности отдельного человека.
• Команды поддерживают решение проблем в режиме реального времени, они более гибкие и быстро реагируют на меняющиеся потребности.
• Команды обеспечивают уникальное социальное измерение, которое усиливает экономические и административные аспекты работы.
• Высокопроизводительные команды обычно получают больше удовольствия от работы, чем команды или отдельные лица с низкими показателями.

Характеристики высокопроизводительных рабочих команд

Хотя простого измерения эффективности работы групп не существует и нет одинаковых команд, похоже, существует общее понимание того, что делает групповую работу эффективной.Высокопроизводительные рабочие группы обычно состоят из комбинации цели и задач, таланта, навыков, этики производительности, стимулов и мотивации, эффективности, лидерства, конфликта, коммуникации, власти и полномочий, а также норм и стандартов.

Цель, задачи и роли команды

Высокопроизводительные команды — это синергетические социальные единицы, которые работают для достижения общей цели или задач — краткосрочных и долгосрочных. Они часто демонстрируют полную приверженность работе и друг другу.Члены команды работают лучше, когда их роли ясны: они знают, как выполнять свою работу и почему они ее делают. Каждый член должен понимать и поддерживать значение и ценность миссии и видения команды. Уточнение цели и привязка ее к роли и обязанностям каждого человека повышает потенциал команды, равно как и включение «сложных» целей, которые усложняют задачу, необходимую для мотивации членов команды.

Таланты, навыки и трудовая этика

Высокопроизводительные команды начинают с набора и удержания своих лучших талантов, быстро помогая малоэффективным членам найти другие места для работы.Моральный дух обычно повышается с повышением производительности. После отбора талантов важно убедиться, что члены команды обладают дополнительными навыками (например, техническими навыками, навыками решения проблем, принятия решений и межличностного общения). Члены команды должны демонстрировать постоянную приверженность к совершенству, проявлять искренность и взаимное уважение, а также считать себя и свои организации подотчетными как на индивидуальном, так и на командном уровне.

Стимулы, мотивация и эффективность

Как денежные, так и неденежные системы, стимулирующие высокую производительность, положительно влияют на тактическую реализацию целей команды.В долгосрочной перспективе внутренние мотиваторы, такие как личное удовлетворение от работы и работа над интересными проектами, оказывают наибольшее влияние на производительность. Кроме того, вера в себя и способности побуждает людей идти на больший стратегический риск для достижения командных целей.

Лидерство

Высокоэффективные лидеры обычно сопровождают высокопроизводительные рабочие группы. Существенные лидерские качества включают способность: а) сохранять актуальность и значимость цели, целей и подхода; б) укреплять приверженность и уверенность; c) гарантировать, что члены команды постоянно повышают свои навыки; г) управлять отношениями извне с упором на устранение препятствий, которые могут помешать работе группы; д) предоставлять возможности для других, не ища кредита; и е) залезть в окопы и выполнить реальную необходимую работу.Широко распространено мнение о том, что эффективные руководители команд сосредотачиваются на цели, целях, отношениях и непоколебимо привержены результатам, которые приносят пользу организации и каждому человеку.

Конфликты и коммуникация

Управление конфликтами — важная часть того, чтобы стать высокопроизводительной командой. Открытое общение в таких командах означает сосредоточение внимания на коучинге, а не на руководстве, и на способности немедленно решать проблемы открыто и откровенно.Ключом к результативности команды являются открытые линии общения в любое время, чтобы обеспечить мотивацию, поддерживать интерес и способствовать сотрудничеству.

Власть и полномочия

Рабочие группы, наделенные полномочиями, повышают заинтересованность, дают возможность развивать новые навыки, повышать интерес к проекту и облегчать принятие решений. Исследователи относятся к идеальной ситуации как к «непостоянной», когда определенные границы принятия решений устанавливаются с достаточным пространством для людей, чтобы они могли делать выбор, наделенный полномочиями.

Нормы и стандарты

Как и правила, регулирующие групповое поведение, нормы могут быть полезны в улучшении развития и производительности команды. Нормы для высокопроизводительных команд включают открытые линии связи, раннее разрешение конфликта, регулярную оценку как индивидуальной, так и командной работы, высокий уровень уважения среди членов, сплоченную и поддерживающую командную среду, сильную рабочую этику, ориентированную на результат, и общее признание успехов команды.Ключевым моментом является то, что высокопроизводительные команды фактически обсуждают и соглашаются со своими рабочими правилами — стандартами, которые каждый член команды соглашается соблюдать и за которые они несут ответственность друг перед другом.

Этапы развития команды

Доктор Брюс Такман, один из первых исследователей психологии, занимавшийся групповой динамикой, разработал четырехэтапную модель развития команды, которая включала формирование, штурм, нормирование и выполнение. Уточнение другими исследователями привело к хорошо известному процессу командной разработки, который обеспечивает полезную основу для лидеров и членов команд, стремящихся понять природу групповой динамики и их эволюцию.

Четыре типичных этапа процесса включают:

1. Формование. Люди пытаются узнать друг друга и организацию, но у них нет обязательств перед командой. Руководители проектов, консультируясь с отделом кадров, дают направление и обрисовывают ожидания. Кроме того, HR может использовать оценки DISC или Майерс-Бриггс, а затем способствовать обсуждению результатов, чтобы помочь группе понять различия и стили работы друг друга.
2. Штурм. На этой типично сложной стадии члены команды могут бросить вызов лидеру и друг другу. Лидер обучает участников тому, как управлять конфликтами и сосредотачиваться на целях, и может попросить команду HR помочь в организации соответствующего обучения.
3. Нормирование. После того, как люди проработали конфликты, команда начинает развиваться. Люди начинают ценить свои различия и начинают работать вместе. Лидер начинает служить фасилитатором, предлагая поддержку и руководство. HR служит постоянной поддержкой и может способствовать обсуждениям или предлагать обучение по мере необходимости.
4. Исполнительская. На этом этапе команда полностью функциональна, и ее участники могут управлять своими отношениями и работать над достижением общих целей. Члены команды чувствуют себя принятыми и открыто общаются с лидером. Лидер сосредотачивается на делегировании обязанностей и должен определить, когда команда переходит на другой этап.

Другие исследователи описали аналогичный процесс, но приписали фазам разные названия (например, рабочая группа, псевдокоманда, потенциальная команда, настоящая команда и заканчивая высокопроизводительной командой).Независимо от используемых идентификаторов высокопроизводительные рабочие группы со временем развиваются примерно одинаково. В результате эта четырехэтапная модель хорошо служит общим организационным целям, хотя некоторые исследователи предположили, что пятая стадия наступает, когда группа распускается: перерыв или оплакивание , чувство печали и потери по мере разделения успешной команды.

Общие типы высокопроизводительных рабочих команд

Хотя они различаются по продолжительности, целям и конечным целям, организации обычно создают пять типов команд для достижения рабочих целей.

Рабочие группы

Рабочие группы — это постоянные подразделения, отвечающие за производство товаров или оказание услуг. Их членство обычно стабильное, обычно постоянное и четко определенное. Рабочие группы существуют как на производстве, так и в сфере обслуживания, и традиционно ими руководят руководители, которые принимают большинство решений о том, что делается, как это делается и кто это делает. Набирают популярность самоуправляемые команды, в которых сотрудники принимают решения, которые ранее принимались руководителями.

Параллельные команды

Параллельные команды объединяют людей из разных рабочих подразделений или рабочих мест для выполнения функций, которые организация не способна выполнять хорошо. Они существуют параллельно с официальной организационной структурой, имеют ограниченные полномочия и могут только давать рекомендации. Параллельные команды используются для решения проблем и деятельности, направленной на улучшение (например, группы повышения качества, группы вовлечения сотрудников, кружки качества или целевые группы).

Проектные группы

Проектные группы обычно ограничены по времени и производят разовый результат (например, новый продукт или услугу, информационную систему или завод). Задачи проектной группы не повторяются и требуют значительного применения знаний, суждений и опыта. В результате состав участников, как правило, разнообразен и состоит из представителей разных дисциплин и функциональных подразделений, поэтому в проекте можно использовать специальные знания и опыт.

Управленческие команды

Управленческие команды координируют и направляют свои подразделения и несут ответственность за общую производительность бизнес-подразделения.Авторитет управленческой команды проистекает из иерархического ранга ее членов. На вершине организации команда высшего руководства устанавливает стратегическое направление и управляет деятельностью компании, применяя свой коллективный опыт и разделяя ответственность за общий успех.

Виртуальные команды

Виртуальная команда — это группа людей, которые работают вместе для достижения общих целей вне зависимости от времени, пространства и организационных границ.Они связаны в электронном виде через сети коммуникационных технологий (например, Интернет, Skype, WebEx, внутренние сети). Члены виртуальной команды координируют свою работу преимущественно с использованием электронных информационных и коммуникационных технологий для выполнения конкретных организационных задач и могут никогда не встретиться лицом к лицу. Виртуальные команды позволяют компаниям привлекать лучших специалистов для конкретного проекта без географических ограничений. Они также обычно считаются более эффективными в плане затрат времени и связанных с этим путевых расходов. См. Как эффективно управлять удаленными командами.

Общие препятствия, с которыми сталкиваются высокопроизводительные рабочие команды

Учитывая важность командной работы в современной экономике, эксперты сосредоточили свое внимание на использовании основанных на фактических данных организационных исследований для определения определяющих характеристик высокопроизводительных команд.

Несмотря на разные подходы к описанию высокопроизводительных команд, некоторые общие характеристики кажутся убедительными показателями команды, которая не функционирует на пике своего развития или требует вмешательства:

• Неучастие в лидерстве. Члены команды не используют демократический стиль лидерства , который вовлекает и вовлекает членов команды.
• Плохое принятие решений. Члены команды принимают решения слишком быстро без сочетания рациональных и интуитивных методов принятия решений .
• Нечастое общение. Линии связи закрытые и нечастые.
• Разнообразие не ценится. Члены команды не ценят разнообразие опыта и знаний своих коллег по команде, что приводит к отсутствию разнообразных точек зрения и менее успешному принятию решений и решений.

• Отсутствие взаимного доверия. Члены команды не полностью доверяют друг другу или команде как единому целому.
• Неспособность управлять конфликтом. Не разрешать конфликты открыто и прозрачно и позволять накапливаться недовольствам может подорвать боевой дух команды.
• Отсутствие ясности цели. Члены команды не уверены в своих ролях и конечных целях команды, что приводит к отсутствию приверженности и заинтересованности.
• Плохо определенные роли и обязанности. Члены команды не понимают, что они должны делать (и чего не должны делать), чтобы продемонстрировать свою приверженность команде и поддержать успех команды.
• Проблемы взаимоотношений. Связи между членами команды слабые, что влияет на их эффективность и результативность.
• Отрицательная атмосфера. Общая командная культура, которая не является открытой, прозрачной, позитивной и ориентированной на будущее, приводит к неспособности работать на высоком уровне.

См. Как грубость мешает людям работать вместе и как улучшить командную работу.

Роль HR

Как главный ресурс любой организационной команды, HR может наиболее эффективно поддерживать менеджеров, сосредоточив внимание на нескольких критических элементах. См. 11 способов построения более сильных команд.

Выбор членов команды и поддержка сплоченности команды

Организации можно укрепить, используя различия, отражающие разнообразие их сотрудников. Опросы продемонстрировали положительное влияние на высокие результаты команд разного возраста, этнической принадлежности и пола.Разнообразный персонал также может повысить продуктивность и креативность организации. Однако управление разнообразным персоналом может быть проблемой. Когда люди из разных слоев общества объединяются, есть потенциал как для больших достижений, так и для больших конфликтов. Управление разнообразием требует создания среды, в которой можно ценить различия во взглядах и позволять им оказывать положительное влияние и вносить свой вклад в работу организации.

Команда HR может поддержать развитие новой команды, помогая выбрать правильный состав людей с необходимыми навыками и опытом, чтобы дополнить знания, навыки и способности других членов команды. См. 3 основных достоинства идеального командного игрока.

Коммуникация

Коммуникация в высокоэффективных командах требует свободного потока информации, общего соглашения о том, что ни одна тема не является закрытой, и частого и уважительного взаимодействия между членами команды и другими людьми в организации. Команда HR может работать с членами команды, чтобы обучить их навыкам общения, чтобы помочь участникам оставаться в тесном контакте друг с другом посредством прозрачных транзакций.

Разрешение конфликтов

Одно из основных различий между средней командой и высокопроизводительной рабочей командой — это способность разрешать конфликты конструктивным образом. Любые возникающие конфликты должны быть обезличены и решены на раннем этапе либо между отдельными людьми, либо между коллективом. Вместо того чтобы рассматривать конфликт как негатив, высокопроизводительная команда рассматривает его как силу коллективной группы. Разнообразные виды помогают улучшить мышление, обучение и общую производительность.

Конфликты задач могут улучшить производительность команды, если управлять ими совместно. Такой конфликт способствует более глубокому пониманию проблемных вопросов и обмену информацией, которая способствует решению проблем, принятию решений и генерации идей.

Конфликт возникает из-за различий, и когда люди объединяются в команды, их различия во власти, ценностях и отношениях способствуют возникновению конфликта. Чтобы избежать негативных последствий, которые могут возникнуть в результате частых разногласий, большинство методов разрешения конфликтов подчеркивают важность быстрого и открытого разрешения споров.Конфликт не обязательно разрушителен; при правильном управлении конфликт может принести команде значительные выгоды. См. «Точка зрения: искусство и наука управления конфликтами».

Для повышения эффективности высокопроизводительных команд важно понимание индивидуальных стилей работы. HR может помочь в этом, используя оценку DISC, индикатор типа Майерс-Бриггс и инструмент доминирования мозга Германа (или аналогичные оценки, для которых они подходят), чтобы каждый человек лучше понимал поведение, личности и стили мышления своего или ее. коллеги по команде.

Сотрудничество

Сотрудничество — это основа для объединения знаний, опыта и навыков нескольких членов команды, чтобы внести свой вклад в разработку новой услуги или продукта более эффективно, чем могли бы отдельные члены команды. Это включает в себя приверженность общей цели и взаимозависимость, которая проистекает из понимания того, что то, что достигается вместе, больше, чем то, что можно достичь индивидуально.

Сотрудничество — это дисциплина, которая требует понимания методов, которые делают его успешным.HR может помочь в обсуждении позитивных способов совместной работы в группе для достижения максимальной эффективности. См. Уточните «что», «кто» и «почему» сотрудничества.

Обучение членов команды

Чтобы максимизировать индивидуальный вклад сотрудников в команду, HR должен проводить углубленное обучение по эффективным командам, типичным этапам динамики команды, ролевым ожиданиям, разрешению конфликтов, общению и подобным вопросам. Это обучение может помочь членам команды лучше понять проблемы, которые могут возникнуть, и то, как они могут лучше всего реагировать на эти неизбежные проблемы.

Помощь новым и уходящим членам команды

HR может помочь интегрировать новых членов команды по мере их выбора. Этот процесс особенно важен, если кто-то присоединяется к команде поздно, что может нарушить динамику группы. Если помочь новым членам понять нормы и ожидания группы, это поможет им быстрее адаптироваться. См. Точка зрения: 5 ключевых шагов к эффективному привлечению менеджеров.

HR также может помочь в управлении уходом высокопроизводительных членов команды и роспуском команды.Чуткое управление отправлением жизненно важно. Признание вклада и достижений участников — достойный конец их коллективной работе.

Создание соответствующих компенсаций и вознаграждений

Важная роль HR заключается в разработке индивидуальных и командных вознаграждений для поддержки высокой производительности на основе надежной системы управления эффективностью.

HR Бизнес-планирование

Как бизнес-лидеры, специалисты по персоналу также могут повысить ценность, понимая, общаясь и влияя на способ развертывания команд в организации.

Консультации руководства, когда использовать команды

HR может помочь организации определить, когда использование команд было бы выгодным. Примеры ситуаций, в которых команды могут быть полезны, включают создание продукта или услуги, организацию ритуалов или церемоний, повышение эффективности продаж и маркетинга, повышение прибыльности и улучшение продукта или услуги.

Консультирование руководства при запуске команды

HR может помочь в структуре управления и подобрать нужный персонал для членства в команде на основе личностных профилей и опыта (знаний, навыков и опыта), а также при первой организации команды как после того, как были определены цели команды.

Разработка плана командного проекта

Бизнес-планирование строится на основе процесса стратегического планирования организации или подразделения. В нем разъясняются краткосрочные действия, необходимые для достижения целей. С помощью HR недавно сформированная команда может разработать четкий бизнес-план или план работы, который поможет ей сосредоточиться на соответствующих целях и задачах и подумать о том, как лучше всего достичь этих целей.

Построение команды и мотивация

Построение команды — это непрерывный процесс, который помогает рабочей группе стать единым целым.Члены команды не только разделяют ожидания относительно выполнения групповых задач, но также доверяют и поддерживают друг друга и уважают индивидуальные различия. Роль HR как строителя команды — помочь команде стать более сплоченной и продуктивной. Команды часто теряют мотивацию или сосредоточенность на полпути проекта, поэтому HR должен воспитывать и поддерживать участников на этом пути. HR может помочь в планировании мероприятия по созданию команды, чтобы помочь участникам прояснить их фокус и возобновить их энергию для успешного завершения проекта. См. Не увлекайтесь тимбилдингом.

Технологии

Виртуальные команды координируют свою работу преимущественно с использованием электронных информационных и коммуникационных технологий и могут никогда не встретиться лицом к лицу, поэтому наличие необходимых технологических ресурсов и поддержки очень важно. Другие команды также полагаются на технологии, но не так сильно, как те, кто работает в виртуальной командной среде. См. Как использовать технологии для поддержки удаленных команд.

Метрики

Команды нуждаются в четком понимании того, где они хотят оказаться и как найти наиболее эффективный способ достижения своих целей. Большинству команд потребуется система измерения, которая позволит каждому участнику понять, что от него или нее ожидается, а также предоставит возможность участникам оценить свой прогресс.

В результате система измерения, используемая для определения относительного успеха команды, должна будет включать:

• Изложение результатов, которых команда хочет достичь, с мерами и стандартами производительности для каждого результата.
• Заявления о результатах каждого человека с указанием мер и стандартов эффективности для каждого результата.
• Четкое представление о приоритетах и ​​относительной важности командных и индивидуальных результатов.
• План сбора и обобщения данных о производительности, чтобы команда и отдельные лица знали, как они работают.

Глобальные проблемы

Организации все чаще работают в глобальной конкурентной среде, а члены высокопроизводительных рабочих групп живут и работают во многих странах.Работодатели должны принять это во внимание и определить соответствующие стратегии (например, коммуникация, технологии, оплата, найм) на основе культуры, законов и обычаев каждого региона . См. «Точка зрения : как расширить возможности разнообразной международной команды» .

Ресурсы, доступные в магазине SHRM: https://store.shrm.org/books-resources/hr-topics/organization-development/teams.html

Сноски
¹ Katzenbach, J.Р. и Д. К. Смит (2006). Командная мудрость: создание высокопроизводительной организации (Collins Business Essentials) . Нью-Йорк: HarperCollins.

26 Короткие, но привлекательные приветственные сообщения для новых сотрудников

Создание приветственных сообщений для новых сотрудников — утомительная задача.

Они говорят: «У вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление». Цитата верна, когда мы говорим о приеме на работу новых сотрудников в компанию. Заставить каждого сотрудника чувствовать себя комфортно и познакомиться со своей новой рабочей средой — лучший способ начать здоровые рабочие отношения.И этот важный шаг может помочь вам проложить путь к повышению вовлеченности сотрудников и созданию продуктивного персонала.

69% сотрудников, прошедших эффективную адаптацию, с большей вероятностью будут работать у работодателя не менее 3 лет, а 58% с большей вероятностью останутся на работе более 3 лет. (Источник: О. К. Таннер)

Вот список из 25 продуманных приветственных сообщений, которые ваши новые сотрудники хотели бы услышать. Выберите лучшие из списка, чтобы выразить свои пожелания и подарить им незабываемые впечатления от адаптации.

Загрузить сейчас: Полное руководство по вознаграждению и признанию сотрудников

26 замечательных приветственных сообщений для новых сотрудников

( Источник изображения: Приветственное сообщение в социальной ленте Vantage Circle)

1. Мы рады видеть вас среди нас. От имени всех членов и руководства мы сердечно приветствуем и желаем всего хорошего!

2. Добро пожаловать в коллектив! Мы очень рады видеть вас в нашем офисе.Вы будете ценным активом для нашей компании, и нам не терпится увидеть все, что вы добьетесь.

3. Вся команда [название компании] рада приветствовать вас на борту. Мы надеемся, что вы проделаете здесь потрясающие работы!

4. Теплый прием и много добрых пожеланий стать частью нашей растущей команды. Поздравления и от имени всех участников. Мы все рады и рады вашему вкладу и вкладу в нашу компанию.

5. Мы только что узнали, что наша компания наняла потрясающего нового сотрудника, чтобы присоединиться к нашей команде, и знаете что? Это ты.Добро пожаловать на борт!

6. Поздравляю с присоединением к команде! Вся компания приветствует вас и надеемся на успешное путешествие вместе с вами! Добро пожаловать на борт!

7. Поздравляю с новой ролью. От имени членов и руководителей мы хотели бы поприветствовать вас в команде. Мы очень счастливы и взволнованы тем, что с сегодняшнего дня работаем в команде.

8. Добро пожаловать в офис! Ваши замечательные навыки станут отличным дополнением к нашей команде и компании.Надеемся на взаимовыгодные отношения с вами!

Сделайте так, чтобы ваши новые сотрудники почувствовали себя по-настоящему желанными в организации с помощью этого веселого интерактивного облачного инструмента Vantage Rewards.

9. Поздравляем, вы стали частью нашей динамичной команды! Весь офис приветствует вас, и мы надеемся на долгое и успешное совместное путешествие.

10. Мы любим создавать команду и работать с людьми, полными энтузиазма, творческими способностями и склонными к обучению.И слышите, что вы идеально соответствуете всем требованиям. Здорово, что ты с нами. Добро пожаловать!

11. Принять вас в нашей компании — это действительно большая честь! Действительно, все мы очень рады работать с вами. Добро пожаловать на борт!

12. Добро пожаловать на борт, [Имя]! Вы — один из самых опытных и находчивых кандидатов, которых мы наняли на данный момент. Мы надеемся, что вам понравятся удобства здесь, и вы убедитесь, что ваши таланты используются!

13. Добро пожаловать на борт! Наша команда очень рада, что вы с нами.Ваш опыт будет очень полезен компании и ее успеху.

14. Такой сотрудник, как вы; умные, талантливые и полные энергии — это актив любой компании. Нам не терпится начать работать с вами! Добро пожаловать в нашу компанию!

Связано: Пожелания и предложения к 50-летию работы для сотрудников и коллег

15. Добро пожаловать на борт нового приятеля! Мы уверены, что вы станете отличным дополнением нашей команды и офиса!

16. Как здорово иметь такого молодого, свежего и талантливого нового члена в нашей команде.Надеюсь, вместе мы сможем вывести компанию на новый уровень. Добро пожаловать на борт!

17. Офис приветствует вас сегодня с распростертыми объятиями, чтобы стать частью нашей сильной команды! Мы надеемся, что вместе сможем помочь компании расти и расширяться.

18. Сердечный прием и поздравления с приемом на работу. Вы — актив компании, и мы надеемся, что вы прекрасно проведете время, работая с командой!

19. Мы сердечно приветствуем вас. Поздравляем вас с тем, что вы стали частью нашей растущей и динамичной команды! Для нас большая честь видеть вас с нами!

20. Спасибо, что приняли предложение о работе, ваши навыки будут очень ценны для команды и компании.Добро пожаловать в компанию!

21. Мы очень рады приветствовать вас в команде XYZ здесь, в [название компании]. Мы делаем здесь интересные работы и надеемся, что ваш талант, энтузиазм и свежие идеи будут для нас неоценимы!

22. «В одиночку мы можем сделать так мало, вместе мы можем сделать так много». — Хелен Келлер

23. Поздравляем, вы стали новым членом этой команды! Мы надеемся, что ваша новая роль будет для вас полезной и сложной.Добро пожаловать на борт!

24. Добро пожаловать на борт! Мы гордимся вами вместе с нами. Мы все верим, что вы добьетесь результатов, преуспеете и заставите всех нас гордиться.

25. Спасибо, что решили стать частью компании! Мы все работаем для достижения общей цели, и ваш вклад является неотъемлемой частью. Поздравляем и добро пожаловать на борт!

26. Поздравляем и добро пожаловать в коллектив! Мы считаем, что то, что сильная группа людей может сделать вместе, намного больше, намного больше и превзойдет то, что может сделать индивидуум в одиночку.

Эта статья написана Даршана Датта . Она работает создателем контента и цифровым маркетологом в Vantage Circle . Она много пишет о тенденциях, связанных с вовлечением сотрудников и трансформацией корпоративной культуры. По любым связанным вопросам обращайтесь на [email protected]

Как стать отличным командным игроком

Увеличение вашего вклада

© iStockphoto
lekcej

Сосредоточьтесь на своих сильных сторонах в команде.

Работали ли вы в командах, где все работают вместе, и все вы работаете в полной гармонии? Вы всегда используете свои сильные стороны в команде, или бывают случаи, когда группа, в которой вы находитесь, просто не складывается?

В любом случае, командная работа — такой жизненно важный способ выполнения проектов, что стоит развивать и совершенствовать навыки, которые помогут вам внести ценный вклад в любой тип команды, в которой вы участвуете.

Спортивные команды являются прекрасным примером того, как много игроков, работая вместе, могут достичь гораздо большего, чем один игрок, действующий в одиночку.Например, вы можете не быть лучшим бомбардиром, но отлично умеете двигать мяч вперед. Вы знаете, что если вы передадите мяч тому, кто может забить , у команды будет больше шансов на победу. Каждый в команде играет свою роль в зависимости от своих сильных сторон — и, помогая и воодушевляя друг друга на этом пути, вы можете добиться некоторых вдохновляющих результатов.

За пределами спортивного поля и на работе мы часто слышим термин «хороший командный игрок». Но что это на самом деле означает в контексте бизнеса? Чего лидеры хотят от членов своей команды, и как вы можете внести более значительный вклад в свою команду?

Это некоторые из вопросов, которые мы рассматриваем в этой статье.Мы покажем вам, что отличает хорошего командного игрока, и дадим несколько советов, как внести больший вклад в будущее.

Важность отличного командного игрока

Команды создаются по нескольким причинам. Возможно, им потребуется выполнить разовый проект или работать вместе на постоянной основе. В любом случае, если вы воспользуетесь коллективной энергией и творчеством группы, команда сможет достичь гораздо большего за меньшее время.

Что это значит для вас? Что ж, команды, вероятно, являются неотъемлемой частью того, как дела обстоят в вашей организации.Если вы покажете, что умеете хорошо работать с другими, это может сильно повлиять на вашу карьеру.

Быть ценным членом команды может открыть новые возможности для карьерного роста, потому что руководители могут воочию увидеть, какую прекрасную работу вы делаете. Вас даже могут пригласить проявить свои сильные стороны в другой команде — и в более важных, важных для бизнеса проектах. Вот почему так важно научиться быть хорошим командным игроком. Если вы произведете хорошее впечатление, никогда не угадаете, какие возможности открываются перед вами.

Используйте свои сильные стороны

Знаете ли вы, что у вас получается лучше всего?

Возможно, вы невероятно организованы. Или вы можете преуспеть в том, чтобы мотивировать людей, помогать разрешать разногласия или исследовать труднодоступную информацию.

Получите бесплатную рассылку новостей

Изучите карьерные навыки каждую неделю и получите бонус Изучите свой потенциальный контрольный список, бесплатно !

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Какими бы ни были ваши сильные стороны, у вас есть что предложить.Найдите в своей команде такую ​​роль, которая позволит вам делать то, что у вас хорошо получается. Это поможет вам внести значимый вклад и увеличит ваши шансы на отличную работу. К тому же, как правило, намного проще и приятнее выполнять задачи, когда вы от них хорошо справляетесь.

Команды

обычно объединяются, чтобы решить проблему, которую сложно, если вообще возможно, решить самостоятельно. Когда группа хорошо работает вместе, уровень творчества обычно выше, поскольку люди используют сильные стороны друг друга.Это часто приводит к повышению продуктивности и вдохновляющему чувству сотрудничества и сотрудничества, которое продвигает всех — и проект — вперед.

Самые успешные команды не просто сочетают в себе разные технические навыки; они также позволяют членам брать на себя более общие роли, которые пересекают традиционные функциональные направления. Здесь мы выделили три разные модели, которые показывают вам, что это за роли. Если вы хотите узнать больше или помочь вам определить, какие роли лучше всего подходят для вас, нажмите на ссылки ниже.

Командные роли Белбина

Модель Белбина гласит, что люди склонны брать на себя «командные роли» — и существует девять таких ролей, которые лежат в основе успеха команды. Эти роли следующие:

• Шейперы — люди, которые ставят перед командой задачу совершенствоваться.
• Исполнители — люди, которые добиваются своей цели.
• Завершители — люди, которые следят за тем, чтобы проекты выполнялись досконально.
• Координаторы — люди, которые берут на себя традиционную роль лидера команды.
• Работники команды — люди, которые ведут переговоры и следят за тем, чтобы команда работала вместе.
• Исследователи ресурсов — люди, которые работают с внешними заинтересованными сторонами, чтобы помочь команде достичь своих целей.
• Растения — люди, которые придумывают новые идеи и подходы.
• Наблюдатели-оценщики — люди, которые анализируют и оценивают идеи, выдвигаемые другими людьми.
• Специалисты — люди со специальными знаниями, необходимыми для выполнения работы.

Из книги «Роли команды Белбина», опубликованной на сайте Белбина.com.

Руководители групп используют модель Белбина, чтобы обеспечить правильный баланс сильных и слабых сторон в своей команде.

Групповые роли Бенна и Шитса

Это интересный способ рассмотрения групповых ролей, который определяет как положительное, так и отрицательное поведение в группе. Некоторые люди помогают и поддерживают, некоторые просто хотят выполнить свою работу, а некоторые вызывают разногласия в команде.

Есть 26 различных групповых ролей, которые могут играть один или несколько человек в команде.Эти роли делятся на следующие категории:

• Роли задач — роли, необходимые для поэтапного завершения проекта. Роли включают в себя соискателя информации, лица, высказывающего мнение, и оценщика / критика.
• Личные и / или социальные роли — эти роли помогают группе хорошо функционировать и включают в себя вдохновителя, компромиссера и привратника / экспедитора.
• Дисфункциональные и / или индивидуалистические роли — эти роли вызывают разлад в группе и могут помешать прогрессу.Роли включают агрессора, доминатора и искателя признания.

Из статьи «Функциональные роли членов группы» в Journal of Social Sciences, Vol. 4, Выпуск 2.

Профиль руководства группы Margerison-McCann

Профиль управления командой — это психометрический инструмент, используемый для развития команды, который измеряет предпочтения людей в отношении сбора информации, отношения к другим, принятия решений и самоорганизации себя и других. Восемь ролевых предпочтений:

• Репортер / советник — люди, которые собирают информацию и помогают другим понять, что происходит.
• Создатель / новатор — люди, которые ищут разные взгляды на вещи.
• Исследователь / Промоутер — убедительные люди, способные легко влиять на других.
• Assessor / Developer — люди, которые оценивают и анализируют.
• Thruster / Организатор — ориентированные на результат люди, которые делают вещи реальностью.
• Заключитель / Продюсер — эффективные люди, которые выполняют действия согласно плану и по графику.
• Контроллер / инспектор — люди, занимающиеся «цифрами и фактами», которые контролируют детали и следят за соблюдением стандартов.
• Поддерживающий / Сопровождающий — люди, которые объединяют команду, заботясь об эмоциональных и социальных потребностях группы.

Существует также роль «компоновщика» для координации работы каждого, которая обычно выполняется руководителем группы.

Понять цели команды

В тех случаях, когда команды не работают должным образом, это часто происходит из-за недостатка коммуникации и понимания целей группы.

Если вы хотите быть хорошим командным игроком, убедитесь, что вы понимаете цели группы.Задайте такие ключевые вопросы:

• Почему мы здесь?
• Каков «идеальный финал» этого проекта?
• Какой у нас крайний срок?
• Как часто мы будем встречаться?
• Каков наш бюджет?
• Кто отвечает за реализацию наших идей?
• Какие роли и обязанности будут у каждого из нас?

Четко объясните, что вы здесь делаете. Это поможет вам выполнить свои задачи в меру своих возможностей.

Будьте надежны

Мы, наверное, все работали с людьми, которые давали обещания, которые они не сдерживали.Когда кто-то говорит одно, а делает другое, неприятно, и это действительно может замедлить прогресс группы.

Вы можете быть ценным активом для своей команды, просто выполняя то, что обещали, — вовремя. Для некоторых людей слишком легко (и, к сожалению, довольно часто) давать обещания, которые они не могут выполнить. Но вы можете действительно удивить и произвести впечатление на людей, выполнив то, что обещали сделать. Если вы обязуетесь выполнить что-то для группы к концу дня, обязательно сделайте это.Если вы говорите, что пойдете на встречу в 5:30, не опаздывайте.

Быть надежным также относится к работе, которую вы выполняете для группы. Если у вас высокие стандарты, люди будут зависеть от вас в выполнении качественной работы. Если ваш результат сегодня отличный, а на следующий день только средний, команда может посчитать вас ненадежным.

Будьте хорошим коммуникатором

Будьте вовлечены и активны в группе. Если вы сидите молча, пока кто-то обсуждает идею, которая, как вы знаете, не сработает, вы можете снизить шансы команды на достижение результатов.Если у вас есть альтернативное предложение, которое может быть более эффективным, поделитесь им с группой.

Применяется и обратное: если люди обсуждают план, который, по вашему мнению, хорош, то высказывайтесь. Расскажите им, какая, по вашему мнению, вдохновляющая идея. Они могут действительно нуждаться в вашей поддержке, даже если они этого не показывают.

Когда вы общаетесь с членами своей команды — будь то поддержка или вызов их мышлению — важно оставаться позитивным и уважительным.Даже если вы с кем-то не согласны, не проявляйте эмоций. Объективность и справедливость произведут хорошее впечатление; расстраиваться и злиться не будет.

Оставайтесь гибкими

Если вы когда-либо работали с командой, вы, вероятно, знаете, что все может быстро измениться. Люди могут присоединяться к группе или покидать ее, бюджеты могут быть сокращены, а цели могут быть пересмотрены.

Лучшие командные игроки умеют проявлять гибкость. Они не борются с переменами — вместо этого они видят в них новую возможность для роста.

Вы можете обнаружить, что члены группы, подходы, которые вы используете, и цели, с которыми вы начали, все изменились к тому времени, когда вы закончили. Сохраняя гибкость, вы можете воспользоваться новыми возможностями, возникающими в ходе проекта, и помочь другим сделать то же самое.

Ваша готовность оставаться комфортным и позитивным в постоянно меняющейся среде — важный деловой навык, и ваш начальник наверняка это заметит.

Советы, как быть хорошим членом команды

• Не зацикливайтесь на проектах.Может возникнуть соблазн выбрать только те проекты, которые кажутся более простыми, или те, которые предлагают больше преимуществ. Но если вы выберете более сложные проекты и примете то, что вам предлагают, вы заработаете репутацию трудолюбивого работника. Ваш начальник заметит вашу готовность принять вызов, и в долгосрочной перспективе это окупится.
• Поддержите других людей в вашей команде, предлагая положительные отзывы и оказывая помощь, если они в ней нуждаются. Ваша готовность сотрудничать и помогать другим произведет хорошее впечатление как на группу, так и на высшее руководство.
• Делитесь информацией и ресурсами со своей командой. Помните, что вы все здесь для одной цели — и, держа всех в курсе, вы вносите свой вклад в достижение этой цели. Если у вас есть прошлый опыт или знания, которые могут помочь другим, предложите их. Они оценят помощь.
• Сохраняйте позитивный настрой. Если вы пожалуетесь, откладываете или поручаете другим трудные задания, люди это заметят и могут начать избегать вас. Позитивное отношение может быть освежающим изменением, а также поможет другим оставаться сосредоточенными и продуктивными.

Ключевые моменты

Быть хорошим командным игроком не всегда легко. Команды обычно создаются для решения сложных задач, и у них часто бывают сжатые сроки и строгий бюджет. Но это может быть вашим шансом блеснуть. Смотрите на командную работу не только как на вызов, но и как на прекрасную возможность.

Помогите своей команде, используя свои сильные стороны, четко понимая свою роль и оставаясь гибкими и надежными до завершения проекта. Будьте позитивными и помогайте другим как можно больше.Будучи готовым к сотрудничеству и усердно трудясь, вы произведете хорошее впечатление на всех, включая своего начальника.

Что Google извлек из своего стремления создать идеальную команду

I Мне кажется, вас пригласили присоединиться к одной из двух групп.

Команда А состоит из людей, которые исключительно умны и успешны. Когда вы смотрите видео о работе этой группы, вы видите профессионалов, которые ждут, пока не возникнет тема, в которой они разбираются, а затем они подробно говорят, объясняя, что группа должна делать.Когда кто-то делает побочный комментарий, докладчик останавливается, напоминает всем о повестке дня и возвращает встречу в нужное русло. Эта команда работоспособная. Нет пустой болтовни или долгих споров. Встреча заканчивается по расписанию и распускается, чтобы все могли вернуться к своим рабочим столам.

Команда Б другая. Он поровну разделен между успешными руководителями и менеджерами среднего звена с небольшими профессиональными достижениями. Товарищи по команде участвуют в обсуждениях и выходят из них. Люди вмешиваются и дополняют мысли друг друга.Когда член команды резко меняет тему, остальная часть группы следует за ним вне повестки дня. В конце встречи встреча на самом деле не заканчивается: все сидят, чтобы посплетничать и поговорить о своей жизни.

К какой группе вы бы предпочли присоединиться?

В 2008 году группа психологов из Карнеги-Меллона, Массачусетского технологического института. и Юнион-колледж начал пытаться ответить на вопрос, очень похожий на этот. «За последнее столетие психологи добились значительного прогресса в определении и систематическом измерении интеллекта у людей», — написали исследователи в журнале Science в 2010 году.«Мы использовали статистический подход, который они разработали для индивидуального интеллекта, чтобы систематически измерять интеллект групп». Иными словами, исследователи хотели знать, существует ли коллективный I.Q., который возникает внутри команды, который отличается от ум любого отдельного члена.

Для этого исследователи набрали 699 человек, разделили их на небольшие группы и дали каждой серии заданий, требующих различного сотрудничества. Например, в одном задании участникам предлагалось провести мозговой штурм по поводу возможных вариантов использования кирпича.Некоторые команды придумали десятки умных применений; другие продолжали описывать одни и те же идеи разными словами. Другой велел группам спланировать поход по магазинам и раздавал каждому товарищу по команде другой список продуктов. Единственный способ увеличить количество очков группы — это для каждого человека пожертвовать предметом, который он действительно хотел, ради чего-то, что нужно команде. Некоторые группы легко разделили покупки; другие не могли заполнить свои тележки, потому что никто не хотел идти на компромисс.

Но что больше всего интересовало исследователей, так это то, что команды, которые хорошо справлялись с одним заданием, обычно хорошо справлялись со всеми остальными.И наоборот, команды, которые потерпели неудачу в одном, казались неудачными во всем. В конце концов исследователи пришли к выводу, что отличия «хороших» команд от неблагополучных — это то, как их товарищи по команде относятся друг к другу. Другими словами, правильные нормы могут поднять коллективный интеллект группы, тогда как неправильные нормы могут затруднить работу команды, даже если по отдельности все члены будут исключительно умными.

Но что сбивало с толку, так это то, что не все хорошие команды вели себя одинаково.«В некоторых командах была группа умных людей, которые придумали, как равномерно распределить работу», — сказала Анита Вулли, ведущий автор исследования. «В других группах были довольно средние участники, но они придумали способы использовать относительные сильные стороны каждого. У некоторых групп был один сильный лидер. Другие были более подвижными, и каждый брал на себя роль лидера ».

Однако, изучая группы, исследователи заметили два поведения, которые обычно разделяют все хорошие команды. Во-первых, в хороших командах участники говорили примерно в одинаковой пропорции, и исследователи назвали это явление «равенством в распределении очередности разговоров».