В русском языке есть два вида глагола – совершенный и несовершенный, и эти виды четко разделяют действие, ориентированное на результат (что сделать?), и действие-процесс (что делать?). С этой точки зрения стоит проанализировать должностные инструкции, разработанные в организации: зачастую в них прописано, чем должен заниматься тот или иной сотрудник, но не то, что он должен достигнуть и по каким критериям будет оцениваться эффективность его деятельности.

Еще один ключевой момент при постановки цели – ясность. Задания, похожие на фразу из сказки «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что», приводят к взаимному недопониманию, а иногда даже к конфликту между начальником и подчиненным.

Корректно поставленная задача должна соответствовать критериям SMART-анализа, то есть быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), реалистичной (Relevant) и ограниченной во времени (Timed). Четкий и реальный срок выполнения делегируемого поручения переводит задание-«пожелание» («Хорошо бы осенью провести мастер-класс») в категорию задачи – «провести мастер-класс в первую неделю октября».

Таким образом, при корректной и ясной постановке задачи руководитель передает первичную функциональную ответственность за результат и может спрашивать/требовать его достижение с сотрудника. И, разумеется, передавать задачи и полномочия необходимо непосредственно самому руководителю, иначе вам обеспечен эффект «испорченного телефона».

2. Свобода в жестких рамках

Второе правило – обозначить права и обязанности подчиненного при выполнении задачи. Сотрудник должен четко понимать, какие регламенты и нормы он должен соблюдать, какие ресурсы имеются для достижения цели и какие ограничения поставлены.

Для этого руководитель должен задать «правила игры» – рамки, в пределах которых сотрудник может действовать. Рамки эти должны определять границы инициативы подчиненного, его право принимать самостоятельные решения и обязанность согласовывать другие свои решения и действия с руководством. Уровень инициативы обычно определяется компетенцией сотрудника. Способен ли он сам справиться с задачей? Необходимы ли ему советы и корректировка «сверху»? Или уровень подчиненного позволяет ему быть лишь исполнителем приказов? Существует ли необходимость постоянно контролировать его действия и давать четкие инструкции-указания? Ответив на эти вопросы, руководитель может принять решение о степени свободы действий подчиненного и степени своего контроля за ходом выполнения выданного задания.

В то же время важно и другое – соответствие переданных полномочий выполняемой задаче. Иначе говоря, сотрудник должен получить от руководителя столько власти, ресурсов, свободы и информации, сколько требуется для достижения желаемого результата. Если управленец не обеспечит подчиненного всем необходимым, под угрозой срыва окажется результат, если полностью «развяжет руки» – со стороны сотрудника возможно злоупотребление полномочиями и разрушительные «игры во власть». Именно в подобных случаях секретарь или гардеробщик оказываются чуть ли не главными людьми в организации, поскольку от их доброй воли может зависеть возможность встречи с директором или посещения зрителями подготовленного для них мероприятия («билеты-то проданы, а номерков не хватает»).

Что касается обязанностей подчиненного, в них необходимо заложить методы контроля и способы отчета о выполнении задания. Руководителю нужно избежать роли надзирателя и одновременно обеспечить себя своевременной и конкретной информацией «с полей». В обязанности может входить соблюдение норм безопасности, правил корпоративной этики, сроки и формы отчетов о выполнении заданий, соблюдение определенных методов и технологий при достижении цели и т. д. Главное, чтобы все «правила игры», а также то, зачем их нужно соблюдать, были понятны подчиненным. Иначе можно спровоцировать саботаж: сотрудники будут стараться обойти или нарушить бессмысленные, с их точки зрения, запреты, пока начальник не видит.

3. Какая награда ждет впереди?

Третье правило успешного делегирования заключается в том, чтобы создать мотивацию для выполнения задачи. Она может быть «кнутом» («надо сделать, иначе накажут») и «пряником» («сделаем – получим заслуженную награду»). Практика показывает, что сотрудники работают лучше, если понимают последствия выполнения задания: какой приз и при каких условиях их ждет, как решенная задача повлияет на результаты работы команды и организации в целом, на отношение потребителей услуг и получение дополнительного дохода. То есть сотрудники должны понимать, в чем их выгода.

Также очень важна связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, карьерным ростом, возможностями обучаться и повышать уровень своих компетенций, нематериальным признанием и поощрением. Только тогда делегируемое поручение-задача будет восприниматься не как обуза, а как возможность и выгодное предложение.

4. Все ли понятно сотруднику?

Четвертое правило: необходимо проверить понимание сотрудником поставленной перед ним задачи, его полномочий и условий мотивации. Прекрасно усвоив три предыдущих правила, руководители нередко забывают о необходимости «сверить часы», получить от подчиненного обратную связь и убедиться, что тот все правильно понял. Но если даже и не забывают, то считают, что «конкретного» вопроса «Все понятно?» и последующего утвердительного кивка сотрудника вполне достаточно. Хотя какой еще ответ может дать подавляющее большинство подчиненных?

Проиллюстрируем эту ситуацию примером. Однажды, консультируя директора организации относительно результативной постановки задач сотрудникам, автор статьи порекомендовал ему следующее. После переговоров с подчиненными последние должны написать свои задачи и ключевые вопросы и перед началом работы еще раз переговорить с руководителем, опираясь на сделанные записи. Одного дня такой практики было достаточно, чтобы повергнуть директора в шок: он наконец-то наглядно увидел разницу между тем, что говорит на совещаниях, и тем, что потом идут выполнять его сотрудники.

Действительно, все люди по-разному воспринимают и понимают информацию. Если руководитель намерен договариваться и действовать согласованно, ему необходимо получать от подчиненных обратную связь. Эта задача лежит именно на нем! Возможно, сотрудник не решится задать уточняющие вопросы, побоявшись выглядеть глупо или поторопившись начать работу. Не исключено, что подчиненный уверен: вопросы может задавать только начальник.

Поэтому именно руководитель должен спросить сотрудника, как он понял задание. Этот шаг позволит вовремя скорректировать действия, прийти к соглашению и реальным договоренностям, а не иллюзии понимания. И наоборот: без обратной связи, касающейся делегированных полномочий, очень высока вероятность позднего обнаружения ошибки, высокой цены за исправление неверно выполненной работы и взаимного разочарования.

5. Поддержка и контроль

Наконец, пятое правило – обеспечить адекватную поддержку и контроль во время выполнения задачи. Поскольку ответственность за принятые подчиненным решения, ошибки и конечный результат по-прежнему лежит на руководителе, ему придется сопровождать процесс выполнения задания, «держать руку на пульсе». Для этого необходимо встречаться с сотрудниками, которым делегированы полномочия, контролировать прохождение этапов работы, снабжать их информацией и иными ресурсами. Важно, чтобы подчиненные знали о возможности обратиться к руководителю за советом, помощью и получить обратную связь. Между начальником и подчиненным должно выстроиться общение без препятствий, позволяющее свободно обмениваться оперативными сведениями и создающее единое информационное поле для делегирующего и уполномоченного.

Именно на этапе поддержки происходит обучение и развитие сотрудника – он может получить совет, подсказку или одобрение руководителя, предложить и обсудить свое видение решения задач, новые методы действия, идеи и возможности. В свою очередь руководитель должен конструктивно и корректно реагировать на действия подчиненного, особенно при возникновении с его стороны ошибок и недочетов. Главный критерий качественной обратной связи – реакция начальства должна вдохновлять подчиненных, а не стопорить их работу, ведь ошибка – это всего лишь повод научиться чему-то новому.

Принимая на себя полномочия и задачу, сотрудник (если это позволяет его уровень компетенции и инициативности) также получает право в пределах заданных рамок идти на обдуманный риск и совершать ошибки. Право на ошибку не имеет только тот, кто ничего не делает. Впрочем, уполномоченный, как правило, ответственен не только за свои решения и действия, но и за бездействие и его последствия. Особенно это важно в экстремальных ситуациях: когда нет времени на то, чтобы бежать к начальству за советом, компетентность и инициативность сотрудников приобретает особое значение.

Что касается контроля, его форма, сроки и методы должны быть определены еще на этапе постановки задачи, чтобы потом в отношениях не возникло ненужного напряжения. Мелочная опека или позиция надзирателя приносят работе лишь вред. Поэтому руководителю стоит изначально установить, каким способом сотрудник будет его извещать о ходе работы, на какую информацию он, управленец, будет опираться при подведении промежуточных итогов. Важно, чтобы сотрудник понимал необходимость контроля и предоставлял для этой цели объективные сведения. В то же время руководитель должен сразу же сообщать своему подчиненному результаты контроля. Когда в вопросах критериев оценки результатов имеется предельная ясность, это очень способствует продуктивности действий и достижений уполномоченных.

Таким образом, качественный контроль, основанный на соблюдении договоренностей и получении информации о промежуточных итогах, позволяет вовремя скорректировать направление движения и исправить ошибки.

6. Выбрал задачу? Ответь на вопрос!

Чтобы эффективно делегировать полномочия и задачи подчиненным, руководителю стоит сначала самому ответить на несколько вопросов, касающихся выбранного для передачи задания:

— Что надо будет сделать? Какой конечный результат должен быть достигнут? Что может оказаться помехой на пути и что важно учесть? Что будет вознаграждением за достижение результата?

— Кто наиболее подходящая кандидатура для выполнения данной задачи? Кто будет помогать? Кто несет ответственность и за что именно?

— Почему следует достигать поставленной цели? Почему нельзя ее не достигнуть? Что произойдет, если задача частично или полностью останется нерешенной?

— Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы нужно применять? На какие правила и нормы надо обратить внимание? Как я буду контролировать процесс? Как я буду поддерживать и сопровождать сотрудника?

— С помощью чего будет получен конечный результат? Какие ресурсы, информация, полномочия понадобятся для выполнения поставленной задачи?

— Когда следует начинать выполнять задачу? К какому сроку необходимо закончить? Какими должны быть промежуточные сроки и результаты? Когда сотрудник должен информировать меня о текущем положении дел? — Когда я должен проконтролировать ход выполнения работы?

что можно и что нельзя поручать другим людям

Приветствую! Наверняка Вы слышали пословицу: «Хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам». По личному опыту скажу, что это худший совет для предпринимателя, руководителя, фрилансера и даже молодой мамы с двумя детьми. Причем я сам до последнего времени считал что это не так.

Ценный ресурс «время», к сожалению, не резиновый. Занимаясь собственным проектом, Вы тратите 80% времени на мелочи и рутину. И на что-то по-настоящему масштабное и грандиозное его уже не остается. В результате Вы страшно устаете и топчетесь на месте.

Далеко не сразу я понял, как важно научиться делегировать! Но жизнь заставила. В идеале делегирование задач это переложить на других все, что можно. И высвободить время для по-настоящему важных и перспективных дел.

Давайте разберемся с понятием делегирования. И посмотрим, что можно и что нельзя делегировать.

Что это такое?

Если бизнес держится на усилиях одного человека – это не бизнес. Работая «за всех», предприниматель неизбежно упирается во временные рамки. Каждый день он тратит драгоценные минуты и часы на текучку и закапывается в деталях. В то время как его основная задача – видеть картину в целом и работать над перспективой.

Что значит делегировать? Перекладывать или перепоручать выполнение своего задания третьему лицу.

«Хорошее» делегирование – это когда «на сторону» передается не планирование или стратегическая часть, а только исполнение.

Делегирующий стиль руководства позволяет:

• Высвободить время и силы для решения других более важных задач
• Обучить сотрудников важным навыкам
• Оценить их способности в «полевых» условиях
• В разы повысить эффективность работы благодаря тому, что задание перепоручается профессионалам

Посмотрим, как правильно разделить делегируемые задачи на «можно» и «нельзя».

Какие задачи можно и нужно делегировать?

Сбор информации

Информацию о конкурентах, условиях кредитов или статистике по продажам за несколько месяцев лучше поручить подчиненным. Ваша задача: проанализировать данные и сделать выводы.

Рутину

20% результатов обеспечивает 80% работы. И желательно эти 80% рутинных операций перепоручить кому-то другому. От Вас требуется лишь сформировать четкое ТЗ и проконтролировать выполнение этих обязанностей.

Кроме того, можно и нужно делегировать повторяющиеся задания. Например, ответы на текущие звонки, сортировку почты, рассылку писем-напоминаний.

Роль заместителя или представителя

Личные встречи с клиентами, собрания или конференции отнимают кучу времени. И поучаствовать в таких мероприятиях вместо Вас иногда может и кто-то другой.

Какие задачи нельзя делегировать?

Личные дела

За рубежом личные дела принято четко отделять от рабочих. У нас, к сожалению, эти понятия часто смешиваются. Подчиненных и наемных работников правильно «загружать» только рабочими задачами! В противном случае, как минимум, нарушается субординация.

Срочные дела

Ну, здесь все понятно. («еще вчера»), то на делегирование такой задачи уже просто нет времени.

Дела особой важности

Критерий важности: «особые» задачи приводят к корректировке деятельности или бизнеса. Например, выход на новые рынки сбыта или подписание крупного контракта.

Долгосрочные цели

Нельзя делегировать такие обязанности как составление плана стратегического развития бизнеса или постановка целей.

Мотивация и поощрения

Премировать и хвалить за хорошую работу всегда должны лично Вы.

Три «золотых» правила делегирования

Правило №1. Ставьте задачу четко

Офисный анекдот: «Поручение, которое может быть понято неправильно, всегда понимается неправильно». Отсюда вывод: четко формулируйте ТЗ и уточняйте все детали задания.

Что обязательно должно быть в ТЗ:

1. Критерии оценки результатов (качественные и количественные)
2. Граничные сроки исполнения
3. Формат отчетности
4. Разбивка на этапы и даты промежуточного контроля

Убедитесь, что сотрудник правильно понял поставленную перед ним задачу!

Правило №2. Дайте возможность подчиненным учиться на собственных ошибках

Простыми словами избавьте сотрудников от гиперопеки. Кстати, ту же ошибку сплошь и рядом совершают и молодые родители. Они разруливают все детские проблемы «на опережение», не давая детям наделать собственных ошибок и набраться опыта.

Успешное делегирование – это когда сотрудникам позволено совершать ошибки и самостоятельно их исправлять. Ударение на слово «самостоятельно». Вмешиваться напрямую стоит лишь в критических ситуациях.

Правило №3. Больше свободы

Нужно приучить себя не вмешиваться в выполнение задачи до момента промежуточного контроля!

Дело в том, что почти любую задачу можно решить несколькими способами. И не факт, что Ваш вариант – самый лучший! Часто подчиненные предлагают более эффективные способы. Не понимая этого, руководители настаивают на своем и обвиняют сотрудников в некомпетентности.

Такой подход и отбивает всякое желание проявлять инициативу. Ведь проще слепо выполнить все указания руководства в ущерб конечному результату. Принцип «инициатива наказуема» сводит на нет все плюсы делегирования.

А Вы умеете делегировать полномочия?

Подписывайтесь на обновления и делитесь ссылками на свежие посты с друзьями в социальных сетях!

Делегирование полномочий: инструкция

Мини инструкция, которая поможет тебе правильно делегировать полномочия и с бешеной скоростью вырастить свое дело!

Ну вот только представьте себе директора магазина Василия Васькина, который одновременно общается с клиентами, отвечает на телефонные звонки, заполняет документацию, принимает новый товар, разбирается с санстанцией и убирает в офисе.

Представить трудно, не правда ли?

Конечно, о таком Super герое/сотруднике мечтают все без исключения бизнесмены, но выполнить одновременно столько задач не под силу ни одному человеку.

И если горе-начальник по глупости или незнанию и возьмется доказывать, что он «и швец, и жнец, и на дуде игрец», то все равно ничего путного из этого не получится.

Ни одна работа не будет сделана качественно.

Что в итоге?

Василия Васькина с треском уволят.

А ведь если бы он знал, что такое делегирование, то жизнь его стала бы намного проще.

Хороший начальник (не важно, какого масштаба) – не тот, кто пытается сделать всю работу самостоятельно, а тот, кто умеет правильно распределять обязанности в своем коллективе, чтобы работа была сделана максимально быстро и в срок.

Делегирование полномочий: почему это важно?

Подчиненные начальников, которые работают в стиле «мы сами с усами» начинают расслабляться и трудиться через пень-колоду.

А и правда, зачем же напрягаться, выходить за рамки своих обязанностей, проявлять инициативу, если это никому не интересно!

Если начальнику плевать на то, как быстро ты можешь решить имеющуюся проблему.

Ему главное, чтобы ты придерживался рабочей инструкции, а все, что не подпадает под нее, возьмет на себя директор.

Именно поэтому руководители, которые не знают, что такое делегирование полномочий, торчат на работе с утра до ночи (больны трудоголизмом) и имеют в своем подчинении отвратительный коллектив.

Но это не единственная причина, по которой умение грамотно распределять задачи является одним из основных для подчиненного.

Важно научиться делегировать полномочия потому что:

1. Само слово руководитель произошло от глагола «руководить», то есть – управлять.

   Вы должны, не влезая в ненужные вам детали, которые лишь будут отвлекать вас от сути, рулить процессом.

   Хватать лихорадочно швабру и бежать мыть грязные полы, так как приедет важная комиссия – задача уборщицы, а не начальника.

2. Только доверяя важные задачи молодым сотрудникам можно превратить их в высококлассных специалистов, вырастить себе опору, а затем – и смену (если речь идет о каком-то государственном предприятии).

3. Это поможет вам избавиться от «червивых яблок» в своем коллективе.

   Если человек несколько раз не справился с поставленной перед ним задачей, то зачем вам вообще такой балласт нужен?

4. Таща все на себе, вы попросту сгорите на работе.

Способности человеческого организма не безграничны, живя в постоянном стрессе, вы уничтожите свое здоровье.

Как правильно делегировать полномочия?

Для того чтобы поставленная перед сотрудником задача была выполнена хорошо и в краткие термины, мало сказать ему: «Эй, ты, давай быстренько сделай то и то!».

Делегирование полномочий это – целое мастерство, но, если вы его постигните, то ваш бизнес или организация, которой вы управляете, обязательно достигнут успеха!

К тому же, вы станете хорошим руководителем, которого любят и уважают, а не которому плюют в спину (знаю случаи, что некоторым – и в кофе 😎 ).

Итак, поручая своему подчиненному выполнение той или иной задачи, вы должны:

1. Максимально точно и в деталях рассказать, какой результат вам нужен.

2. Убедиться, что сотрудник правильно вас понял.

   Для этого можно задать несколько наводящих вопросов.

   Если подчиненный понял не до конца, то не срывайтесь на крик (иначе в следующий раз, испуганный вашей психованной реакцией, сотрудник, попросту соврет, что все понял, а затем – накосячит), а объясните трудные моменты еще раз.

3. Четко обозначьте сроки.

   Например: «В следующий вторник до обеда», «Завтра до 5 вечера» и т.д.

   Избегайте фраз: «Это не срочно», «Как у тебя получится», «Если будет свободная минутка» и прочих.Для несознательных подчиненных это значит – никогда!

4. Дайте четко понять сотруднику, что, если у него возникнут трудности или вопросы, то он сможет обратиться к вам/вашему заместителю/заведующему отделом и т.д.

Если курировать выполнение задачи будете не вы, а, к примеру, ваш зам, то сообщите об этом заму лично, а не отправляйте подчиненного со словами: «Ты там скажи Петровичу, чтобы помог».

Мдааа…

А Петрович прям таки штаны подтянет и будет слушаться какого-то салагу.

Какие ошибки чаще всего допускаю начальники при делегировании полномочий?

Она любила психологическую литературу, мнила себя большим профессионалом и старалась все делать, как пишет умная книжка.

Полномочия делегировать в коллективе она пыталась, но делала это так коряво, что толку не было вообще.

3 варианта, как правильно планировать свой день

Наиболее распространенными ее ошибками были:

1. Неумение выбирать исполнителей.

   Нужно подписать открытки, чтобы поздравить клиентов с днем рождения?

   Следует выбрать человека с красивым почерком и пишущего без ошибок, а не безграмотного дуралея, что пишет, как курица лапой.

2. Неправильная расстановка акцентов.

   Вы поручили Кате за два часа сделать отличную стенгазету, а вот Ване и Юре вы дали 3 дня на то, чтобы они наточили с десяток цветных карандашей.

   Как вы думаете, насколько отличной получится стенгазета и вообще – сможет ли Катя сотворить хоть что-то за столь короткое время?

3. Словесный понос.

   Если объяснить, чего вы хотите от Наташи, можно двумя предложениями, то не нужно целый час говорить ни о чем.

   Нельзя прятать суть за тоннами словесного мусора!

   Наташе попросту надоест вас слушать и она, отключившись, рискует пропустить что-то важное.

4. Отсутствие поощрения.

   Если Дима справился с презентацией блестяще и смог заполучить важного клиента, то очень важно сказать ему об этом.

   Если не можете сейчас материально вознаградить своего подчиненного, то хотя бы нормально поблагодарите его, а не без прелюдии сразу же нагружайте новыми заданиями.

   Но и ограничиваться банальными благодарностями, пусть и в красивой словесной обертке, нельзя.

   Дима должен знать, что пусть не сегодня, но завтра за свою качественную работу он получит денежное вознаграждение.

Обязательно посмотрите поучительное видео от Петра Осипова (создатель БМ)

о важности делегирования задач.

Умеешь правильно делегировать – твой бизнес будет процветать!

И помните: в основе любого успешного бизнеса, любой великолепно работающей организации стоит грамотное делегирование полномочий.

Вы можете быть гением и неутомимым тружеником, но, если не умеете распределять задачи между подчиненными, то рано или поздно попросту сломаетесь, не выдержав колоссальных нагрузок.

Полезная статья? Не пропустите новые!
Введите e-mail и получайте новые статьи на почту

Как делегировать задачи между сотрудниками

2. Бизнес
3. Управление персоналом
4. Отношения с сотрудниками
5. Как делегировать задачи между сотрудниками

Кэтлин Аллен, Питер Экономика

Часть полного листа MBA для манекенов

1. Сообщите о задаче.

   Точно опишите своим сотрудникам, что вы хотите сделать, когда хотите, и ожидаемые конечные результаты. Будьте ясны и недвусмысленны и поощряйте своих сотрудников задавать вопросы.

2. Предоставить контекст для задачи .

   Объясните своим сотрудникам, почему задача важна, как она вписывается в общую схему вещей и любые возможные сложности, которые могут возникнуть во время ее выполнения.Поощряйте сотрудников задавать вопросы и не защищайтесь, если ваши сотрудники требуют от вас ответов (кто-то всегда будет).

3. Определить стандарты.

   Всем нужно знать, когда они пересекают финишную черту. Согласуйте стандарты, которые вы будете использовать для измерения успешности выполнения задачи. Эти стандарты должны быть реалистичными и достижимыми, и вам следует избегать их изменения после начала работы.

4. Предоставить полномочия.

   Предоставьте своим сотрудникам уровень полномочий, необходимый для выполнения задачи.Они могут обойтись без постоянных препятствий или противостояний с другими сотрудниками.

5. Обеспечить поддержку .

   Определите ресурсы (деньги, обучение, рабочую силу, советы и т. Д.), Которые требуются вашим сотрудникам для выполнения задачи, а затем предоставьте их.

6. Получите обязательство.

   Не думайте, что ваши сотрудники автоматически примут задание; вы должны убедиться, что они это делают. Подтвердите свои ожидания и подтвердите понимание вашими сотрудниками приверженности выполнению задачи.

делегирование и локальные действия — Ansible Documentation

2.10

Установка, обновление и настройка

• Руководство по установке
• Руководства по переносу на Ansible

Использование Ansible

• Руководство пользователя
  • Начало работы
  • Написание заданий, пьес и сборников игр
  • Работа с инвентарем
  • Взаимодействие с данными
  • Выполнение сценариев
  • Расширенные функции и ссылка
  • Традиционное содержание
    • Краткое руководство по Ansible
    • Концепции Ansible
    • Начало работы
    • Введение в специальные команды
    • Работа с playbooks
    • Введение в учебники
    • Советы и хитрости
    • Понимание повышения привилегий: стать
    • Петли
    • Контроль места выполнения задач: делегирование и локальные действия
      • Задачи, которые нельзя делегировать
      • Делегирование задач
      • Делегирование фактов
      • Локальные пьесы
    • Условные
    • Тесты
    • Блоки
    • Обработчики: выполнение операций при изменении
    • Обработка ошибок в playbooks
    • Настройка удаленной среды
    • Работа с языковыми менеджерами версий
    • Повторное использование артефактов Ansible
    • Роли
    • Включая и импортируя
    • Теги
    • Как собрать инвентарь
    • Работа с динамической инвентаризацией
    • Шаблоны: таргетинг на хосты и группы
    • Способы подключения и детали
    • Работа с инструментами командной строки
    • Использование переменных
    • Обнаружение переменных: факты и магические переменные
    • Шифрование содержимого с помощью Ansible Vault
    • Использование фильтров для обработки данных
    • Поисков
    • Интерактивный ввод: подсказки

Как делегировать — и почему это важно

Три бизнес-эксперта высказывают свое мнение об этой ключевой проблеме лидерства.

Микроменеджмент может подорвать успех команды,
поэтому бизнес-лидеры должны научиться делегировать ответственность другим.

«Это ключевой лидерский навык», — говорит профессор Нельсон Филлипс из бизнес-школы Имперского колледжа. «Быть ​​великим лидером — значит иметь возможность окружить себя великими людьми».

Профессор Нельсон говорит, что руководители должны сохранять контроль над общей стратегией фирмы и брать на себя ответственность за распространение ее видения.Но этого нельзя сделать, если начальство слишком занято повседневной работой. «К сожалению, слишком многие лидеры видят, что делегирование теряет контроль, когда на самом деле нужно выиграть время, чтобы взять под контроль действительно важные дела», — говорит он.

Профессор Викас Шах, преподаватель Массачусетского технологического института и Alliance Manchester Business School, говорит, что бизнес-лидеры должны разрабатывать свои собственные роли в соответствии со своими сильными и слабыми сторонами.

«Ключевая оценка — это действительно хороший разговор с самим собой о своих навыках», — говорит он.«Лично я знаю, что хорошо разбираюсь в стратегии, но не в повседневных делах — поэтому для меня действительно важно спланировать свою роль так, чтобы компания извлекала из меня максимум пользы, а не играла. много разных ролей.

«Самоанализ действительно важен».

Но делегировать легче сказать, чем сделать. Профессор Шах говорит, что легко передать полномочия не тому человеку или упустить из виду кого-то, кто больше подходит для этой задачи.

«Никогда не знаешь, кто готов.У вас может быть кто-то с высокопрофессиональным MBA и лучшим резюме в мире, но он сделает шаг вверх и потерпит неудачу », — объясняет он. «Единственный способ сделать это — дать им шажки и убедиться, что они знают параметры того, что приемлемо, а что нет».

Сюзанна Росс из Nottingham Business School говорит, что есть признаки, на которые следует обратить внимание при выборе сотрудников для выполнения новых обязанностей. «Эти люди, как правило, любопытны, готовы проявить себя
и активно ищут интересные возможности для обучения и развития.Им не нравится статус-кво или удобство в работе ».

Тем не менее, делегирование может привести к неудаче, но все три эксперта согласны с тем, что неудача — это часть процесса, который компании должны вынести.

«Некоторые из самых успешных лидеров всех времен совершали колоссальные ошибки в первые годы своей жизни», — объясняет г-жа Росс. «Мы склонны извлекать уроки из своих неудач, а не из успехов».

Профессор Нельсон говорит, что босс General Electric Джек Велч был высшим делегатом.Он дал боссам своих дочерних компаний значительную свободу, но также и не подлежащие обсуждению цели.

«Попадание в цель будет вознаграждено, но если вы не попадете в цель, это обычно означает, что вас заменит», — объясняет профессор бизнес-школы Имперского колледжа. «Успех мистера Уэлча зависел от их успеха, но у него не было времени заниматься микроменеджментом».

Делегируйте, чтобы лучше проводить сеансы ролевых игр, делая меньше

Если вы гейм-мастер, самый простой способ улучшить свои игровые сессии — это сделать минус .Вместо того, чтобы выполнять все задачи по запуску игры, делегируйте некоторые из них игрокам.

На этот урок у меня ушло много времени. Я нашел Dungeons & Dragons в эпоху, когда геймеры серьезно относились к master как к мастеру подземелий. Некоторые фанаты контроля даже думали, что мастера игры должны делать все броски кубиков, чтобы лучше скрыть AC и другие секреты. (Подсказка: не делайте этого.) Я никогда не заходил так далеко, но никогда не думал о том, чтобы возложить на игроков обязанности DM. Кроме того, я был счастлив сам делать работу по дому.

Годы бега за столами в 4-часовых конвенционных играх заставили меня измениться. В частности, с четвертым изданием D&D сессии конвенций угрожали затянуть отведенное время, лишив игроков возможности сделать удовлетворительный вывод. Вместо того, чтобы позволить сеансу затягиваться, я нашел способы ускорить игру. Я научился делегировать игрокам части игры.

Я много узнал о мастеринге игр в таких комнатах, как эта, в Origins.

Выгоды меня удивили. Делегирование не просто помогло завершить сеанс вовремя.Это привело к играм лучше .

Обычно мастера игры управляют всеми персонажами, не являющимися игроками, описывают действие, отслеживают инициативу, настраивают карты и фигуры, выносят решения и так далее и тому подобное. В основном игроки ждут внимания гроссмейстера. Темп GM имеет тенденцию к узким местам темпу ролевой игры.

Делегирование уменьшает узкое место у мастера игры. Игры развиваются быстрее, поэтому всем больше времени на приключения. Кроме того, когда у игроков появляется больше дел, они остаются вовлеченными в игру и получают больше удовольствия.

Какие задачи вы можете делегировать?

Отслеживание инициативы. Если вы опрашиваете своих игроков на предмет инициативы и отслеживаете себя, вам следует изменить свой метод. Если вы не проводите игры для маленьких детей или новичков, позвольте игрокам управлять большей частью инициативы. Я накидываю палатки инициативы на экран мастера, чтобы я мог ссылаться на статистику на картах, но игроки заполняют карты — даже имена монстров — и расставляют их по порядку. Обычно они называют очереди. Для получения дополнительной информации см. «Все, что я знаю об отслеживании инициативы.”

Правила ссылок. Остановка сеанса для просмотра правил лишает игру импульса. Попросите ваших игроков поискать информацию. Обычно мне просто нужно понять заклинание, и я могу выполнять другие действия, пока не получу подробности.

Рисование карты сражения. Если кто-то сможет нарисовать комнату, пока я беру миниатюры, бой начнется быстрее. Не утруждайтесь описанием каждой детали для наброска. Просто попросите кого-нибудь нарисовать, скажем, комнату 40 на 60, а затем вы сможете нарисовать двери, нечестивые алтари и другие элементы по мере их описания.

Бегущие союзные неигровые персонажи. Всякий раз, когда NPC может встать на сторону игроков в бою, я всегда печатаю дополнительный лист с боевой статистикой NPC. Мои постоянные игроки лоббируют возможность запустить NPC. Если союзнику не требуется привносить много индивидуальности или мотива, любой может управлять им. Если мне нужно, чтобы кто-то показал страх неигровых персонажей перед огнем или ненависть к магии, я выбираю игроков с портретами персонажей на их настольных палатках — игроков, которые представляют своих персонажей забавными голосами.

Повтор последнего сеанса. Когда вы продолжите кампанию, спросите, может ли кто-нибудь подвести итоги последнего сеанса. Это дает вам еще один момент для подготовки, давая вам представление о том, что игроки считают интересным или важным. Кроме того, вы можете обнаружить вещи, которые вы рассказали игрокам, которые оказались запутанными или вводящими в заблуждение.

Условия отслеживания. Четвертое издание Dungeons & Dragons Сторонники могут получить выгоду, позволив одному игроку отмечать фигуры, страдающие от таких состояний, как окровавленные, ошеломленные и так далее.Если игрок постоянно помнит, когда условия улучшаются, то он отслеживает лучше, чем я когда-либо мог.

Подсчет очков опыта. Я еще не нанял игрока, чтобы отслеживать получение опыта, но мне следовало начать вчера вечером. После каждой встречи, пока у вас все еще есть монстры и заметки о столкновениях, передавайте значения опыта бухгалтеру-добровольцу.

Отслеживание урона, нанесенного противникам. Нанесенный урон не является секретной информацией для GM.(В поисках тактического преимущества мои команды чемпионата Dungeons & Dragons отслеживали повреждения, но эти данные никогда не выводили нас на первое место.) Делегируйте отслеживание повреждений тому игроку, который любит вычислять AC монстров и может получить 8d6 урона огненным шаром за один раз. взгляд. Этот игрок может вести запись на виду: сухим стиранием на белой доске или краю карты сражения. Если это окажется непрактичным, то, когда монстр получает урон, пусть трекер сообщит о его общем повреждении. Если общее количество жизней превышает количество жизней монстра, опишите убийство.

Или позвольте игроку описать убийство. Делегат. Игра принадлежит не только мастеру игры. Он принадлежит всем за столом.

Как делегировать полномочия для успеха малого бизнеса

Ben Cope, Статья представляет мнение автора. Этот пост может содержать партнерские ссылки. Пожалуйста, прочтите наше раскрытие для получения дополнительной информации.

Каждый успешный владелец малого бизнеса должен научиться делегировать полномочия, если он или она хочет добиться успеха. Здесь задействовано множество навыков, и никто не может быть экспертом во всех из них.Вот почему вы должны поручить другим отвечать за некоторые аспекты вашего бизнеса, если вы хотите максимально использовать все свои возможности.

Но когда вы отказываетесь от контроля, это вызывает страх. Таким образом, возникает вопрос, как преодолеть этот страх, одновременно поддерживать высокий контроль качества и делегировать полномочия. Ответ — создавать черные ящики.

Что такое черные ящики?

«Черные ящики» в бизнесе — это мини-системы. Это отличный способ инвестировать в свой бизнес, потому что окупаемость огромна.Вы подробно описываете, какие шаги необходимо выполнить для данной задачи, чтобы кто-то другой мог выполнить работу. В некоторых случаях вы нанимаете кого-нибудь еще, чтобы он подробно описал, что должно произойти. В любом случае владелец (или менеджер) инициирует и привлекает к ответственности сотрудника или поставщика услуг. Но хозяин / менеджер не выполняет работу. Вот как делегировать.

Преимущества подхода к управлению черными ящиками

Пожалуй, наиболее важным преимуществом «управления черными ящиками» является то, что оно позволяет вам сосредоточиться на всем бизнес-потоке, поскольку позволяет видеть с высоты птичьего полета, не отвлекаясь на мелкие технические детали.В результате вы сможете принимать более обоснованные бизнес-решения.

Как владелец малого бизнеса, вы должны тщательно выбирать, когда делегировать, а когда нет. Поэтому вы должны продумать, какие поля вы определяете как «черные», а какие — как «белые». В каждом бизнесе есть основные задачи, которые никогда не следует отдавать на аутсорсинг или делегировать.

Эти основные задачи, в большинстве случаев, определяют относительное преимущество бизнеса, которое позволяет бизнесу иметь уникальное торговое предложение (УТП).Еще одна бизнес-функция, которую никогда не следует отдавать на аутсорсинг, — это те, которые предоставляют конфиденциальную информацию, о которой вы не хотите, чтобы ваши конкуренты знали. Для некоторых предприятий это может быть клиентская база, а для других — процесс производства их продуктов.

Пример определения черных ящиков в малом бизнесе

Давайте рассмотрим простой пример. Допустим, вы хотите начать небольшой бизнес по производству декоративной свечи. Небольшой бизнес по производству свечей требует решения нескольких аспектов, таких как производство, маркетинг, заказ и доставка.

Производство — это ваша основная бизнес-единица. Поскольку вы только начинаете компанию, свечи сделаете сами. Так что это не будет один из ваших черных ящиков.

Маркетинг может иметь несколько каналов и задач. Некоторые маркетинговые каналы вы будете обрабатывать самостоятельно, а некоторые можете определить как черные ящики и передать их на аутсорсинг. Например, у вас может быть кто-то другой дизайн и распространение листовок, создание веб-сайта и его продвижение, а кто-то другой может продавать их в магазинах.

В каждом из этих случаев вы говорите кому-то, что вы хотите сделать, а он должен это сделать. Вы не вмешиваетесь в то, как они приносят результаты.

Обработка заказов также может осуществляться через разные каналы. Заказы можно делать по телефону, лично или онлайн через веб-сайт.

Допустим, вы хотите получать заказы по телефону и через свой интернет-магазин. Заказы в интернет-магазине не требуют вашего немедленного внимания, так как вы можете проверить заказы в удобное для вас время, но вы не можете контролировать, когда телефон звонит потенциальному клиенту на другом конце.Вы можете определить заказы по телефону как черный ящик и нанять виртуальную службу поддержки, чтобы принимать заказы по телефону и предоставлять вам детали заказа в удобном для вас формате.

Доставка — это последняя область, которую следует рассмотреть в нашем примере. Если вы только начинаете и у вас всего несколько заказов, то вы, вероятно, упаковываете и отправляете сами. Но с увеличением объема вы можете либо нанять сотрудника, либо воспользоваться услугами фулфилмент-компании.

Заметки Нила: Мой опыт работы в малом бизнесе показывает, что для роста нужно просто научиться делегировать полномочия.Чтобы делегировать и поддерживать высокое качество обслуживания, вы должны разбить работу на понятные мини-задачи. Затем вы должны задокументировать мини-задачи и убедиться, что другой человек понимает, что вы его просите. Я делаю это путем интервьюирования людей в штате и за пределами моей компании. Это была огромная часть моего успеха. В последнее время я обнаружил, что суперэффективным является создание руководств по созданию снимков экрана, которые позволяют мне на самом деле продемонстрировать, как правильно выполнять работу. Это изменило правила игры.Я просто сажаю нового человека перед экраном и показываю ему именно то, что я хочу сделать, без необходимости присутствовать при этом. Они могут смотреть видео и возвращаться к нему сколько угодно раз, не тратя на меня дополнительное время. Я также заметил, что имеет смысл периодически обновлять ваши «черные ящики». Это потому, что все меняется. Кроме того, со временем вы станете умнее. Вы можете придумать способ улучшить свой «черный ящик», но узнаете об этом, только если закатываете рукава и примеряете его на размер.

Этот гостевой пост написал Ассаф Кацир, основатель BestRatesIn.com и других интернет-компаний.