Финансовые цели — Энциклопедия по экономике

Выбор подходящей единицы измерения — это зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных измерений, обеспечивающих, как в конечном счете и весь контроль, достижение целей организации. Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Так, например, фармацевтическая фирма должна осуществлять исключительно строгий и точный контроль за качеством своей продукции. Даже микроскопическое количество примесей может буквально убить покупателя. Поэтому система измерений при контроле качества продукции в фирме — производителе лекарств должна быть исключительно точной и действовать достаточно оперативно, чтобы отсортировать брак прежде, чем он уйдет с фабрики. Однако, несмотря на необходимость высококачественных измерений, производитель лекарств не может таким образом проверять большую часть своей продукции, поскольку такие измерения разрушают лекарства. Если проводить измерения чрезмерно часто, то это будет очень дорого, и лишь немногие позволят себе купить такой дорогой товар. Все эти эффекты прямо противоположны тем социальным и финансовым целям, которые ставят перед собой фармацевтические фирмы. Поэтому эти фирмы подвергают полной проверке лишь отдельные выборки образцов лекарств из каждой партии. Другими словами, измерения проводятся лишь настолько часто, чтобы обеспечить высокую вероятность безопасности покупателей.  [c.401]

Общее понятие и основные направления стратегии финансового менеджмента понятие стратегии финансового менеджмента факторы, определяющие приоритетный характер данной стратегии перечень стратегических финансовых целей банка основные требования к стратегии финансового менеджмента.  [c.382]

Теория X» предполагает авторитарный стиль управления, основанный на системе вознаграждений и наказаний («принцип кнута и пряника») в сочетании с деперсонализацией взаимоотношений руководителя и работника. Подобный подход выражается главным образом в личной ответственности за достижение финансовых целей (таких, например, как выполнение бюджета) и в установлении жесткого контроля за системой мер воздействия на работников в случае, когда цели не достигнуты.

 [c.775]

Недальновидность. Менеджеры принимают меры по улучшению лишь требуемых показателей, поэтому жесткая установка на краткосрочные финансовые цели неблагоприятна в стратегическом плане. В одном из примеров предыдущей главы было показано, как ориентировка на значение краткосрочного показа-  [c.782]

Финансовая стратегия — комплекс мероприятий, направленных на достижение перспективных финансовых целей.  [c.506]

На фальсификацию документов влияют такие общераспространенные факторы, как 1) высокий уровень децентрализации компании, контрольных органов 2) постановка руководством нереальных финансовых целей 3) непонимание менеджерами роли бухгалтерскою учета и аудита в оперативном управлении 4) сговор и круговая порука работников подразделения.  [c.400]

Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия состоит в разработке плана прибылей и убытков, плана движения денежных средств, планового бухгалтерского баланса, поскольку эти формы планирования отражают финансовые цели организации (предприятия). Все три плановых документа основываются на одних и тех же исходных данных и должны корреспондироваться друг с другом.  [c.268]

В предыдущем разделе был приведен показатель, оценивающий эффективность использования ресурсов, имеющих стоимостную оценку и потому отражаемых в бухгалтерской отчетности. Однако имеется ресурс — работники предприятия, — который не поддается стоимостной оценке, но который, безусловно, играет существенную роль в достижении финансовых целей. Желание хоть каким-либо образом включить этот ресурс в анализ привело к обоснованию следующего аналитического показателя, называемого эффективность использования ресурсного потенциала предприятия (77 7)  [c.361]

Стратегический план подразумевает формулирование цели, задач, масштабов и сферы деятельности компании. Производственные планы составляются на основе стратегического плана и предусматривают определение производственной, маркетинговой, научно-исследовательской и инвестиционной политики. В зависимости от сложности организационно-управленческой структуры компании и горизонта планирования таких планов может быть несколько. Финансовый план представляет собой документ, характеризующий способ достижения финансовых целей компании и увязывающий ее доходы и расходы. В основе финансового планирования лежат стратегический и производственные планы.  [c.412]

Нельзя не отметить, что данная ситуация существенно изменилась за последние несколько лет. Минфином России была проведена большая работа по смягчению налоговой направленности бухгалтерской информации. Принятые в последние годы нормативные акты, регламентирующие порядок учета и отчетности, формально были направлены на достижение финансовых целей, т.е. на обеспечение интересов акционеров, кредиторов и иных пользователей бухгалтерской отчетности. В результате предприятиям для расчета налогооблагаемой базы приходится проводить пересчет данных бухгалтерской отчетности. По факту, однако, это привело к тому, что многие предприятия ведут учет не в соответствии с требованиями нормативных актов по бухгалтерскому учету, а в соответствии с требованиями налогового законодательства, поскольку, за исключением налоговой инспекции, какие-либо активные пользователи финансовой информации практически отсутствуют.  [c.506]

Такое понимание денежного потока соответствует основным финансовым целям деятельности предприятий  [c.183]

Последний метод анализа заключается в моделировании показателей достижимого роста. Здесь мы определяем, совместима ли цель роста объема продаж с эффективностью работы фирмы и финансовыми пропорциями. Этот действенный метод анализа позволяет нам моделировать вероятные результаты изменений в заданных пропорциях, когда мы уходим от устойчивого влияния внешних факторов. Соединение маркетинга, управленческих и финансовых целей дает возможность лучше управлять развитием фирмы.  [c.180]

Уточнение финансовых целей предприятия  [c.209]

Если финансовые цели в основном состоят из прибыльности, рыночной доли, темпа роста и желаемого уровня риска, то важно установить, как конкурент балансирует (уравнивает) эти факторы.  [c.536]

Компания намеревалась расширить дело и поэтому нуждалась в дополнительных денежных средствах. Финансовые цели компании были такими  [c.

168]

Определение подчеркивает, что налог устанавливается с целью получения дохода. Воздействие на поведение налогоплательщика для получения социально значимого результата не может быть основной целью налога. Любой налог способен выполнять регулирующую роль. Для этого чаще всего используется способ установления льгот либо же, наоборот, ужесточений. Принципиальное отличие платежей, воздействующих на поведение плательщика (иногда их называют регулирующими налогами ), состоит в том, что они побуждают его отказаться от занятия деятельностью и, следовательно, подрывают собственную базу, сокращают число плательщиков, снижают доходы бюджета. Поскольку регулирующие налоги не имеют финансовой цели, они не являются налогами в строгом смысле слова.  [c.32]

Принцип приоритета финансовой цели взимания налогов и сборов. Налог устанавливается с целью получения дохода, а не с целью принуждения к определенному поведению. Регулирующая функция налога не может возобладать над фискальной.  [c.

70]

Поэтому если налоговое бремя, хотя и равное для всех налогоплательщиков, ведет к свертыванию производства, заставляет отказываться от занятия той или иной деятельностью, то есть основания говорить о нарушении принципа приоритета финансовой цели взимания налогов и сборов.  [c.70]

С другой стороны, этот принцип означает, что финансовая цель может быть присуща только налогам и сборам. Другие платежи, взимаемые принудительно (штрафы, конфискации, другие санкции), не могут рассматриваться как источник пополнения доходов бюджета.  [c.71]

Принцип соразмерности по своему содержанию тесно связан с принципами приоритета финансовой цели взимания налога и принципом равного налогового бремени, поскольку все эти принципы регламентируют условия определения размеров налоговых обязательств. Однако они регулируют различные аспекты этого процесса.  [c.77]

Принцип приоритета финансовой цели взимания налогов и сборов означает  [c.125]

Данное правило соответствует и принципу приоритета финансовой цели взимания налогов и сборов. Налог устанавливается с целью получения доходов. Налогообложение не должно подрывать собственной базы. Это необходимо учитывать не только при установлении ставок и других элементов налогового обязательства, но и при установлении мер ответственности за нарушения налогового законодательства.  [c.413]

Обязательства Операционные обязательства, возникающие в результате операционной деятельности сегмента либо непосредственно распределенные на сегмент, либо обоснованно отнесенные на него Не включаются обязательства по налогам на прибыль относящиеся к активам, являющимся предметом финансовой аренды прочие, принятые для финансовых целей  [c.84]

Хотя руководство компании не в состоянии контролировать внешние факторы, формирующие среду функционирования компании, оно обязано предвидеть их, чтобы компания могла добиться своих финансовых целей. Разрабатывая или анализируя прогнозы, компания или аналитик должны принимать во внимание такие важные внешние факторы, как  [c.359]

План должен содержать прогнозные формы баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета об источниках и использовании денежных средств, поскольку эти формы отчетности отражают финансовые цели компании. Возможно, они окажутся и не вполне точными. Данные о прибыли в финансовом плане могут быть чем-то средним между объективным прогнозом и предположительными суммами, которые менеджеры попросту надеются получить.  [c.771]

Материальный продукт данного процесса — финансовый план, описывающий финансовую стратегию компании и прогнозирующий ее результаты с помощью прогнозных форм финансовой отчетности баланса, отчета о прибылях, отчета об источниках и использовании капитала. План формулирует финансовые цели и критерии оценки деятельности компании. Обычно он также дает обоснование выбранной стратегии и объяснение того, как достичь поставленных целей.  [c.782]

Принцип соразмерности налогообложения конституционно значимым целям ограничения прав и свобод. Основное содержание принципа соразмерности состоит в том, что налогообложение не должно быть несоразмерным, т.е. таким, чтобы оно могло парализовать реализацию гражданами конституционных прав. Налоговый кодекс РФ считает недопустимыми налоги и сборы, препятствующие реализации гражданами своих конституционных прав (п. 3 ст. 3). Принцип соразмерности оценивает налогообложение не с позиции его влияния на экономическую жизнь налогоплательщика (это сфера применения принципов приоритета финансовой цели и равного налогового бремени), а с позиции влияния на соц аль-но-политический статус налогоплательщика налогообложение не  [c.184]

В Великобритании в соответствии с Законом о парламенте 1911 г. финансовый закон определен как закон, содержащий постановления, касающиеся установления, отмены, уменьшения, изменения или регулирования обложения, назначения платежей из государственного ссудного фонда или сумм, отпущенных парламентом на оплату публичного долга или на какую-либо другую финансовую цель изменения или отмены подобных назначений открытия кредитов, образования запасного фонда предназначения, получения, хранения, выдачи или проверки счетов, относящихся к публичным финансам заключения, гарантии, погашения займа второстепенных вопросов, связанных с вышеперечисленными или с одним из них .  [c. 407]

Наконец, четвертым этапом выступает формулирование финансовых целей — определение финансовых вложений и финансовой отдачи.  [c.164]

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут различаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.  [c.78]

Независимо от того, каков профиль деятельности анализируемого нами предприятия, в число его основных функций входят производство и реализация произведенной продукции. Именно эти аспекты деятельности наиболее важны для всех заинтересованных сторон — собственников предприятия, государства, сотрудников, местного сообщества, поскольку успешное выполнение производственных программ, стабильный и широкий сбыт продукции позволяют всем участникам производственной деятельности в конечном итоге достичь своих финансовых целей — в первую очередь увеличения благосостояния и качества жизни.  [c.295]

К счастью для Америки, вес большее количество лидеров бизнеса осознают порочность ориентации на немедленную прибкдьнс стъ и понимают необходимость учета длительной перспективы. При опросе, охватившем почти 10(30 руководителей высшего эшелона, проведенном фирмой Хейдрик энд Смагглз , занимающейся исследованиями проблем управления, 76% респондентов сказали, что значение краткосрочных финансовых целей преувеличено до опасной черты.  [c.657]

В настоящее время в системе отечественного налогового регулирования, наряду с экономически обоснованными методами балансирования экономических интересов, применяются и меры административного воздействия. Это связано с налоговыми неплатежами, которые, как объясняют эксперты, вызваны двумя причинами. Во-первых, с начала 90-х годов либерализация экономики вылилась во вседозволенность перераспределительных действий. Государство не смогло своевременно обеспечить жесткий контроль за ходом приватизации, что повлекло распределение бюджетных ресурсов и имущества в ущерб общенациональным интересам. В 1997 г. предпринимались попытки приостановить разрастание финансовых конгломератов, преследующих свои ведомственные финансовые цели, и превратить их в законопослушных налогоплательщиков и инвесторов реального сектора экономики. Во-вторых, бесконтрольность государства в системе расчетно-платежных отношений привела к расстройству денежного обращения, наводнению рынка денежными суррогатами, воцарению бартера. Эклектически сформированная налоговая система в этих условиях способствовала нарастанию инфляционных процессов.  [c.161]

План также покажет размеры капиталовложений, обычно с разбивкой по категориям (например, капиталовложения для замены активов, для расширения деятельности, для развития новых продуктов, обязательные инвестиции в оборудование для защиты и контроля за состоянием окружающей среды), по подразделениям или видам деятельности. Будет дано краткое обоснование объемов этих инвестиций и описание стратегий компании, которые необходимо применить для достижения этих финансовых целей. Описание стратегий может включать в себя такие параметры, как научные иссле-  [c.771]

Первоначально в ст. 5 Декрета о государственном бухгалтерском учете от 31 мая 1862 г. бюджет был определен как акт, предусматривающий и устанавливающий на год расходы и доходы государства и других учреждений. Статья 1 Декрета от 2 января 1956г. устанавливает, что государственный бюджет предусматривает и утверждает в законодательной форме потребности и ресурсы государства. Он принимается парламентом в законе о финансах, определяющем экономические и финансовые цели правительства . В понятие бюджета согласно этому Декрету уже не входили бюджеты государственных организаций.  [c.406]

Стратегические и финансовые цели — Энциклопедия по экономике

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут различаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.  [c.78]

В иллюстративной вставке 6 приведены примеры стратегических и финансовых целей трех хорошо известных компаний.  [c.40]

Следующим шагом в решении задачи определения направлений развития является установление стратегических и финансовых целей, которых компания должна достичь. Цели преобразуют формулировку миссии в конкретные цели деятельности. Согласованные цели должны быть напряженными, но достижимыми, они должны отвечать на вопросы сколько и когда . Другими словами, цели должны быть измеримыми и иметь сроки достижения. Цели должны быть установлены для каждого организационного уровня.  [c.74]

Оценку того, насколько хорошо работает существующая стратегия компании, руководитель начинает с ответов на вопросы Что является стратегией (см. рис. 2-3 в главе 2, чтобы освежить в памяти основные составляющие стратегии) и Каковы стратегические и финансовые цели компании Первое, что необходимо, — это установить конкурентный подход компании, т.е. выяснить 1) прилагает ли она усилия для того, чтобы стать лидером с низкими издержками 2) стремится ли она дифференцировать свою продукцию от продукции конкурентов 3) концентрирует ли она свои усилия в узкой рыночной нише. Другое важное соображение при определении стратегии — это широта конкурентного охвата рынка компанией, выражающаяся в том, какое число звеньев отраслевой цепочки производство — распределение она охватывает (одно, несколько или все), каков размер и разнообразие охвата ею географического рынка и каков размер и разнообразие ее потребительской базы. Общую стратегию компании также характеризуют ее функциональные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, кадровой политике и т.д. Кроме того, компания могла предпринять в самое последнее время некоторые стратегические действия (например, снижение цен, увеличение рекламы, проникновение в новую географическую зону или слияние с конкурентом), которые являются частью ее стратегии и направлены на сохранение определенного конкурентного преимущества или усиление конкурентной позиции. Изучение доводов в пользу каждого элемента стратегии — каждого конкурентного действия или каждого функционального подхода — помогает определить, какой является стратегия. Хотя качественная оценка стратегии имеет положительные стороны (законченность, внутренняя непротиворечивость, логическая обоснованность, соответствие ситуации), наилучшее свидетельство того, насколько хорошо работает стратегия  [c.120]

Чтобы обеспечить тесную увязку выполнения трудовых заданий и реализации стратегического плана, менеджеры должны положить стратегические и финансовые цели в основу стимулирующих выплат. Если детали стратегии тщательно проработаны с самого верха компании до низового звена, соответствующие показатели результативности либо уже готовы, либо их можно разработать применительно ко всей компании, каждой хозяйственной единице, функциональному отделу, оперативной единице и рабочей группе. Они становятся целями, которых хотят добиться проводники стратегии, и основой для определения необходимых рабочих мест, специалистов, финансирования и временных рамок.  [c.374]

Стратегические и финансовые цели  [c.126]

Какова роль стратегических и финансовых целей в деятельности организации  [c.133]

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Действительно, если следовать утверждению, что стратегический менеджмент — повторяющийся процесс разработки и реализации стратегии , то этот подход оправдан. Мы же будем исходить из того, что стратегический менеджмент включает в себя помимо разработки и реализации стратегии еще ряд этапов и что к началу процесса формулирования стратегии миссия компании, ее стратегические и финансовые цели уже определены.  [c.149]

Во-вторых, повышению значимости персонала в XXI веке способствует изменение возможностей контроля за персоналом и повышение значимости самоконтроля. Современные технологии и рост профессионализма создают ситуацию, когда жесткий контроль руководителей за подчиненными теряет свой смысл. Поэтому роль каждого конкретного менеджера или работника в реализации стратегии весьма существенно возрастает. Поиск новых, эффективных путей достижения стратегических и финансовых целей — скорее творчество, чем рутинная работа, поэтому проконтролировать рождение идеи, способной укрепить конкурентные позиции компании в современных условиях, практически невозможно.  [c.188]

Рано или поздно идеи стратегических преобразований, воплощенные в стратегических и финансовых целях, надо будет реализовывать. Руководство компаний, вставших на путь обеспечения стабильного развития организации в долгосрочной перспективе, должно четко представлять, что разработка и реализация стратегии — вещи взаимосвязанные и взаимозависимые и по мере уточнения и конкретизации стратегии должны конкретизироваться мероприятия по ее выполнению.  [c.193]

Установление целей развития компании. Требования к целям. Стратегические и финансовые цели. Долгосрочные и краткосрочные цели. Концепция стратегического намерения. Иерархия целей.  [c.372]

Другие авторы рассматривают финансовую политику как часть экономической политики государства, представляющую собой — совокупность бюджетно-налоговых, иных финансовых инструментов и институтов государственной финансовой власти, обладающих в соответствии с законодательством полномочиями по формированию и использованию финансовых ресурсов государства в соответствии со стратегическими и тактическими целями государственной экономической политики [Финансы, денежное обращение и кредит, с. 4].  [c.22]

Основная задача финансового менеджмента — построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей деятельности. Как уже отмечалось, организация управления финансами на конкретных предприятиях зависит от ряда факторов формы собственности, организационно-правового статуса, отраслевых и технологических особенностей, размера самого предприятия.  [c.337]

Целью разработки финансовой политики предприятия является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности.  [c.254]

К внутренним факторам следует отнести стратегические и тактические цели предприятия возможности производства отдельных видов продукции с учетом сезонности спроса и производства финансовое положение предприятия и его финансовые возможности, предполагаемую степень возможно риска и ожидаемые потери от реализуемой политики платежеспособность отдельных групп покупателей, партнерские отношения с ними, уровень рисков.  [c.132]

Бюджет представляет собой финансовый план организации, отражающий в количественном выражении стратегические и тактические цели ее деятельности и мероприятия по их достижению.  [c.475]

Финансовой менеджмент — это наука управления финансами предприятия, направленная на достижение его стратегических и тактических целей.4  [c.13]

ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ — управление финансами предприятия, направленное на достижение стратегических и тактических целей функционирования данного предприятия на рынке, которое включает. следующие аспекты а) внутренние и внешние финансовые отношения предприятия с другими предприятиями, банками, страховыми компаниями, бюджетами всех уровней, а также отношения между отдельными подразделениями внутри самого предприятия б) финансовые ресурсы и источники их формирования, формирование структуры капитала и его функционирование в) денежные потоки.  [c.357]

Итак, новый сложный этап формирования рыночной экономики в России породил потребность в обучении как практиков бизнеса, так и студентов вузов финансовому менеджменту — науке управления финансами предприятия, направленной на достижение его стратегических и тактических целей. Последние же индивидуальны для каждого хозяйствующего субъекта. Предприятия в сложных условиях российского налогового климата могут иметь различные интересы в вопросах регулирования массы и динамики прибыли, приумножения имущества акционеров, контроля за курсовой стоимостью акций, дивидендной политики, повышения стоимости предприятия, но все эти и многие другие аспекты деятельности предприятия поддаются управлению с помощью универсальных методов, наработанных рыночной цивилизацией и объединенных в науке финансового менеджмента в стройную и неоценимо полезную в практическом отношении систему.  [c.8]

Вызывает возражение деление целей на стратегические и финансовые, так как, во-первых, они характеризуют разные аспекты менеджмента, ибо финансовые цели могут быть одновременно и стратегическими. А во-вторых, эти цели не отражают многогранность проблемы обеспечения конкурентоспособности управляемых объектов.  [c.12]

Выработка стратегических задач отделения осуществляется как часть общекорпоративного процесса планирования. Анализируя портфель СБЕ, центр устанавливает приоритеты обеспечения ресурсами каждой из них. При этом возможны различные решения рост, сохранение позиций, использование в качестве источника доходов, изъятие ранее вложенных средств или создание нового бизнеса. Затем общее стратегическое решение трансформируется в конкретные маркетинговые, инновационные, ресурсные, производственные, социальные и финансовые цели каждой СБЕ на планируемый период.  [c.163]

Финансовый менеджмент — это система управления созданием, формированием и использованием финансовых ресурсов хозяйствующего объекта, направленная на достижение стратегических и текущих целей.  [c.14]

Финансовый менеджмент, как важнейшая часть менеджмента, представляет собой форму управления процессами финансирования предпринимательской деятельности. Финансовый менеджмент — наука управления финансами предприятия, направленного на достижение стратегических и тактических целей хозяйствующего субъекта, это управление финансами фирмы, направленное на максимизацию курса акций, чистой прибыли на акцию, уровня дивидендов, имущества акционеров, чистых активов в расчете на акцию, прибыли.  [c.122]

Финансовый менеджмент (управление) — управление финансовыми ресурсами предприятия с целью достижения его стратегических и тактических целей. Финансовый менеджмент базируется на основных концепциях, таких, как временная ценность денежных ресурсов, денежные потоки, предпринимательский и финансовый риски, цена капитала, эффективный рынок и др. Финансовый менеджмент на предприятии предполагает управление денежным оборотом, финансовыми отношениями, финансовыми ресурсами и их источниками.  [c.70]

Финансовый менеджмент —- это управление финансами предприятия, направленное на достижение стратегических и тактических целей функционирования данного предприятия на рынке.  [c.241]

Планирование изменения баланса отраслевых факторов в пользу компании начинается с портфельного анализа. Большинство компаний работают на нескольких рынках, имеют различные товарные линии. Одни из них обладают большим потенциалом, другие утрачивают конкурентоспособность. Задача менеджмента заключается в определении соответствующих маркетинговых и финансовых целей для каждой из стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Одним имеет смысл использовать стратегии агрессивного рыночного развития целью других становится уборка урожая или управление движением денежных средств.  [c.511]

Цели организации бывают разных видов. Один из подходов предполагает разделение целей на стратегические и финансовые.  [c.126]

Российская экономическая наука переживает новый сложный этап своего развития. В частности, рождается в муках самобытная российская школа финансового менеджмента — науки управления финансами предприятия, направленной на реализацию его стратегических и тактических целей. И российские исследователи в очередной раз демонстрируют сами себе и зарубежному ученому миру парадокс парадоксов рыночной экономики в России не было, а самая что ни на есть рыночная теория разрабатывалась, разумеется, под видом критики буржуазных концепций . Новое время принесло широкие возможности и свежие идеи, и сегодня западноевропейские и американские коллеги удивляются глубине проникновения российской научной мысли в тонкую материю финансовой жизни предприятия, обстоятельности проработки многих проблем.  [c.5]

ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ — система рационального управления движением денежных потоков, возникающих в процессе хозяйственной деятельности предприятия в целях достижения стратегических и текущих целей [11].  [c.41]

Носитель BS Публичная поддержка BS Информирование о прогрессе Управление стратегическими решениями, связанными с конфликтами целей выяснение стратегических и финансовых целевых намерений Принятие решений по вопросам общественного характера  [c. 114]

Общее понятие и основные направления стратегии финансового менеджмента понятие стратегии финансового менеджмента факторы, определяющие приоритетный характер данной стратегии перечень стратегических финансовых целей банка основные требования к стратегии финансового менеджмента.  [c.382]

Планирование является фундаментальной основой любого управленческого процесса. На первом уровне системы банковского планирования находится стратегическое планирование. Второй уровень составляет тактическое бизнес — планирование. Стратегическое и бизнес — планирование призваны дать руководству и сотрудникам банка глобальное видение конечных целей их деятельности. Третий уровень -финансовое планирование, которое завершает процесс бизнес -планирования и является ориентиром для оценки результатов работы банка.  [c.167]

Внедрение системы сбалансированных показателей позволит кардинально улучшить финансовые показатели компании, осуществить стратегические изменения и выявить факторы, обеспечивающие компании долговременные конкурентные преимущества. Кроме этого, система поможет разложить основную стратегию на тактические составляющие и определить цели, требующие регулярного пересмотра.  [c.281]

Три фактора как вместе, так и в отдельности могут оказывать существенное влияние на информационное обеспечение — особенно при переходе со стратегического уровня через тактический на оперативный. Они, как минимум, усиливают два ключевых момента для различных целей требуется различная информация, и руководство должно использовать широкий спектр финансовой, нефинансовой, количественной и качественной информации. Неясные цели могут привести к конфликту информационных «сигналов» для руководства (например, возможность противоречия между количественной и качественной или между стратегической и тактической информацией).  [c.38]

Из каких элементов состоит стратегия компании Стратегия компании отвечает на следующие вопросы как расширить бизнес, как удовлетворить потребителей, как превзойти конкурентов, как ответить на изменение рыночных условий, как управлять каждым функциональным подразделением бизнеса, как достигнуть стратегических и финансовых целей. Все эти заложенные в стратегию вопросы специфичны для каждой компании, и они должны  [c.11]

Надежным критерием стратегической и финансовой привлекательности делового портфеля диверсифицированной фирмы является то, способна ли компания добиться своих целей с помощью нынешней структуры предприятий. Если да, то существенные изменения стратегии не требуются. Если же существует вероятность того, что цели не будут достигнуты, стратегии компании могут предпринять ряд действий, чтобы восполнить пробел12  [c.309]

Моделирование на компьютерах тогда только начиналось как средство прогнозирования для принятия долгосрочных стратегических решений и с целью отделения перспектив внутреннего развития от прогнозов роста через приобретение новых предприятий. Серия памятных записок и совещаний убедили в необходимости этой работы. Основатель фирмы Симон Рамо в записке от 1966 г. впервые сказал о необходимое построения математических кривых роста, по которым можно было бы прогнозировать финансовые и оперативные результаты деятельности на далекую перспективу с учетом разных экономических обстоятельств. Ко времени, когда Армбрастер бил назначен на новую должность, через год после этих событий, объем работы значительно возрос, но представления о работе все еще были очень смутными. С 1967 г. я занимаюсь примерно одним и тем же, но в разных конторах, потому что они никогда не знали, куда меня лучше приткнуть, — говорит он. Сначала это был отдел обработки данных, затем бюро главного бухгалтера, потом работа при вице-президенте по финансам. Это стало первым реальным признанием сути моей работы, — говорит Армбрастер. Следующим его начальником стал вице-президент по экономике, т.е. его статус повы-  [c.223]

Взаимосвязь финансовых и стратегических целей

Взаимосвязь финансовых и стратегических целей

Цели помогают перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работ.
Финансовые цели обязательны, т.к. при нехватке финансовых средств компания может остаться без ресурсов, необходимых ей для роста. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций. Необходимо правильно выделить приоритетные направления. Стратегические цели должны требовать напряжения всех подразделений организации. Стратегическое намерение выражается в борьбе за достижение стратегических целей. Оно должно быть дерзким и амбициозным, его реализация требует продолжительного времени (20 – 30 лет).
Оперативные (финансовые) цели:
1. Ускоренный рост доходов
2. Ускоренный рост денежных поступлений
3. Более высокие дивиденды
4. Более широкие пределы получения прибыли
5. Рост прибыли на вложенный капитал
6. Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам
7. Увеличение притока денежных средств
8. Повышение цены акций
9. Достижение прочного финансового положения фирмы
10. Диверсификация базы получения прибыли
11 . Стабильных доход в периоды экономических спадов
Стратегические (организационные цели):
1 . Рост доли рынка
2. Более сильное и более надежное положение в своей бизнес-отрасли
3. Повышение качества продукта-товара
4. Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами
5. Расширение и улучшение номенклатуры продукта
6. Повышение репутации организации среди клиентов
7. Улучшение обслуживания клиентов
8. Признание организации лидером в области технологий и/или инноваций
9. Повышение конкурентоспособности на глобальном рынке
10. Полное удовлетворение запросов клиентов

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Спасибо!

Цели организации (предприятия, компании)

Рассматривая стратегический менеджмент с очень прагматичной точки зрения, можно однозначно утверждать, что если не будут определены цели организации, то, конечно же, в полной мере система работать не будет.

Цели предприятия – это конкретные показатели с конкретными значениями, которые должна достигнуть компания за плановый период.

К сожалению, не во всех компаниях, занимающихся постановкой стратегического управления, есть цели. Более того, в некоторых компаниях при разработке стратегического плана, когда доходят до разработки целей, менеджеры начинают понимать, чем им все это грозит и, естественно, пытаются всячески саботировать этот процесс.

Ведь, если будут четко расписаны цели организации, то потом можно будет проконтролировать их исполнение, и, кроме того, нужно будет отвечать за их достижение. А когда в компании все «туманно и расплывчато», легче уйти от ответственности.

Преимущества формализованной постановки целей организации.
1. Если цели организации не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям предприятия. Формализация целей организации побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.
2. Если цели предприятия четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.
3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением разве что случая, когда формализованное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели организации.

При разработке и формализации целей организации необходимо помнить, что цели должны удовлетворять пяти критериям.

определенность во времени (Timed/Timed-bound) целей предприятия:

* SMART – это аббревиатура английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (значимый), Timed/Timed-bound (определенный во времени).

Конкретность целей организации (Specific)

Не должно быть формулировок типа «повышение эффективности работы предприятия», т.к. при этом не определено, что такое эффективность и какое значение эффективности должно быть достигнуто.

Кстати, для того, чтобы цели предприятия были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий, в котором бы расшифровывались все термины.

В частности, все, что касается формулировок целей организации, должно быть расшифровано в Положении о стратегическом управлении. Естественно, что сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

Измеримость целей предприятия (Measurable)

Если цель предприятия нельзя измерить, то ее невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться.

Может показаться, что данный критерий является излишним, т.к. если цель организации конкретна, то она, естественно, измерима.

С одной стороны, это вполне логично, но, с другой стороны, на практике может оказаться так, что измерить эту цель очень сложно или измерение конкретной цели стоит очень дорого для компании.

Например, такая цель компании как доля рынка для некоторых организаций может быть очень сложно измеримой, хотя она является вполне конкретной и для нее можно устанавливать целевые значения, но, по факту, для ее измерения могут понадобиться значительные финансовые и временные ресурсы.

Достижимость (реализуемость) целей компании (Achievable)

С одной стороны, цели компании должны быть напряженными, то есть для того, чтобы их достичь, необходимо эффективно работать, но с другой стороны, цели организации должны быть реальными.

Если цели предприятия легко достижимы, то это расхолаживает сотрудников. Если же каждый раз цели организации ставятся завышенными, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе.

Получается, что сотрудники компании могут стараться изо всех сил, но то и дело не достигать цели предприятия. Такая модель работы может привести к тому, что, даже если потом поставить реальную цель, то достичь ее не смогут, т.к. уже «привыкли» к недостижимости целей организации.

Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент при проверке выполнимости критерия достижимости целей организации: чаще всего цель у предприятия не одна, поэтому важной задачей при постановке целей является их согласование.

Может быть так, что цели предприятия будут противоречивы, поэтому при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совместными.

Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей одновременно не могут быть достигнуты. К примеру, компания запланирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты.

Понятно, что при определенных значениях данных целей организации (прибыли и затрат) такое может быть нереальным. Это значит, что во время определения самих значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они были одновременно выполнимы.

Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.

Значимость целей организации (Relevant)

При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей, чтобы получился как можно более комплексный охват всей деятельности компании.

Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, кроме того, самим же менеджерам будет сложно ориентироваться и принимать решения, если показателей будет слишком много.

Поэтому при выборе целей компании нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости, и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.

Определенность во времени целей предприятия (Timed/Timed-bound)

Естественно, что когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определиться с периодом планирования. Поэтому в процессе постановки целей организации нужно всегда привязывать их к конкретным срокам.

Если этого не сделать, то будет не понятно, а когда же проводить план-фактный контроль достижения целей компании. Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент, как возможная корректировка целей предприятия в ходе реализации стратегического плана компании.

Пересмотр цели организации может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом может быть заранее определен временной промежуток, после которого могут быть произведены такие корректировки целей предприятия.

С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании.

Закрывать на них глаза может быть очень опасным занятием. Поэтому компания должна уметь оперативно реагировать на такие существенные события и соответственно корректировать цели предприятия и стратегию компании.

Цели организации – обязательный элемент стратегического плана компании

Если у компании нет целей, то сложно будет потом понять, добилась ли компания нужных результатов или нет. Ведь если не знаешь, чего хочешь, как можно понять, получил ты это или нет. При постановке стратегического управления и разработке стратегического плана цели организации обязательно должны быть.

Возможно, поначалу у компании не будет общего дерева стратегических целей, но цели должны быть хотя бы по каждому проекту развития, которые вытекают из разработанной стратегии.

Таким образом, можно смело утверждать, что если у компании нет целей, то у нее нет и стратегического плана, и нет системы стратегического управления, которая обеспечивала бы разработку и реализацию такого стратегического плана.

Это, казалось бы, очевидное утверждение, но, тем не менее, мне довольно часто приходилось встречаться с такой вот ситуацией. Выполняя консалтинговые проекты по постановке менеджмента, от директоров я мог услышать примерно такой вопрос.

Они говорили, что до этого привлекали консалтинговую компанию, которая им помогала решить задачу постановки стратегического менеджмента. Но потом, посмотрев на разработанные материалы, директора с удивлением спрашивали: «А где же здесь цели организации?».

По сути, в их стратегических планах была только стратегия, то есть направления движения, но не были определены границы, до которых нужно двигаться по данным направлениям, а именно не были определены цели предприятия.

Консультанты, выполнявшие данные проекты, смогли убедить директора, что так все и должно быть. То есть цели компании, конечно же, нужны, но сейчас можно без них обойтись, а потом как-нибудь нужно не забыть их разработать.

Таким образом, проверить выполнение стратегии было невозможно. Если все так и оставить, то сотрудники потом будут говорить, что двигались в нужном направлении, но если не были определены критерии, то результативность такого движения определить будет очень сложно.

Практические аспекты разработки целей организации

Итак, цели предприятия – это набор конкретных показателей, характеризующих эффективность как компании в целом (стратегические показатели) так и объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, центры финансовой ответственности – ЦФО).

Причем сразу нужно обратить внимание на то, что в итоге все эти показатели должны будут войти в интегрированную (целостную) финансово-экономическую модель бюджетирования. Ведь между системой стратегического управления и бюджетированием должна быть четкая взаимосвязь.

Численный пример целей организации, взаимоувязанных со стратегическими бюджетами компании, рассмотрен в книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», а электронная модель входит в состав CD-решения «Стратегическое управление предприятием» (там можно найти большое количество примеров стратегических планов различных компаний).

Из вышесказанного следует, что разработка целей предприятия является одним из самых сложных этапов в составлении стратегического плана компании.

Кстати, необходимо обратить внимание на одну очень важную особенность выполнения всей этой работы (от проведения стратегического анализа до формирования стратегического плана и обеспечение необходимых условий для его выполнения).

Несмотря на то, что есть вроде как линейная последовательность действий по разработке стратегического плана, на практике очень редко получается сделать все с одного захода.

Проблема здесь вот в чем. Когда занимаешься составлением стратегического плана (впрочем, как и любого другого) возникает такой вопрос – с чего нужно начинать: с проведения анализа или с разработки целей организации.

С одной стороны, начинать нужно с проведения стратегического анализа. Но, с другой стороны, когда проводишь какой-то анализ, то нужно заранее иметь хотя бы какие-то ориентиры по целям компании.

В противном случае проведение анализа может затянуться и не факт, что он приведет к какому-то нужному результату. Получается, что этот анализ нужно как-то ограничить, задать какие-то хотя бы ориентировочные рамки.

Таким образом, выходит так, что на практике получить более-менее нормальный стратегический план можно только путем итераций – последовательного приближения к нужному решению. То есть линейная последовательность на самом деле превращается в циклическую.

Вполне возможно, что помимо стратегического анализа нужно будет провести комплексную диагностику компанию. Технологию комплексной диагностики (анализа) компании нужно будет применить не только к факту, но и к плану.

Это значит, что сначала проводится анализ фактического состояния: оценивается действующая на текущий момент времени стратегия (в т.ч. и ее маркетинговая составляющая, как одна из наиболее важных), организационно-функциональная модель, работающий персонал и то какого финансово-экономического состояния это все позволяет достигать. При оценке последнего аспекта, естественно, придется анализировать и действующую бюджетную модель компании.

Затем после завершения первой версии комплексной диагностики разрабатывается новая стратегия, новая система маркетинга, новая организационно-функциональная модель, определяются требования к персоналу и план по его приведению в соответствие этим требованиям, а также строится новая бюджетная модель, с помощью которой производится оценка финансово-экономической составляющей новой (теперь уже плановой) версии ныне действующей компании.

Понятно, что так может повториться несколько раз. Хотя очень уж увлекаться не нужно. Иногда попытка получить идеальное решение обходится потерей времени и своих конкурентных позиций.

Еще один момент, на который нужно обратить внимание, связан с определением того какие цели для компании являются первичными, а какие вторичными.

Зачастую среди стратегических целей компании доминируют финансово-экономические. Среди таких стратегических показателей могут быть, например, чистая прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д.

Возникает вопрос: какова должна быть последовательность планирования целей организации, то есть с каких целей начинать, к каким потом переходить и какие должны быть на конце цепочки.

Опять-таки при глубоком изучении данного вопроса можно придти к выводу о том, что и в этом случае линейная последовательность превращается в циклическую.

То есть придется как минимум два раза пройтись по всей цепочке. Начать можно с некоторых прикидок (точнее говоря, желательных минимальных значений) по стратегическим показателям, а затем с такого глобального уровня опускаться на более нижний.

Таким образом, после получения ориентира по стратегическим показателям нужно будет спланировать операционные и затем в соответствии с разработанной бюджетной моделью рассчитать точные значения стратегических показателей.

Если таковыми преимущественно являются финансово-экономические показатели, то они как раз и будут содержаться в финансовых бюджетах, которые составляются на основе операционных.

Понятно, что при планировании по этой цепочке также возможно придется пройтись не один раз.

Примеры дерева целей компании

Есть разные подходы к разработке дерева целей для конкретной компании. Далее рассмотрены несколько примеров дерева целей организации.

Дерево целей организации (пример для оптовой торговой компании)

Пример дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведен на рисунках 1-5. В этом примере все цели организации разбиты на пять групп (см. Рис. 1). Рис. 1. Пример архитектуры дерева целей организации

Корпоративные цели предприятия – это набор основных показателей для компании в целом. Другими словами, можно сказать, что корпоративные цели организации – это стратегические показатели компании.

Корпоративные цели предприятия определяют основные показатели роста компании. В данном случае эти показатели роста включали в себя три основные цели (см. Рис. 2).

Рис. 2. Пример дерева корпоративных целей организации

Компания планирует активно расти за счет развития дилерской сети, которая должна охватить не менее 70 регионов.

При этом объем продаж на уже существующих рынках должен вырасти на 50%. Причем эта цель разбивается на две подцели.

Доля постоянных клиентов должна быть свыше 40%, а доля крупных клиентов свыше 30%.

Несомненно, в компании была принята определенная классификация клиентов по критериям, на основе которых можно было определить, какие клиенты являются постоянными и какие крупными.

Кроме этих целей, компания планирует увеличить в два раза объем продаж сопутствующей продукции.

Продуктовые цели организации в данном примере определяют доли продаж по ассортиментным позициям компании (см. Рис. 1).

Операционные цели предприятия определяют плановую эффективность реализации основных бизнес-функций компании. В представленном примере выделены основные три группы операционных целей (см. Рис. 3).

Рис. 3. Пример дерева операционных целей предприятия

Операционные цели по бизнес-функции «Сбыт» включают в себя четыре показателя.

Планируется увеличить число новых постоянных клиентов на 200%. При этом отклонение цен от средних по рынку не должно составлять более 20%.

В регионах должно быть продано не менее 30% от общего объема реализации, а число региональных представительств должно составить не менее 50.

Что касается целевого показателя, связанного с постоянными клиентами, то оказывается, что он не всегда положительно сказывается на бизнесе. По крайней мере, для некоторых бизнесов увеличение числа постоянных клиентов наоборот настораживает менеджеров.

Например, директор одной розничной сети, занимающейся реализацией аудио-видео продукции, говорил, что постоянные клиенты для них на самом деле далеко не подарок.

Объяснял он это достаточно просто. Гораздо выше вероятность того, что продавцы торговых точек будут подставлять «левый» товар постоянными покупателям, чем тем, который они в первый раз видят.

Для этого в компании постоянно тасовали продавцов, то есть переводили с одной торговой точки на другую. Делали это достаточно часто, т.к. продавцы довольно-таки быстро «заводили знакомства» с постоянными клиентами и начинали продавать им «левый» товар.

По бизнес-функции «Снабжение» в рассматриваемом примере (см. Рис. 3) определено три целевых показателя.

Доля поставок основного поставщика не должна превышать 70%. Изначально компания создавалась как дистрибьютор одного из иностранных поставщиков. Со временем стала ужесточаться конкуренция, поэтому необходимо было изыскивать резервы для экономии затрат.

В то же время качество продукции отечественных поставщиков постепенно улучшалось, а затраты на приобретение их продукции (цены + транспортные затраты) были ниже чем у зарубежных компаний. Поэтому данная компания постепенно решила увеличивать долю отечественных поставщиков.

Что касается сопутствующих товаров, то здесь сразу же была избрана стратегия, ориентированная на отечественных поставщиков.

В части бизнес-функции «Хранение и транспортировка» установлено два целевых показателя. Компания планирует ориентироваться на развитие собственной складской системы, поэтому соотношение собственных и арендуемых складов должно составить 80% на 20%.

В части транспорта также компания планирует преимущественно (60% на 40%) опираться на собственные силы. В большей степени такие решения вызваны тем, что пока еще в нашей стране не достаточно развит рынок аутсорсинга логистических услуг.

Компания просто боялась отдавать эти функции на сторону, поскольку не смогла найти надежных контрагентов, которые не создали бы проблем при работе с клиентами.

Управленческие цели организации разбиты на восемь групп, каждая из которых соответствует основным функциям управления, реализуемым в данной компании (см. Рис. 4).

Рис. 4. Пример дерева управленческих целей компании

Система маркетинга компании должна позволить добиться того, чтобы на маркетинговые исследования и на рекламу доля затрат в обороте не превысила 2% и 10% соответственно. При этом, естественно, должны быть выполнены показатели по продажам.

За счет более грамотного управления финансами финансовый цикл не должен превышать 35 дней. Система экономического управления должна обеспечивать контроллинг всех затрат, доля которых превышает 1% от суммарных затрат.

Система управленческого учета должна обеспечить менеджеров необходимой информацией в нужные сроки. Оперативная отчетность должна поступать не более чем через час после произошедших событий, а аналитическая отчетность в течение трех дней.

В части структуризации деятельности компании должны быть разработаны необходимые регламенты для всех структурных единиц компании.

Система управления персоналом должна довести показатель текучести кадров до 5%.

В части логистики должен быть обеспечен уровень запасов, не превышающий 10% от месячного оборота.

Ресурсные цели предприятия разбиты на четыре части в соответствии с классическим разбиением ресурсов на материальные, финансовые, человеческие и информационные (см. Рис. 5).

Рис. 5. Пример дерева ресурсных целей организации

В следующем периоде планируется сократить долю затрат на закупку товаров до 80%.

В части использования финансовых ресурсов предполагается добиться не менее 10% рентабельности активов, при этом обеспечить рост оборота на 60% и сократить оборачиваемость оборотных активов до 40 дней.

В части трудовых ресурсов планируется минимизировать обеспечивающий персонал и довести долю сбытового персонала до 1/4 от общего числа сотрудников компании. При этом рост реализации на одного сотрудника должен составит не менее 10%. Затраты на использование информационных технологий и автоматизацию не должны превысить 5% от оборота.

Следует обратить внимание на то, что это всего лишь пример. Компании вовсе необязательно следовать предложенной структуре дерева целей.

Дерево целей компании (простой пример)

Можно использовать и более простой вариант (см. Рис. 6), где только задаются основные показатели компании, по каждому из которых нужно будет определить конкретное численное значение. Рис. 6. Пример структуры дерева целей компании

Далее показатели верхнего уровня декомпозируются на показатели нижнего уровня и т.д.

Дерево целей предприятия (на примере финансовых потоков компании)

В первый раз при разработке стратегического плана можно поступить совсем просто. На верхнем уровне задать всего одну цель организации, а затем от нее уже строить разветвления.

К примеру, когда мы в одной компании проводили консалтинговый проект по постановке финансового менеджмента, директор компании попросил помочь ему и при разработке стратегического плана.

К тому времени эта компания уже делала попытки внедрить стратегический менеджмент и даже привлекала для этой работы консалтинговую компанию. Директор в конце проекта получил пухлый отчет.

В нем был и проект стратегического плана, который не содержал в себе никаких целей компании. Там просто были расписаны стратегии (причем очень укрупненно) по основным функциональным направлениям, но целей не было.

На тот момент времени в компании остро стояла проблема с дефицитом финансовых ресурсов. Поэтому в качестве стратегической цели самого верхнего уровня был определен финансовый поток за год.

Затем эта цель распалась на две подцели: поступления и выплаты денежных средств. После этого каждая из этих позиций стала разбиваться по статьям поступления и выплат. В итоге получилось достаточно простое и понятное дерево целей организации (см. Рис. 7).

Рис. 7. Пример дерева целей компании, первый раз разрабатывающей стратегический план и испытывающей кризисную ситуацию с дефицитом финансовых ресурсов

Конечно же, оно не охватывало всех аспектов деятельности, но на тот момент времени это было гораздо лучше, чем полное отсутствие целевых ориентиров.

Понятно, что на самом деле финансовый поток должен планироваться на основе финансового результата, то есть статей доходов и расходов компании, а также на основе планового изменения активов и пассивов компании.

То есть должно учитываться изменение дебиторской и кредиторской задолженности, остатков сырья и материалов, готовой продукции, незавершенного производства и т.д.

Но на тот момент компания, по сути, находилась в кризисной ситуации, и не было времени на построение точной финансово-экономической модели предприятия, включающей в себя все три финансовых бюджета: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Следует отметить, что не редко именно кризисы заставляют компании больше внимания уделять развитию системы управления и повышению эффективности работы (см. книгу «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании»).

Взаимосвязь целей и стратегии компании

Необходимо обратить внимание на такой важный момент как четкая взаимосвязь между целями организации и стратегией достижения целей. И еще очень важно сделать так, чтобы цели предприятия и стратегия были четко зафиксированы на бумаге и доведены до всех топ-менеджеров.

На практике при разработке стратегического плана можно немного изменить последовательность действий. А именно, сначала разработать первую версию стратегии компании, то есть определить основные направления движения, а затем сформулировать цели организации – определить точные количественные параметры границ движения по выбранным направлениям.

А затем нужно опять вернуться к стратегии и привести в полное соответствии цели и стратегию компании. Такой подход вполне оправдан, т.к. он в итоге дает нужный результат и при этом психологически легче воспринимается.

Поэтому довольно часто компании его применяют. Но при этом очень важно пройтись по циклу цели?стратегия хотя бы два раза, иначе может получиться несогласованный стратегический план.

Например, когда в одной компании, работающей в пищевой отрасли, разрабатывали стратегической план, то решили пойти сначала от стратегии, а потом разработать цели организации и согласовать их со стратегией.

Компания первый раз разрабатывала стратегический план, поэтому опыта подобной работы еще не было. В результате по некоторым позициям получилось так, что цели не были согласованны со стратегией.

Одним из самых важных стратегических показателей компании была прибыль. Но при этом по некоторым позициям стратегия была направлена на достижение других показателей.

Ситуация усложнялась еще и тем, что стратегический план не был зафиксирован на бумаге, поэтому контроль исполнения стратегического плана значительно усложнялся. К примеру, генеральный директор стал разбираться почему прибыль компании не растет желаемыми темпами, но при этом рост продаж в натуральных показателях значительно обгоняет рост прибыли.

В дирекции по маркетингу и продажам утверждали, что при разработке стратегического плана была установка, согласно которой продукция компании должна была присутствовать даже в самом отдаленном уголке региона, в котором работала компания.

Естественно, что это приводило, во-первых, к большим транспортным затратам, а, во-вторых, к небольшой марже, т.к. в деревнях и селах приобретали в основном самую дешевую продукцию.

Безусловно, в результате реализации такой стратегии прибыль снижалась, хотя при этом показатель охвата рынка увеличивался.

При разработке стратегического плана компании на следующий год уже были учтены предыдущие ошибки, и все основные моменты были зафиксированы на бумаге, согласованы со всеми топ-менеджерами и утверждены генеральным директором.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Ближайший семинар по стратегическому управлению состоится 24-25 июня 2021 г.

Итак, цели организации являются одним из важнейших элементов стратегического плана и вообще системы управления компании. Для эффективного управления предприятием важно не только научиться разрабатывать цели, но и обеспечить условия, необходимые для их успешного достижения.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

---

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу [email protected]. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

---

Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта

---

---

Финансовая цель — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 3

Финансовая цель

Cтраница 3

Какие решения приходится принимать финансовым менеджерам для достижения финансовых целей.  [31]

Из установленных основных стратегических целей первого уровня система финансовых целей вырастает как особая финансовая ветвь общего дерева стратегических целей организации.  [32]

Как владельцы компании могут удостовериться в том, что финансовые цели действительно достигнуты.  [33]

С другой стороны, этот принцип означает, что финансовая цель может быть присуща только налогам и сборам. Другие платежи, взимаемые принудительно ( штрафы, конфискации, другие санкции), не могут рассматриваться как источник пополнения доходов бюджета.  [34]

Составляет долгосрочные и краткосрочные инвестиционные планы ПО, определяет финансовые цели и нормативы финансовых коэффициентов для ПО и отдельных ЦФО, оценивает направления капитальных вложений, прогнозы финансового положения ПО, финансового состояния отдельных ЦФО. С учетом проводимой политики и целей фирмы намечает направления инвестиционной политики ПО.  [35]

С другой стороны, этот принцип означает, что финансовая цель может быть присуща только налогам и сборам. Другие платежи, взимаемые принудительно ( штрафы, конфискации, другие санкции), не могут рассматриваться как источник пополнения доходов бюджета.  [36]

Наш пример мог бы быть точнее определен как достижение финансовой цели — накопления 80 000 долл.  [37]

Задачи финансового контроля сосредоточиваются на возможно более полном достижении финансовых целей при одновременной минимизации рисков, на развитии эффективности деятельности в рамках принятой политики ведения операций и на обеспечении надежности, точности и своевременности финансовой информации, используемой в отчетности и для принятия решений.  [38]

Финансовый план представляет собой документ, характеризующий способ достижения финансовых целей компании и увязывающий ее доходы и расходы.  [39]

Назначение целевых показателей состоит, во-первых, в определении конкретных финансовых целей и соответствующих им нормативных результатов финансовой деятельности структурных подразделений; во-вторых, предоставить руководству компании возможность осуществления контроля за изменением финансового состояния предприятия или фирмы и проведения периодических корректировок.  [40]

Если в проекте отчета о прибылях и убытках предприниматель намечает конкретные финансовые цели, то, планируя движение денежных средств, он определяет, когда конкретно и сколько денег поступит к нему или будет уплачено им по счетам поставщиков продукции или кредиторов, чтобы обеспечить нормальную деятельность предприятия.  [41]

Обозначим через V все множество системы сбалансированных показателей, множество финансовых целей — F с V, клиентских — С с V. Отношение RF F определяет взаимное влияние финансовых целей, RC C — клиентских целей, a RC F — влияние показателей аспекта отношений с потребителями ( предложение потребительской ценности) на формирование финансовых результатов.  [42]

Какие задачи стоят перед управленческим персоналом компании по достижении ее основных финансовых целей.  [43]

Следующим шагом в решении задачи определения направлений развития является установление стратегических и финансовых целей, которых компания должна достичь.  [44]

Принцип соразмерности по своему содержанию тесно связан е принципами приоритета финансовой цели взимания налога и принципом равного налогового бремени, поскольку все они регламентируют условия определения размеров налоговых обязательств. Однако данные принципы регулируют различные аспекты этого процесса.  [45]

Страницы:      1    2    3    4

Цели коммерческой фирмы или другой организации | CONSULTING.RU

Учебный курс АССА

Введение

Управление финансами в значительной степени опирается на другие предметы — Работа с финансовыми отчетами, Управленческий учет и Анализ деятельности предприятия, — так что являясь самостоятельным законченным предметом, оно также связано с этими дисциплинами. На практике Вы увидите, что решение проблем в управлении финансовой деятельностью будет часто требовать от вас применения не только методов, которыми Вы овладели при изучении этого предмета, но и методов, изученных вами в других областях.

После изучения данного курса Вы должны уметь:

• перечислить и описать задачи лиц, ответственных за управление финансами вашей компании;
• указать составные части и проекты деятельности и обсудить различные методы их финансирования;
• обсудить методы минимизации размеров средств, вложенных в оборотный капитал;
• использовать соответствующие методы оценки инвестиций для принятия решений;
• указать пути роста компании посредством слияния или приобретения и назвать способы финансирования этого процесса.

В управлении финансами практика предшествует теории. Таким образом, в этом учебнике акцент будет делаться на практической, а не на теоретической части. Теоретические положения будут освещаться только в той степени, в которой это необходимо для более качественного понимания вами их практического применения.

Учебник разбит на 12 отдельных модулей и 45 блоков (Примечание редакции: В Consulting.ru будут опубликованы выборочные материалы.). Во всех модулях используется интегрированный подход, и для вас будут выделяться связи между различными аспектами предмета исследования. Материалы начинаются с обсуждения целей финансовой деятельности и оценки финансовых потребностей. Затем основной упор делается на источниках финансирования и на аспектах структуры капитала. Далее рассматривается в основном управление активами, которые являются важным источником внутреннего финансирования, и аспекты внутреннего и внешнего развития в форме оценки инвестиций, слияний и приобретений. Она заканчивается обсуждением роли информационной технологии в управлении финансами.

При чтении учебника применяйте активный метод. Прежде чем браться за изучение блока, подумайте о вопросах, которые он поднимает, и о возможных ответах на них. Вы обнаружите, что в той или иной степени большая часть предмета изучения уже известна вам либо из вашего собственного опыта, либо из прочитанных вами общих материалов. Каждый блок включает ряд заданий, призванных помочь вам в изучении материала. Сразу же за ними даются объяснения. После каждого блока идет контрольное задание, (в некоторых блоках их два), которое соответствует экзаменационному стандарту. Полностью ответьте на контрольное задание и только после этого сравните свой ответ с ответом, данным в конце материала.

Вы должны изучать модули и блоки в том порядке, в каком они представлены в данном пособии. Каждый блок строится на знаниях, полученных в предыдущих блоках.

На протяжении всего вашего обучения помните, что компания является (или должна быть) динамичной организацией. Полезным для вас окажется рассматривать компанию или аналогичную организацию не как единое целое, а как набор (или портфель) проектов, каждый из которых действует в различных масштабах времени, предъявляя свои требования на имеющиеся активы и источники средств.

Компания проходит естественный цикл развития с момента основания через зрелость к спаду, и каждый этап развития будет требовать применения разных методов получения финансовых средств и управления ими. Важная обязанность финансового директора состоит в том, чтобы внести значительный вклад в эффективное своевременное принятие решений по текущим вопросам. В этих рабочих тетрадях Вы найдете объяснение способов управления финансами и роли финансового директора в планировании, принятии решений и контроле за организацией.

Функция управления финансами

Введение

Прежде чем мы познакомимся с ролью управления финансами компании или другой аналогичной организационной структуры, нам необходимо рассмотреть цели компании, и в том числе ее основную цель. Существуют различные точки зрения на то, какой должна быть основная цель компании. Мы разберем факторы, которые влияют на это, в блоке 1. Мы также покажем, как важно будет добиться того, чтобы цели организации были ясно поняты и согласованы всеми лицами, занятыми в управлении ею.

Около 80% компаний являются малыми и частными, но, независимо от их размера, управление финансами компании или организации является ключевой управленческой деятельностью, и свидетельством признания этого значения служит положение финансового управляющего в верхней части управленческой иерархии. В блоке 2 мы рассмотрим задачи управления финансами, обязанности финансового управляющего и его отношения с другими управляющими. Мы также рассмотрим аспекты управления финансами, которые характерны для малых предприятий и некоммерческих организаций.

Управление потоками денежных средств является центральной задачей управления финансами. В блоке 3 мы увидим, как при движении денежных средств через предприятие в повторяющемся цикле событие, имевшее место в одной точке цикла, оказывает влияние на то, что происходит впоследствии. В заключение мы покажем связь между каждым элементом указанного цикла и темами, которые мы будем изучать в последующих модулях учебника.

Цели коммерческой фирмы или другой организации

Цели

После изучения этого блока Вы сможете:

• объяснить принципы понятия «собственника» и «участника»;
• показать роль прибыли при выборе целей предприятия и сформулировать возможные цели для некоммерческих организаций;
• дать определение терминам: «добавленная стоимость», «удовлетворение» и «полезность»;
• описать роль руководства в достижении целей предприятия;
• объяснить, почему предприятие может рассматриваться как портфель проектов;

Принцип собственника

Финансовое управление может быть определено как:
«планирование и управление финансами для достижения целей предприятия»

Основной целью фирмы является максимизация собственности акционера, вследствие чего максимизируется рыночная стоимость самой фирмы. Иногда эту точку зрения называют «принципом собственника», потому что она подразумевает существование компании в интересах акционеров или «владельцев собственного капитала». Этот принцип основывается на предпосылке, что акционеры (необязательно являющиеся ими в настоящее время) начали это предприятие, обосновали его необходимость, продолжают определять его основные цели и юридически, по крайней мере, являются его действительными владельцами и распорядителями. Вы увидите, что в данном контексте собственность является относительным термином.

Кроме основной цели максимизации собственности акционера, Вы также встретите ряд второстепенных целей, указывающих, как должна быть достигнута основная цель. Эти цели будут включать следующие основные моменты:

• норма прибыли на капиталовложения и темпы роста, необходимые для удовлетворения потребностей акционеров;
• выбор направления экономической деятельности;
• ассортимент производимой продукции или набор предоставляемых услуг;
• применяемые системы продажи и доставки;
• географические районы деятельности данного предприятия;
• использование полного цикла производства или субподрядных контрактов;
• необходимые стандарты качества;
• политика занятости и подбора персонала;
• социальная политика и защита окружающей среды.

Недостаток принципа собственника проявляется в «краткосрочности» целей американских и британских владельцев акционерного капитала по сравнению с их немецкими и японскими коллегами. Это также рассматривается обозревателями в качестве важного фактора, определяющего недостаточную конкурентоспособность многих фирм Великобритании и США. Они утверждают, что давление на администрацию с целью максимизации в короткие сроки богатства акционеров приводит во многих случаях к принятию решений, не учитывающих долгосрочные интересы компаний.

Задание

Вы считаете, что выявили спрос на пищевые приправы, и их производство обещает быть прибыльным. У Вас имеются необходимые финансовые средства, и Вы арендовали подходящие здания. Однако когда предполагаемое использование этих зданий становится известным общественности, среди местных жителей возникает недовольство. В такой ситуации концепция собственности имеет некоторые недостатки. Один из них заключается в том, что максимизация богатства акционера не может рассматриваться отдельно от покупательского спроса. Можете ли Вы указать другие недостатки?

Мое предположение относительно другого недостатка состоит в том, что люди, не имеющие прямой заинтересованности в деятельности компании, могут наложить на нее некоторые ограничения.

Принцип участника

Так как второстепенные цели вытекают из основной цели максимизации богатства акционера, то легко видеть, что некоторые из них будут находиться в противоречии с основной целью. Следовательно, чтобы учесть законные желания других людей, на которых влияет деятельность компании, необходимо трансформировать цель максимизации богатства акционера. Этот принцип известен под названием «принцип участника».

Принцип участника признает, что кроме акционеров, являющихся юридическими владельцами компании, существует ряд других групп, имеющих законные права на участие в деятельности компании. Фактически, имеется шесть обширных групп участников деятельности каждой фирмы:

• акционеры;
• долгосрочные кредиторы;
• рабочие и служащие;
• покупатели;
• поставщики;
• общество.

Как уже отмечалось выше, многие устремления этих групп будут находиться в противоречии по отношению друг к другу.

Например, если акционеры пожелают максимизировать свои прибыли, то это будет означать, что другие участники деятельности компании получат только минимальное вознаграждение по сравнению с прибылью акционеров. В данном контексте минимальное означает необходимый минимум для поддержания их участия в деле.

Задание

Укажите, какие последствия для других пяти групп участников принесет максимизация акционерами своей прибыли.

• долгосрочные кредиторы увидят, что минимизируется ценность активов, обеспечивающих предоставленные ими ссуды;
• рабочим и служащим компании будет выплачиваться низкое жалованье, а их благосостояние будет игнорироваться;
• покупатели могут получать товары и услуги низкого качества при высоких ценах;
• услуги поставщиков будут оплачиваться по низким расценкам;
• общество будет получать минимальную предусмотренную законом компенсацию, а предприятие будет вкладывать минимум средств в охрану окружающей среды.

В другом случае, когда работники компании будут оказывать решающее влияние на определение целей, результаты, вероятно, будут такими:

• работники будут получать высокое жалованье и множество льгот;
• акционеры получат минимальную прибыль от своих инвестиций;
• долгосрочные кредиторы обнаружат минимизацию ценности своего обеспечения;
• покупатели получат плохое обслуживание при высоких ценах;
• поставщики за качественное обслуживание будут оплачиваться по низким расценкам;
• общество получит минимальную компенсацию.

Влияние общества

Изменения, которые произошли в обществе в этом веке и особенно в последние 50 лет, сделали принцип собственника компании лишним и приемлемым только для исключительных случаев. Соответственно влияние других участников деятельности компании значительно увеличилось. И если отсутствует правильное отношение к ним при проведении тактики и стратегии компании, то они заставят администрацию через свои сильные представительские группы принять их требования.

Задание

Какие группы в обществе, по Вашему мнению, имеют возрастающее влияние в настоящее время?

Возможно, Вы выбрали некоторые из этих ответов:

• местное население и национальные землячества;
• группы покупателей;
• организации по защите окружающей среды;
• группы, представляющие интересы местной общины;
• церковные общины и группы, выступающие за социальные реформы.

Эта трансформация принципа собственника привела к созданию принципов «максимизация против удовлетворения», «богатство против полезности» и целой субъективной сферы «социальной ответственности».

Они служат для осуществления принципа участника. «Удовлетворение» означает согласие на что-то меньшее, чем максимум, но достаточное для удовлетворения. «Полезность» означает создание услуг или других нефинансовых льгот для удовлетворения потребностей или стремлений. «Социальная ответственность» признает, что компания функционирует не в социальном вакууме, а наоборот, постоянно взаимодействует со всеми элементами общества. Это признание социальной ответственности налагает на администрацию обязанность обеспечить, чтобы компания делала свой вклад в благосостояние местных жителей, в районе проживания которых она ведет свою деятельность, а также в благосостояние общества в целом. Задачей администрации является поддержание соответствующего равновесия между требованиями быть хорошим членом общества и необходимостью вести успешное и прибыльное дело.

Финансовые и нефинансовые цели

Другим способом классификации целей является проведение различий между финансовыми и нефинансовыми целями. Основной финансовой целью будет максимизация доходов акционера, в то время как второстепенные цели могут включать сумму нераспределенной прибыли и ограничения на величину получаемого займа. Нефинансовые цели могут включать благосостояние служащих компании, заботу об охране окружающей среды и качестве продукции и услуг. Как и в случае с принципами собственника и участника, Вам необходимо изменить финансовые цели таким образом, чтобы они соответствовали нефинансовым целям.

Роль прибыли

По большому счету, принципы собственника и участника являются взаимозависимыми. Если компания не приносит соответствующего дохода для удовлетворения потребностей своих акционеров, то она не будет иметь доступа к дополнительному акционерному капиталу для роста и расширения своей деятельности. Если компания не получает хорошую прибыль, то она не сможет привлечь заемные средства и использовать прибыль для реинвестирования; она также не будет обладать достаточными ресурсами для удовлетворения потребностей участников. Следовательно, прибыль имеет существенное значение для удовлетворения потребностей участников деятельности компании. Получение высоких прибылей совместимо с принципом участника, а максимизация прибыли в ущерб другим участникам не соответствует этому принципу.

Роль потока денежных средств

По отношению к движению денежных средств принципы собственника и участника также являются взаимозависимыми. Если компания не имеет соответствующего потока денежных средств, то она не сможет выплачивать дивиденды своим акционерам и обеспечивать ценность их инвестиций. Если она не будет выплачивать дивиденды, то не получит доступа к дополнительному акционерному капиталу для роста и расширения своей деятельности. При отсутствии достаточного потока денежных средств компания не сможет привлечь заемный капитал, потому что она будет не в состоянии выплачивать проценты и возместить основную сумму долга. Она не будет иметь денежных средств для реинвестирования и достаточно средств для удовлетворения потребностей участников компании.

Добавленная стоимость

Мы увидели, какое основополагающее значение имеет прибыль. При отсутствии прибыли отсутствует и возможность увеличения отчислений участникам деятельности фирмы. Однако вследствие того, что некоторые участники получают свою долю от компании до того, как установлена прибыль (например, служащие и кредиторы), может быть более правильно использовать термин «добавленная стоимость», созданную фирмой, чем просто прибыль.

Добавленная стоимость — это общая стоимость, созданная в процессе деятельности компании. Она признает, что в ходе своей деятельности компания увеличивает стоимость купленных ею товаров и услуг. Добавленная стоимость рассчитывается путем вычитания из стоимости продаж стоимости приобретенных товаров и услуг. Таким образом, мы можем определить созданную компанией добавленную стоимость услуг и товаров, проданных покупателям. Значит роль администрации может рассматриваться как поддержание равновесия между законными (и иногда несовпадающими) требованиями участников деятельности компании и гарантировании того, что каждый участник получит справедливую долю стоимости, созданной компанией. В таблице 1.1 показан пример упрощенного отчета о добавленной стоимости.

Годовой отчет о добавленной стоимости компании Х плк по состоянию на 31 декабря 19х3 года
	$000	%
Оборот	600
Минус:
стоимость приобретенных товаров и услуг	400
Добавленная стоимость	200	100
Распределение добавленной стоимости:
Рабочие и служащие	90	45
Кредиторы	30	15
Правительство	40	20
Осталось у компании	40	20
	200	100

Таблица 1.1

Многие фирмы считают более наглядным представлять информацию, содержащую отчет о добавленной стоимости, в виде диаграмм. На рисунке 1.1. показано, как отчет из таблицы 1.1 мог быть представлен подобным образом.

Рисунок 1.1. Отчет о добавленной стоимости компании

«Добавленная стоимость» является общим богатством, созданным внутри «группы» за счет ее деятельности в течение года. Она выражает доход минус стоимость товаров и услуг, приобретенных на стороне. Это общая сумма средств, предназначенная для выплаты жалованья, заработной платы и льгот, налогов и дивидендов, а также обеспечения будущего роста компании.

С точки зрения участников, их «доля», получаемая от компании, может быть увеличена (при сохранении постоянных пропорций распределения добавленной стоимости) только за счет увеличения добавленной стоимости, создаваемой компанией.

Некоммерческие организации

Задание

Приведите несколько примеров организаций, для которых получение прибыли не является основной целью.

Ваш ответ будет включать благотворительные и государственные организации, которые своей основной целью считают предоставление услуг населению.

Некоммерческие организации создаются в основном для выполнения нефинансовых задач, таких как оказание помощи беднейшим слоям населения или, в случае государства, — обеспечение медицинского обслуживания.

Довольно сложно определить цели некоммерческих организаций. Часто они имеют много целей, которые трудно определить, измерить или присвоить какой-то ранг в плане их значимости. Как и в случае с целями компании, они могут вступать в противоречие друг с другом. В то же время, внутри организации, вероятно, существуют сферы деятельности, для которых легко могут быть установлены цели и деятельность которых может быть измерена несложными методами.

Роль управления

Способ, при помощи которого акционеры осуществляют права владения и управления компанией, определяется ее размерами. В маленькой компании, руководимой владельцем, функции владения и управления объединены, в то время как в больших фирмах, акции которых котируются на бирже, акционеры делегируют через совет директоров функцию управления профессиональным управляющим.

Задачей представителей акционеров (совет директоров) совместно с администрацией является разработка стратегии и политики компании, которые обеспечат получение достаточной прибыли для удовлетворения законных потребностей каждой группы участников компании.

Сложности могут возникнуть в том случае, если владельцы и управляющие имеют различные цели или если во времена экономической депрессии кредиторы оказывают давление с целью возврата денежных средств. В том случае, когда управляющие владеют небольшим количеством акций или совсем их не имеют, необходимо проявить особенное внимание к тому, чтобы стимулировать их работу в интересах акционеров.

Контрольное задание 1

Что Вы думаете о роли администрации в современной открытой компании?

Портфель проектов

Важным аспектом управления является признание существования отдельных проектов внутри компании. Большинство компаний не являются монолитами, но представляют собой сложные организации, производящие широкий ассортимент товаров и услуг. Это относится также и к некоммерческим организациям. Как Вы знаете, каждый товар или услуга будет иметь жизненный цикл, состоящий из ряда последовательных этапов, которые могут быть описаны следующим образом:

• создание;
• рост;
• зрелость;
• упадок;
• прекращение.

Каждый из этих этапов предъявляет различные требования к управлению. Товары и услуги обычно функционируют в различных временных рамках.

Довольно затруднительно установить цели для всех товаров и услуг, предоставляемых компанией, и для удобства они должны быть объединены в большие группы или проекты. После этого администрация может рассматривать компанию как портфель проектов с соответствующими целями.

Контрольное задание 2

Опишите факторы, влияющие на выработку целей компании.

Ответы на контрольные задания

(1) Роль управления в современной открытой компании состоит в уравновешивании законных устремлений всех участников компании.

Согласно концепции собственника целью управления компании является максимизация богатства акционеров. Однако изменения, которые произошли в обществе в течение этого века и особенно в последние 50 лет, сделали концепцию акционерной собственности компании лишней, так как она применима только в исключительных случаях. Относительная власть определенных групп населения, которые испытывают на себе воздействие деятельности компании, значительно возросла. Концепция акционерной собственности как цели должна была усовершенствоваться, чтобы учитывать их законные желания. Эта усовершенствованная цель известна как концепция участника. Концепция участника рассматривает социальную ответственность компании и устанавливает, что многие различные группы людей принимают участие в том, что делает компания.

Социальная ответственность признает, что компания функционирует не в социальном вакууме, а постоянно взаимодействует со всеми элементами общества. Это признание социальной ответственности налагает ответственность на администрацию за обеспечение вклада компании в богатство местной общины, в которой ведет свою деятельность компания, а также богатство общества в целом. Работа администрации заключается в том, чтобы установить соответствующий баланс между требованиями к добропорядочному корпоративному гражданству и необходимостью вести успешное и прибыльное дело.

(2) Цели, разработанные для компании, будут подвергаться влиянию противоположных устремлений различных участников компании и влиянию роли прибыли.

Согласно концепции собственника целями администрации компании будет лишь максимизация богатства акционеров. Согласно концепции участника, население, которое испытывает влияние деятельности компании, имеет законный интерес к тому, что она делает. Исходя их своих планов, они имеют различные цели, которые бы им хотелось увидеть осуществленными. Основополагающей из целей компании является необходимость получить достаточную прибыль, чтобы иметь ресурсы для удовлетворения потребностей участников.

Основными типами участников, которых Вы ожидаете увидеть в компании, а также их возможными целями являются:

• акционеры: определенное сочетание прибыли и дохода от прироста капитала по своим капиталовложениям;
• долгосрочные кредиторы: обеспечение и достаточный доход:

• рабочие и служащие: стабильная занятость при приемлемой оплате труда;
• покупатели: качественный товар или услуга по конкурентоспособной цене;
• поставщики: постоянный спрос по приемлемой цене;
• общество: ожидание того, что компания будет соблюдать в своей деятельности.

• этические нормы, будет уважать закон и будет проявлять заинтересованность в решении социальных проблем.

В любое время желания этих участников могут противоречить друг другу и возникнет необходимость компромисса.

Финансовая стратегия предприятия | Разработка финансовой стратегии

 

 

Отзывы участников семинаров:

«Тема планирования и бюджетирования раскрыта достаточно полно. Было интересно самостоятельно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках и особенно прогнозный баланс», — Бреславский Владимир, заместитель директора по экономике и финансам, ЗАО «Многовершинное», Хабаровский край.

«Кратко и при этом подробно описана система работы казначейства. Очень хороший преподаватель, огромное спасибо», — Болотова Светлана Сергеевна, казначей, «Акадо», Москва.

«Хороша сама идея семинара по ценообразованию – рассмотрение в комплексе маркетинга и финансов. Понравилась логика изложения материала, связь теории с практикой (примеры и задачи), доступное объяснение», — Инберг Анна Евгеньевна, менеджер по продажам, ООО «Вистеон Автоприбор Электроникс», Владимир.

«Семинар полностью оправдал ожидания. Полученные знания помогут разобраться в финансовой и бухгалтерской отчетности, увидеть нужные цифры в море информации. Также узнала много нового об анализе фин. деятельности», — Никонова Наталья Валентиновна, руководитель проектов отдела связи «X5 Retail Group», Москва. 

«Понравилось освещение вопросов по организации внутреннего контроля через управленческий учет», — Романюк Ю.А., руководитель контрольно-ревизионной службы ООО «Аксон», Кострома.

«В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» —  Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан.

«Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е.В., гл. специалист, «Росатом», Москва.

«После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.

«Очень все понравилось! Пришла второй раз, была на семинаре по другой теме. Материал представлен очень подробно, все понятно на основе примеров. Удалось проанализировать и собственное предприятие, так как было мало участников и получилось практически индивидуальное занятие. Спасибо!» — Куксова Валерия Владимировна, экономист, ООО «Стройстандарт», Москва.

Другие отзывы по направлениям семинаров >>>

примеров финансовых целей для малого бизнеса | Малый бизнес

Девра Гартенштейн Обновлено 11 марта 2019 г.

Малый бизнес — это финансовые организации, которые должны быть финансово самодостаточными, чтобы продолжать свою деятельность, по крайней мере, в долгосрочной перспективе. Финансовые цели малого бизнеса могут включать в себя получение привлекательной прибыли или достижение конкретной материальной цели, например, накопление достаточного количества денег для покупки определенного оборудования. Независимо от того, являются ли финансовые цели количественными или материальными, они должны быть достаточно конкретными, чтобы владелец бизнеса мог четко определить, достиг ли он их.

Прибыльность и доход

Прибыльность — основная финансовая цель любого малого бизнеса. Прибыльность предполагает получение дохода больше, чем вы тратите на операционные расходы. Выручка от бизнеса включает доход от продаж, проценты по инвестициям и аренду принадлежащей вам коммерческой собственности. Операционные расходы включают заработную плату, аренду, материалы, транспортные средства, рекламу, коммунальные услуги, процентные платежи, лицензии и налоги.

Целей прибыльности для малого бизнеса должно быть достаточно, чтобы поддерживать заинтересованные стороны, такие как владельцы или акционеры, и позволять бизнесу экономить деньги на расширение или резервы капитала.

Маржа и процент от общей выручки

Маржа прибыли — это процент от общей выручки, превышающий операционные расходы. Например, если бизнес приносит 10 000 долларов, а операционные расходы — 7 000 долларов, то его прибыль составляет 3000 долларов, что составляет 30 процентов от его дохода. Стандарты размера прибыли различаются в зависимости от отрасли.

Например, типичная норма прибыли для ресторана составляет от 2 до 5 процентов. Сравнение вашей нормы прибыли со средней по отрасли является отправной точкой для определения финансовой цели по рентабельности.

Учет денежных потоков

Учет денежных потоков отражает способность вашей компании поддерживать достаточный оборотный капитал для покрытия основных расходов. Из-за сезонных колебаний и задержек в платежах из-за договоренностей о выставлении счетов многие предприятия не могут покрыть свои потребности в денежных потоках исключительно за счет выручки от продаж и должны обеспечить некоторую форму финансирования бизнеса, такую ​​как кредитная линия для бизнеса. Цели движения денежных средств могут включать в себя установление лимитов на финансирование, понесенное для межсезонных операций, или определение сроков возврата сумм финансирования.

Конкретные финансовые цели

У предприятий часто есть конкретные осязаемые цели, которые могут улучшить операции и увеличить их прибыль. Например, розничный магазин, сдающий помещение в аренду, может узнать, что владелец здания планирует в конечном итоге продать здание, и компания может установить цель покупки недвижимости по истечении определенного времени. Достижение этой финансовой цели включает в себя четкое представление о том, сколько будет стоить внесение первоначального взноса и выплаты ипотечного кредита на здание, а затем создание и строгое соблюдение бюджета.

10 финансовых целей бизнеса, чтобы заработать деньги прямо сейчас! — Дивиденды Диверсифицируют

Примеры финансовых целей для бизнеса, полностью объясненных

Сегодня мы собираемся погрузиться в 10 финансовых целей бизнеса, которые должна иметь каждая компания. Чтобы максимизировать прибыль бизнеса. И позиция для прибыльного роста в будущем.

Проработал специалистом по корпоративным финансам почти 30 лет. Я спланировал, поставил и достиг большего количества финансовых целей, чем мне хотелось бы помнить.

Но это не обо мне. Это про вас и ваш бизнес. Итак, давайте сосредоточимся на лучших финансовых целях компании, которые должны быть у вашего бизнеса.

Раскрытие информации: я могу бесплатно получать комиссионные за покупки, сделанные по ссылкам в этом сообщении.

10 примеров финансовых целей для бизнеса

Вот мой список 10 основных финансовых целей для бизнеса. Считайте это своим кратким изложением того, о чем мы поговорим чуть позже.

• Четко определите свое ценностное предложение
• Увеличьте объемы продаж для увеличения дохода
• Оптимизируйте ценообразование на продукты и услуги
• Уменьшите расходы
• Внедрение повышения производительности
• Повысьте маржу прибыли
• Прогнозируйте денежные потоки
• Разработайте план денежных средств
• Инвестиции в будущее
• Разработайте бизнес-план

Далее, давайте внесем небольшую справочную информацию.Итак, мы все находимся на одной волне по поводу сегодняшней темы. Итак, вы станете студентом, изучающим постановку финансовых целей для своего бизнеса.

В частности, я хочу ответить на эти 3 вопроса:

• Какова финансовая цель бизнеса?
• Почему предприятия ставят перед собой финансовые цели?
• Как вы ставите финансовые цели бизнеса?

Затем мы рассмотрим каждый из 10 лучших примеров финансовых целей для бизнеса более подробно.

Что такое финансовая цель бизнеса?

Прежде всего, цель — это желаемый результат, который человек предвидит, планирует и обязуется достичь для своего бизнеса.

Кроме того, финансовая цель бизнеса — это результат, которого вы хотите достичь в области финансов вашей компании.

Наконец, хорошие финансовые цели бизнеса зависят от компании. Потому что каждый бизнес индивидуален.

Почему предприятия ставят финансовые цели?

Бизнес-цели — важный элемент, повышающий шансы на успех в финансах вашей компании.

Прежде всего, постановка финансовых целей компании побудит вас установить новые модели поведения в организации.

Кроме того, все внимание сосредоточено на финансовых целях бизнеса. И помогите компании избежать финансовых проблем.

Не знаете, над чем вам стоит поработать на этой неделе? Тогда просто обратитесь к финансовым целям вашей компании. И пусть они вас направят.

Наконец, финансовые цели бизнеса позволяют компаниям принимать масштабные планы и идеи, которые кажутся непреодолимыми. И преследуйте эти планы по одной цели.

И это не умаляет важности нефинансовых показателей эффективности.Потому что они нужны и каждому бизнесу. Они просто не являются предметом внимания этой статьи.

Как ставить бизнес-финансовые цели?

Я предлагаю систему SMART для постановки финансовых целей бизнеса. В этом случае каждая из ваших целей должна иметь следующие 5 атрибутов.

• Конкретный
• Измеримый
• Достижимый
• Реалистичный
• Привязанный к сроку

Позвольте мне объяснить, что означает постановка целей SMART…

Финансовые цели бизнеса Конкретные

Первый шаг на пути к финансовому развитию SMART бизнеса цели — сделать их конкретными.Итак, определите, что именно должно быть выполнено.

Чем больше подробностей о цели вы сможете задокументировать, тем лучше. Потому что вы станете более ясным в том, чего именно вы хотите достичь.

Бизнес Финансовые цели измеримы

Сделайте финансовые цели своего бизнеса измеримыми. Для этого ответьте на следующий вопрос: какую информацию вы собираетесь использовать для измерения вашего прогресса на пути к цели.

К счастью, большинство финансовых целей бизнеса, как правило, легко измерить.Их можно определить в долларах и центах.

Бизнес Финансовые цели достижимы

Мы хотим расширять себя и свой бизнес. Но нет необходимости ставить бизнес-цели, если они не могут быть достигнуты.

Будучи конкретным, вы поймете, достижима ли цель.

Финансовые цели бизнеса реалистичны

Реалистичная цель имеет 2 атрибута. Прежде всего, цель должна иметь смысл для вашей текущей бизнес-ситуации. Кроме того, убедитесь, что у вас есть ресурсы для достижения цели.

Бизнес Финансовые цели ограничены временем

Вы должны установить дату, чтобы достичь своих финансовых бизнес-целей. Прежде всего, наличие крайнего срока усилит ваше чувство срочности. Кроме того, ограничение по времени увеличит ваши шансы на успех.

Многие финансовые цели бизнеса носят краткосрочный характер. Для достижения других, напротив, может потребоваться много лет.

Хорошо. Итак, мы знаем, каковы финансовые цели бизнеса. Мы знаем, почему они важны. И мы знаем, как их установить.

Далее, именно то, чего вы ждали…

Примеры подробного объяснения финансовых бизнес-целей…

Итак, давайте рассмотрим каждый из 10 примеров финансовых бизнес-целей дальше…

1. Четко определите свое ценностное предложение

Вы должны четко определить свое ценностное предложение для ваших целевых клиентов. Может показаться, что это не финансовая цель для бизнеса. Но это.

Ваше ценностное предложение — это фундамент, на котором устанавливаются другие ваши финансовые цели.Точно знать, что вы собираетесь сделать, — значит избегать финансовых ошибок в будущем.

Итак, убедитесь, что вы четко представляете своих целевых клиентов. И именно то, что вы собираетесь им доставить.

Определите, какие услуги и продукты вы хотите предоставить. Затем поставьте себе цель добиться успеха.

Отсюда мы можем начать копаться в финансах…

2. Увеличивайте объемы продаж для получения большего дохода

Ваше ценностное предложение определяет, что вы собираетесь продавать.Что бы это ни было. Теперь поставьте перед бизнесом финансовую цель — продавать больше.

Прежде всего, если ваши продукты или услуги продаются, значит, у вас есть жизнеспособная бизнес-модель. Кроме того, каждому бизнесу необходимо заниматься продажами. И это то, в чем хорошо разбираются специалисты по продажам.

У моего бывшего коллеги и коммерческого директора, с которым я работал, было интересное высказывание. Его звали Питер. И Питер обычно говорил:

«В бизнесе ничего не начинается, пока не будет сделана продажа».

Теперь я в некоторой степени не согласен с Питером.Потому что есть много действий, которыми занимаются компании, прежде чем они начнут продавать продукт или услугу. Но в мысли Питера есть мудрость.

Потому что у каждого бизнеса есть фиксированные затраты. Эти затраты вы несете независимо от того, сколько вы продаете.

И, продавая больше, вы увеличиваете эти затраты для увеличения базы доходов. Позволяя большему количеству прибыли поступать в чистую прибыль. И в конечном итоге в карман.

3. Оптимизация ценообразования на продукты и услуги

Я мог бы написать целую статью о стратегии ценообразования для бизнеса.Но это сообщение на другой день.

Достаточно сказать, что вам следует подумать и оптимизировать свои цены. Но для разных предприятий это означает разные вещи.

Являются ли ваши товары и услуги товарами? Тогда цена будет на том же уровне, что и у ваших конкурентов.

Слишком высокая цена товарной позиции. И ваши конкуренты заберут весь ваш бизнес. Потому что ваши предложения не дифференцированы.

А вы продаете товары и услуги премиум-класса? Уникальный и ценный по сравнению с конкурентами? Затем установите цены на рыночные.

Независимо от ситуации, устанавливайте максимально высокие цены. Потому что более высокие цены текут прямо к чистой прибыли в форме большей прибыли.

4. Уменьшите расходы

Соберите вместе все ваши расходы за последний месяц, квартал и год. Затем пройдитесь по ним с помощью гребешка с мелкими зубьями.

Определите расходы, в которых нет необходимости. Реализовать ценностное предложение для клиентов из цели №1. Тогда избавьтесь от этих расходов.

Вот почему так важно определить ваше ценностное предложение.Потому что важны расходы, непосредственно поддерживающие это. Их не следует устранять.

Это было бы как «отрезать себе нос в назло своему лицу», как гласит старое выражение. Так что будьте похожи на хирурга, ища снижения затрат.

Выносить, ремонтировать и ремонтировать только те расходы, в которых нет необходимости. Потому что они подобны болезни. Это нарастает со временем. И угрожает финансовому здоровью вашего бизнеса.

Наконец, вы делаете покупки в Интернете? Тогда сэкономьте на всем, что покупаете с Rakuten.

Электронные скидки на покупку необходимых вещей! Это деньги в твоем кармане.

Вы можете узнать больше о Ракутен здесь. Далее, в наших примерах финансовых целей бизнеса: продуктивность.

5. Внедрение улучшений производительности

Установите цели, чтобы выполнять бизнес-процессы лучше, быстрее или и то, и другое. Это еще один способ сократить расходы.

Лучше значит делать больше с меньшими ресурсами. Быстрее — значит максимально использовать уже имеющиеся ресурсы.

Несколько лет назад я работал с консультантом по бизнес-процессам. Его звали Ретт. Он говорил о том, чтобы поправляться каждый день.

Ретт запомнил поговорку. Он говорил: «Сегодня нам нужно работать лучше, чем вчера. И завтра будем лучше, чем мы сегодня ».

Еще одно выражение, о котором я думаю, принадлежит генеральному директору, на которого я работал. Его звали Билл. Он говорил о том, что каждый день нужно быть быстрее и эффективнее.

Билл всегда говорил нам постоянно спрашивать себя: «Работаю ли я над правильными вещами и делаю ли я это правильно».

Эти выражения могут показаться цепляющими. Но они настоящие. Они лежат в основе повышения продуктивности бизнеса.

Как вы думаете о способах стать лучше и быстрее. Подумайте, где умный бизнес-аутсорсинг определенных задач может сэкономить время и деньги.

6. Увеличение прибыли

Маржа прибыли компании — это деньги, оставшиеся от дохода в долларах. Другими словами, деньги, оставшиеся после продажи доллара того, что вы продаете.

Некоторые предприятия имеют высокую рентабельность. Например, 90 центов прибыли остается от продажи доллара.

Напротив, другие предприятия имеют низкую рентабельность. И может получить никель только после продажи за 1 доллар.

Неважно, какой у вас бизнес. Поставьте себе цель максимально увеличить размер прибыли.

Делая то, что мы уже обсуждали:

• Увеличение выручки от продаж
• Оптимизация ценообразования
• Сокращение дополнительных затрат
• Повышение производительности

Наконец, не забывайте о размещении ваших операций в бизнесе. дружеское государство.За рост, расходы и налоговые льготы, которые они могут обеспечить.

Соедините все эти элементы вместе. Тогда ваша прибыль естественным образом вырастет. К их высочайшему потенциальному уровню.

7. Прогноз движения денежных средств

Вы когда-нибудь слышали выражение «деньги — это король»? Что ж, это так. По крайней мере, когда речь идет о финансовых целях бизнеса.

Установите финансовую цель компании для создания прогноза движения денежных средств. И регулярно обновляйте его.

Составьте бюджет притока и оттока денежных средств.Для этого спрогнозируйте поступления денежных средств от платежей от клиентов. И деньги идут на покрытие всех ваших деловых расходов.

Потому что очень важно знать, сколько денег приходит и уходит. И когда. Прогноз движения денежных средств становится частью финансового плана вашего бизнеса.

8. Разработайте план по денежным средствам

И теперь, когда вы знаете денежный поток вашей компании. Составьте финансовый план, чтобы разумно использовать лишние деньги.

Как правило, существует 6 вариантов использования избыточных денежных средств вашей компании:

1. Накопить их для обеспечения ликвидности
2. Реинвестировать их в бизнес
3. Приобрести другие предприятия
4. Выплата долга
5. Выкупить миноритарные владельцы (если любой)
6. Выплата дивидендов владельцам

С другой стороны, вы можете прогнозировать, что ваш бизнес будет иметь дефицит денежных средств.Это нормально для компаний на ранней стадии роста. И начинающие компании ставят финансовые цели на ранних этапах своего жизненного цикла.

Если вашей компании нужны деньги, вам нужно будет искать кредиторов или инвесторов. Тогда очень важно иметь твердый набор финансовых целей и бизнес-план.

Ваш план поможет вам убедить посторонних предоставить вашему бизнесу денежные средства, необходимые для роста. Подробнее о бизнес-планировании чуть позже.

Но сначала вас интересует кредит? Затем вы можете получить личный или деловой заем от LendingTree по очень конкурентоспособным ставкам.Вы можете узнать больше о LendingTree здесь.

9. Делайте инвестиции в будущее

Независимо от того, приносит ли ваш бизнес денежные средства. Или вам нужно выйти за пределы компании и занять деньги.

Для вложения денег в бизнес важно установить разумные финансовые цели бизнеса. Инвестиционные планы становятся частью финансовой стратегии вашего бизнеса.

Вы должны определить, какие инвестиции являются лучшими на сегодняшний день. Это принесет вашему бизнесу больше денег в будущем.Итак, эти финансовые цели, как правило, носят долгосрочный характер.

Как говорится, деньги зарабатывать нужны деньги. Просто внимательно относитесь к инвестициям в свой бизнес.

Обязательно требуйте приемлемый возврат. Также известен как возврат инвестиций (ROI).

Последняя тема в сегодняшних примерах финансовых целей для бизнеса. Затем я завершу это.

10. Разработайте бизнес-план

К настоящему времени вы должны иметь очень четкое представление о ценностном предложении вашего бизнеса.Прогноз движения денежных средств. И качественный набор финансовых бизнес-целей, которые вы собираетесь достичь.

Если дело обстоит именно так, значит, вы на правильном пути к разработке бизнес-плана. И, как я сказал ранее, бизнес-план имеет решающее значение, если вам нужно обратиться к посторонним. За деньги для финансирования вашего бизнеса.

Если вы хотите, чтобы ваш бизнес приносил прибыль как можно скорее, планирование может показаться утомительным. Однако успешные владельцы бизнеса скажут вам, что план часто был ключом к их успеху.И очень важно, чтобы избежать серьезных финансовых проблем. с которыми сталкиваются многие предприятия.

Потому что бизнес-планирование подталкивает вас к тщательному обдумыванию того, как вы собираетесь воплотить свое предприятие в жизнь. И превратить его в финансово успешное предприятие.

Типичные компоненты бизнес-плана включают:

• Резюме
• Описание компании
• Детализация продуктов и услуг
• Анализ рынка и возможностей
• Анализ конкурентов
• Управление компанией и организационная структура
• Маркетинг стратегия
• План продаж
• Операционный план
• Финансовые прогнозы
• Потребности в финансовом финансировании

Ваш бизнес-план — это общая картина.Что подаришь посторонним.

Тогда финансовые цели вашего бизнеса должны быть тесно связаны с вашим бизнес-планом. И в конечном итоге поддержите свой долгосрочный личный финансовый план.

Но помните, что это часть процесса постановки целей и планирования. Обязательно держите личные финансы отдельно от бизнеса.

Я использую Personal Capital, чтобы собрать все мои личные расходы и инвестиции в одном месте. Лучше всего регистрация и использование Personal Capital бесплатны.

Подробнее о «Личном капитале» можно узнать здесь. Хорошо. На этом мы завершаем обзор 10 финансовых целей для бизнеса.

Давайте подведем итоги того, что мы рассмотрели.

Резюме: Важность финансовых целей бизнеса

Прежде всего, финансовая цель бизнеса — это результат, которого вы хотите достичь в области финансов вашей компании.

Кроме того, бизнес-цели являются важным элементом для повышения шансов на успех в вашей компании.И направьте свое внимание на повседневные дела.

Наконец, я предлагаю систему SMART для постановки финансовых целей бизнеса. В этом случае каждая из ваших финансовых целей должна иметь важные атрибуты. Это:

• Особые
• Измеримые
• Достижимые
• Реалистичные
• Привязанные к срокам

А вот краткое изложение 10 примеров бизнес-финансовых целей, которые мы рассмотрели сегодня.

• Четко определите свое ценностное предложение
• Увеличьте объемы продаж для увеличения дохода
• Оптимизируйте ценообразование на продукты и услуги
• Уменьшите расходы
• Внедрение повышения производительности
• Повысьте маржу прибыли
• Прогнозируйте денежные потоки
• Разработайте план кассовых операций
• Делайте инвестиции в будущее
• Разработайте бизнес-план

Дополнительная литература для дальнейшего развития ваших финансов

Мои любимые финансовые инструменты для экономии и управления деньгами

В этой статье я упомянул несколько моих любимых финансовых инструментов.И я кратко изложил их здесь для вашего удобства.

Раскрытие информации и отказ от ответственности

Эта статья или любая из упомянутых здесь статей не предназначены для использования в качестве рекомендаций по инвестициям, характерных для вашей ситуации. Я не являюсь лицензированным консультантом по инвестициям и не даю вам индивидуальных рекомендаций по инвестициям. Единственная цель этого сайта — информация и развлечение. Мы не несем ответственности за любые убытки, понесенные какой-либо стороной из-за информации, опубликованной в этом блоге.Дополнительные сведения см. На вкладке «Заявление об ограничении ответственности и конфиденциальность» на этом сайте.

10 финансовых целей бизнеса, которые должна иметь каждая компания

Финансовые цели и стратегические последствия

Одна из основных обязанностей генерального директора любой крупной корпорации состоит в том, чтобы сформулировать финансовые цели компании как осязаемый элемент ее бизнес-миссии и стратегии. Теоретически эти цели устанавливаются акционерами через реакцию фондового рынка на результаты деятельности компании.На практике они глубоко уходят корнями в ценности и политическую философию генерального директора и черпают убедительную силу из глубины этого убеждения.

Несмотря на эту мощь и поскольку финансовые цели компании настолько очевидны и осязаемы, они часто становятся центром напряженности и споров на более высоких уровнях организации. Рассмотрим, как два числа — рентабельность инвестиций и темп роста продаж — стали символизировать противоположные взгляды на корпоративную стратегию и среду в компании А.

Компания А была лидером в своей области на протяжении нескольких десятилетий и по-прежнему высоко ценится финансовым и инвестиционным сообществом как прибыльная, надежная и консервативная. В течение 1960-х и начала 1970-х ее генеральный директор точно знал, какими должны быть корпоративные и финансовые цели, и твердо придерживался их. Он считал Компанию А бесспорным лидером в области технологий и инновационных продуктов. У него был простой стандарт качества: окупаемость инвестиций. «Меня не волнует рост продаж», — говорил он.«Дайте мне технологическое лидерство и обещание превосходной рентабельности инвестиций, и рост сам о себе позаботится».

По всей видимости, он был прав на протяжении большей части своего пребывания в должности. Прибыль компании более чем удовлетворила необходимые средства для инвестиций, и компания А накопила значительные финансовые резервы. Руководство генерального директора было решительно поддержано советом директоров и одобрено финансовым сообществом.

Уровнем ниже менеджер, которому суждено было стать преемником генерального директора, имел другое видение бизнеса.По мере того, как он поднимался по служебной лестнице линейного менеджмента, он видел, как ряд основных производственных линий компании постепенно созревает, а их рынки приобретают черты товара; Высокий объем продаж, низкие затраты и падающая прибыль теперь характеризуют устойчивую конкурентную позицию. Успех в большей степени зависел от доли рынка.

Для этого менеджера темпы корпоративного роста были равны, если не более важны, чем рентабельность инвестиций в качестве приоритета корпоративной стратегии. Без темпов роста, которые соответствовали бы темпам роста отрасли или превышали их, доля компании А на рынке не только уменьшилась бы, но и уменьшилась бы ее потенциал для максимизации рентабельности инвестиций.В отличие от своего начальника, он говорил: «Дайте мне более высокий темп роста, и рентабельность инвестиций позаботится сама о себе». Противоположные взгляды вызвали стойкое напряжение на вершине компании А, напряжение, которое разрешилось только после прихода к власти нового генерального директора.

На самом деле, оба руководителя могли быть правы — для своего времени. На рынке новых продуктов компании, занимающие проприетарную позицию начального уровня, могут требовать более высокую доходность в качестве условия инвестирования. Однако, поскольку конкуренция подрывает это положение, компании могут добиться успеха только в том случае, если они будут продолжать финансировать инвестиции, необходимые для поддержания здоровой доли рынка, даже если это сопровождается снижением рентабельности инвестиций.

Мое исследование таких организаций, как Компания А, выявило определенные характеристики системы корпоративных финансовых целей, которые часто упускаются из виду и которые способствуют неправильному пониманию процесса постановки целей. Например:

• Вопреки распространенному мнению, компании не ставят максимальную прибыль превыше всего. На практике не существует абсолютных или вечных финансовых приоритетов; они меняются по мере изменения экономической и конкурентной среды.

• Развитые компании назначают приоритеты множеству финансовых целей на основе относительной силы экономических групп, представленных этими индивидуальными целями — будь то рынки капитала или продуктов или рынок человеческих ресурсов.

• Компании не имеют неотъемлемого права «мечтать о несбыточной мечте» и ставить перед собой какие-либо цели. С того момента, как компания решает выйти на определенный сегмент продукта или рынка капитала, ее конкуренция накладывает ограничения и устанавливает условия для целей, которых она может реально достичь.

• Управление системой финансовых целей компании — это бесконечный процесс, в котором необходимо уравновесить конкурирующие и конфликтующие приоритеты. В любой момент система потенциально нестабильна из-за меняющейся корпоративной среды и сдвигов во власти и влиянии среди клиентов.

• Внутренний рынок капитала компании должен постоянно пытаться согласовать спрос и предложение средств. Это налагает безличную и объективную дисциплину на конфликтующие цели, которые влияют на потоки средств, и требует, чтобы те, кто управляет спросом, уравновешивали те, кто движет предложением. Руководитель не может изменить какую-либо цель, не принимая во внимание влияние на все остальные.

• Большинству менеджеров сложно понять и принять всю систему целей.Хотя финансовые цели кажутся объективными и точными, на самом деле они относительны, изменчивы и нестабильны. Более того, подчиненные менеджеры обычно видят их с ограниченной точки зрения своих непосредственных обязанностей. Даже высшее руководство, склонное к большему расположению к одному электорату, чем к другому, затрудняется принять эту систему как законный политический компромисс между этими конкурирующими и конфликтующими приоритетами. Менеджеры широко считают систему финансовых целей своей компании в лучшем случае капризной, а в худшем — непоследовательной и даже враждебной.Хотя они могут послушно приветствовать систему, взлетевшую на флагшток, они питают темные мысли о том, действительно ли она представляет их интересы.

Я надеюсь, что эта статья будет способствовать лучшему пониманию всеми членами управленческой команды природы и функционирования системы финансовых целей. Несмотря на то, что участники, несомненно, по-прежнему будут расходиться во взглядах на правильные приоритеты, они должны понимать, как работает система, что существуют объективные границы для выбора руководства, что цели взаимозависимы и что изменение одной цели всегда требует обмена. прочь с другим.

Как работает система

Процесс планирования компании устанавливает ряд корпоративных целей в соответствии с различными приоритетами. Штаб-квартира старается найти что-то для всех, поскольку призывает компанию: агрессивно расти в перспективных сегментах рынка; оставаться лидером по качеству продукции, рынкам и технологиям; привлекать и удерживать высший управленческий и технический персонал; разнообразить; обеспечить стабильный поток доходов, высокую рентабельность инвестиций, стабильные дивиденды, лучшее соотношение цены и прибыли; и поддерживать консервативную долговую политику.Штаб-квартира рассматривает эти цели как в поддержку самой широкой миссии компании, так и в ответ на потребности инвесторов, менеджеров, сотрудников, клиентов и принимающих сообществ.

Почему топ-менеджеры так многого ждут? Разве они не знают, что ни одна компания не может добиться всего этого без компромиссов? Очевидно, они знают. Но многие искренне верят, что все члены расширенной корпоративной семьи разделяют одни и те же интересы, что они согласны с тем, что то, что хорошо для одного, хорошо для всех, и что они поймут, что их частные интересы иногда должны отойти на второй план.

Однако в мире ограниченных ресурсов и ограниченных горизонтов такой альтруизм существует не всегда. Конечно, в краткосрочной перспективе чьи-то личные интересы должны уступить место большему благу. Но для многих вовлеченных сторон краткосрочный период — или серия коротких периодов — является единственным долгосрочным периодом. Все знают, что экономика не гарантирует справедливого распределения конечных выгод корпорации.

Компания должна идти на компромисс. Возьмите его отношения с рынками капитала.Только несколько компаний, да и то только на короткие периоды, так что захватите внимание и энтузиазм фондовых рынков, чтобы они получили эквивалент бланка на новые инвестиции. Для большинства кажется, что окно публичного рынка капитала открывается и закрывается случайным образом, без учета их индивидуальных потребностей. Ощущение, что это окно опускается на их пальцы, вселило во многих менеджеров дух самодостаточности. Для стимулирования роста они в основном полагаются на собственные средства в сочетании с консервативными лимитами долга, привязанными к базе собственного капитала.Надежные фонды даже в крупных, зрелых и успешных корпорациях ограничены.

Самостоятельная модель

Все корпоративные цели, влияющие на движение средств внутри компании, являются результатом как явных, так и неявных компромиссов между конкурирующими интересами. Компания может выразить эти цели — и компромиссы — количественно. График в Приложении I сокращает систему целей в типичной компании до четырех ключевых переменных: целевых показателей роста продаж и рентабельности чистых активов (RONA) и соотношений выплаты дивидендов и заемного капитала.Хотя могут быть включены и другие цели, чтобы сделать график более сложным, я начинаю с простой модели, чтобы показать основные цели и базовую технику. (Объяснение формулы, на которой основан этот график, см. В Приложении.)

Приложение I. Система сбалансированных финансовых целей Источник: Гордон Дональдсон, Управление корпоративным богатством: работа системы всеобъемлющих финансовых целей (Нью-Йорк: Praeger Publishers, 1984), стр. 69. Адаптировано с разрешения.

Диагональная линия на Приложении I определяет приемлемые пары показателей роста и целей RONA для самоподдерживающегося роста в компании с целевым показателем заемного / собственного капитала в размере.50, а цель выплаты дивидендов — 0,30. (Предполагается, что процентная ставка после уплаты налогов составляет 6%.) Эти числа определяют как наклон, так и положение линии, а также разделение между дефицитным и профицитным секторами. В этом примере используются обычные допущения при планировании: стабильное соотношение продаж к активам и активов к чистым активам, восстановительная стоимость существующей базы активов, не превышающей сумму амортизационных отчислений, и умеренный уровень инфляции.

На графике показана взаимосвязь целей, связанных со спросом (обусловленных темпами роста продаж), и целей, связанных с предложением (обусловленных корпоративной рентабельностью инвестиций, поскольку она уменьшается на сумму, выплаченную акционерам, и увеличивается за счет индивидуального уровня долга компании. ).График показывает, что с учетом конкретной политики компании в отношении дивидендов и долга ее система финансовых целей будет самодостаточной только в том случае, если ее целевые показатели роста и рентабельности инвестиций могут быть представлены одной точкой на диагонали. Если бы у компании не было долгов и дивидендов, наклон диагонали был бы 45 °, диагональ делила бы график пополам, а доходность чистых активов равнялась бы доходности собственного капитала. В этом случае, если бы темпы роста продаж компании были равны RONA, это было бы самофинансирование.

В Приложении I, однако, RONA зависит как от долга, так и от дивидендов, и он должен быть больше, чем темп роста продаж, чтобы финансировать компанию без обращения к рынкам капитала. При темпах роста в 10%, если RONA данной конкретной компании не будет равняться или превысить 11,5%, возникнет дефицит внутренних средств. Конечно, руководство может выбрать любую пару целей роста и рентабельности инвестиций в пространстве между двумя осями. Но, например, если бы эта компания нацелилась на темпы роста продаж на 16%, а RONA на 12%, это означало бы значительный дефицит средств — неустойчивую стратегическую позицию в долгосрочной перспективе, если не в краткосрочной перспективе.

Политика компании в отношении долга и дивидендов определяет наклон линии корпоративной самодостаточности и точки ее пересечения с осями. Более агрессивная цель долга / капитала в сочетании с более низкими выплатами дивидендов расширит область профицита, сузит область дефицита и повысит потенциал роста любой данной RONA.

Топ-менеджеры могут использовать этот вид графа, чтобы донести до подчиненных значение и дисциплину интегрированного набора финансовых целей, а также отслеживать результативность в сравнении с целями.График показывает влияние компромиссов, постоянно возникающих из-за конкурирующих целей и задач.

Несбалансированные цели

Чтобы помочь своим руководителям высшего звена, компания B разработала заявление о корпоративной миссии и целях, содержащее 24 пункта. Некоторые из них имели прямое отношение к характеру, величине и темпам новых инвестиций: генеральный директор нацелил определенные продуктовые линейки на быстрое развитие, достижение определенной доли рынка и позиции в отрасли, темпы роста объема операций и т. Д. сбалансированный портфель деловой активности и зарубежная экспансия.Другие сосредоточились на источниках новых инвестиционных фондов: целевой доходности инвестиций, темпах роста прибыли, доле нераспределенной прибыли, пониженной цикличности доходов, максимальном уровне долга и минимальном рейтинге облигаций.

Генеральный директор выразил некоторые цели качественно, но дал количественную оценку других, которые я описал в Приложении II. Темпы роста 18% и цель RONA 14%, выбранные компанией, находятся на пересечении сетки, разделяющей график на четыре зоны эффективности.Линия самоподдерживающегося роста, разделяющая секторы с дефицитом и профицитом, определяется целевым соотношением заемного капитала, равным 0,33, и целевым коэффициентом удержания прибыли, равным 0,67.

Приложение II: Результаты компании B по достижению целей 1970–1978 гг. Источник: Donaldson, Managing Corporate Wealth, p. 138. Адаптировано с разрешения.

Почему дисбаланс?

График ясно показывает, что дисбаланс в системе целей компании привел к существенному дефициту денежных потоков. Почему? Был ли этот дисбаланс преднамеренным или случайным? Такая стратегия преднамеренного финансирования денежного потока может быть подкреплена ликвидными резервами, недоиспользованием инвестированного капитала или приобретением.Однако менеджмент не может поддерживать такие стратегии бесконечно. В данном случае дисбаланс возник в результате того, что руководство разработало каждую цель в ответ на давление момента. Более того, критерии эффективности каждого выходят за рамки этой конкретной системы целей.

Например, чтобы обеспечить рост продаж выше среднего, руководство установило целевые темпы роста как произвольные, кратные реальному росту ВНП. В то же время цель компании — занять первое место в каждом сегменте товарного рынка — предполагала, что компания сможет достичь или превысить темпы роста в каждой товарной отрасли.Ничто в процессе планирования не гарантирует, что эти две концепции роста естественным образом или обязательно сойдутся.

Сторона предложения в уравнении движения денежных средств также содержала неразрешенные несоответствия. Компания связала рост прибыли с продажами и, следовательно, с ВНП. С другой стороны, целевой показатель рентабельности инвестиций был более произвольным, он был выбран опережающим текущие показатели и увязан с прошлыми достижениями. Компания не проверяла, согласованы ли эти две цели, но, очевидно, они были связаны.

Сами по себе цели имели смысл. У каждого было серьезное организационное и экономическое обоснование. Каждый законно внесет свой вклад в здоровье бизнеса. Каждый представлял собой частичку корпоративной реальности. Но руководство не осознало последствий их взаимодействия для потока средств. Все они не могли быть достигнуты. Руководству не удалось выбрать среди них и пойти на компромисс. А дисбаланс, показанный в Приложении II, был результатом надзора со стороны руководства.

Конечно, годовые результаты любой компании часто не достигают поставленных целей, иногда с большим отрывом. В краткосрочной перспективе менеджменту, возможно, придется пойти на сознательный компромисс между темпами роста и RONA. Ускоренный рост часто влечет за собой ускоренные предварительные инвестиции, увеличение затрат и возможное сокращение прибыли для увеличения доли рынка. Экономические и конкурентные превратности также приводят к неожиданным колебаниям в производительности. Тем не менее, основная функция корпоративной цели — направлять все управленческие решения и действия в Зону II, где обе основные цели превышаются.

Судя по прошлым показателям, финансовые цели Компании Б, если они будут достигнуты, установят новые максимумы. Однако с 1970 по 1978 год компания так и не проникла в Зону II, хотя в 1978 году она появилась на значительном расстоянии. Диаграмма показывает, как показатели продаж не смогли снизить цикличность, как рецессия 1974 и 1975 годов повредила как росту, так и рентабельности инвестиций, и как Компания Компания B работала в условиях неустойчивого дефицита, и в некотором смысле ее выручила рецессия и ее вынужденное сокращение.1976 и 1977 годы были важны, потому что с RONA, равным 12%, и темпом продаж 9%, компания стояла очень близко к тому, какой должна была быть ее цель для системы сбалансированных целей (при условии, что RONA компании была на уровне или почти максимальный потенциал коллективной производственной среды). Однако, если существующая система целей сохранится, в следующие несколько лет должны будут произойти радикальные изменения по сравнению с прошлым.

Несбалансированные цели и несбалансированная производительность подрывают доверие к системе и ее жизнеспособность.Со временем отношение целевого роста к целевой рентабельности инвестиций оказывается несбалансированным, и одна из них становится доминирующей. Если Компания B стремится к 18% -ному росту продаж, но не в состоянии обеспечить 22% -ный RONA, необходимый для финансирования этого роста на устойчивой основе, то первоначальным ответом руководства может быть попытка уменьшить потенциальный дефицит средств за счет увеличения долга или снижения выплату дивидендов.

Есть выход?

В данном случае разрыв слишком велик. Мы можем измерить величину необходимого сдвига.Это неразумно. Компании B придется поднять уровень долга с целевого показателя в 33% до 134% от капитала. В качестве альтернативы коэффициент удержания прибыли должен вырасти до 1,05 с целевого значения 0,67 — очевидная невозможность. Хотя сочетание этих двух целей теоретически возможно, это было бы непрактично или только частично для уравновешивания потока средств. Для достижения этих целей остается один вариант — обратиться к внешнему рынку капитала.

В конечном счете, стремление к росту и необходимое расширение инвестиций столкнутся с предпочтениями рынков капитала по соотношению риска и доходности и с доступностью дальнейших инвестиций со стороны кредиторов и акционеров.Мое исследование показывает, что, раздвинув пределы собственных средств и консервативной политики выплаты долга и дивидендов, большинство компаний предпочли сдерживать рост, а не выходить на рынок публичных акций для дальнейшего финансирования устоявшихся позиций на товарном рынке. За период, пока я их изучал, 12 компаний из моей исследовательской выборки выпустили только две эмиссии обыкновенных акций за наличные.

Сможет ли какая-либо компания поддерживать такую ​​высокую степень финансовой самодостаточности в течение следующего десятилетия, еще предстоит увидеть.Неизбежно ускорение инфляции в конце 1970-х годов и ее потенциальное возрождение в 1980-х годах потребуют, чтобы совокупная база корпоративных активов США снова финансировалась на внутренних рынках капитала. В той степени, в которой компаниям придется снова выйти на фондовый рынок для финансирования созданной базы активов, им будет труднее одновременно использовать акционерный капитал в качестве привлекательного средства для расширения и для приобретений для поддержки своей диверсификации.

Что движет системой

Признавая, что все финансовые цели взаимозависимы, компания вскоре узнает, что изменение одной из них требует компенсирующей корректировки где-то еще в уравнении движения денежных средств.Откуда происходит это изменение и какие цели движут или доминируют в системе финансовых целей — это следующие важные вопросы, на которые нужно ответить. Ученые и генеральные директора питали веру в то, что благосостояние акционеров и рентабельность инвестиций всегда являются высшими приоритетами компании. Но это убеждение не подтверждается моими наблюдениями. Я не хочу сказать, что рентабельность инвестиций не критична; только то, что он и связанные с ним цели, которые представляют некоторую версию интересов акционеров, не всегда управляют потоком средств.Фактически, озабоченность одним округом или одной целью искажает реальность различных сообществ, которые необходимо приспособить.

Как правило, рыночные приоритеты имеют решающее значение для любой корпоративной стратегии и будут иметь тенденцию доминировать в системе финансовых целей и любых предполагаемых изменениях. Таблица III характеризует типичный жизненный цикл изменения корпоративных приоритетов.

Приложение III Жизненный цикл корпоративных финансовых приоритетов Источник: Дональдсон, Управление корпоративным благосостоянием, стр.148. Адаптировано с разрешения.

Рассмотрим компанию на рынке одного продукта, работающую в высокоразвитой и конкурентоспособной отрасли (зона IV). И рост продаж, и показатели рентабельности инвестиций ниже исторического уровня. Компания может или не сможет финансировать собственный рост (позиция 5 по сравнению с позицией 1).

Некоторые из основных производств производства дымовых труб в Америке недавно оказались в такой ситуации. В этих случаях краткосрочные приоритеты товарного рынка определяют систему финансовых целей.Как минимум, компания чувствует необходимость расти, по крайней мере, так же быстро, как и ее отрасль, чтобы сохранить, если не увеличить долю рынка. Он также будет реинвестировать в существующие объекты для поддержания или повышения эффективности и рентабельности. Обоснование простое: в любой игре вы играете до тех пор, пока не вылетите, особенно если вы думаете, что это единственная игра в городе. Согласно лучшим американским традициям соревнований, когда ты номер два, пятый или десятый, ты стараешься больше.

Стратегический цикл

Однако в какой-то момент другие организационные переменные, такие как необходимость привлекать и удерживать высшее руководство, делают такие условия невыносимыми.Компания может уйти от безжалостного инвестиционного императива своей традиционной отраслевой базы. Степень, направление и метод этой диверсификации варьируются от компании к компании, как внутри компании, так и путем приобретения.

Выражаясь в терминах Приложения III, компания движется из Зоны IV в Зону I. В идеале она стремится как к более высокому росту, так и к рентабельности инвестиций. И то, и другое проще всего сделать, переместив производительность по диагонали. Однако часто рост и инвестиции предшествуют рентабельности инвестиций и могут даже потребовать ее в ближайшем будущем пожертвовать.Компания должна выходить на новые и незнакомые продуктовые рынки, чтобы занять прибыльную и стабильную долю рынка.

В случае компании A, упомянутой в начале, изменение приоритетов стало результатом эволюции конкуренции на ее товарных рынках. Настаивая на абсолютном приоритете рентабельности инвестиций, первый генеральный директор вывел Компанию А в Зону III (позиция 4), где у нее был высоколиквидный баланс. Признавая зрелость товарного рынка, его преемник стремился выбрать наиболее прямой путь в Зону I (позиция 2), чтобы избежать неприемлемой альтернативы позиции 5.Фактически, большие запасы ликвидности компании А позволили ей некоторое время проработать в дефицитном цикле с позиции 1 до позиции 3.

Компании без ликвидных резервов или нехватки финансовых средств не могут долгое время работать в Зоне I с высокими темпами роста, но с низкой доходностью. В какой-то момент они почувствуют сильное давление с целью сократить дефицит либо за счет увеличения соотношения заемного капитала, либо за счет снижения выплаты дивидендов. Но такие действия вызовут дремлющую озабоченность участников рынка капитала.Кредиторы увидят, что их кредитоспособность расширена, или акционеры почувствуют, что их нормы реинвестирования прибыли были превышены. Рынки капитала будут требовать большего внимания к своим приоритетам.

Если компания диверсифицируется путем приобретения и использует долевые ценные бумаги в качестве средства обмена, она будет наиболее чувствительна к приоритетам рынка капитала. Капитал становится критическим. Таким образом, первоначально реагируя на силы товарного рынка и приоритеты роста и диверсификации, компания становится более зависимой от внешнего рынка капитала и затем должна вновь сделать упор на рентабельность инвестиций и выгоду для акционеров как на цену этой зависимости.

Если стратегия окажется успешной, компания в конечном итоге достигнет позиции 3 или 4 в Зоне II или III. После восстановления самодостаточности компания может снова перейти к более консервативной долговой политике или увеличению выплаты дивидендов. Тогда он станет менее зависимым от внешнего рынка капитала и приоритета своих целей.

Немногие компании могут пройти этот путь без ряда неожиданных поворотов. Тем не менее, эта модель помогает указать, как развиваются стратегии и как меняется приоритет финансовых целей в ответ на изменение корпоративной среды.

Диверсифицировать — или нет?

Финансовая самодостаточность — естественная и необходимая предпосылка высокой степени управленческой независимости. Какими бы ни были достоинства с точки зрения общества, американская промышленная корпорация смогла создать свой собственный рынок частного капитала. Когда все идет хорошо, это обеспечивает минимум внешней финансовой дисциплины. Конечно, свобода от внешней дисциплины — это вопрос степени, но корпоративное финансовое управление имеет неявное, если не явное, объективное снижение зависимости от неопределенности и вмешательства на рынке капитала.

Еще одним элементом достижения корпоративной и управленческой независимости является диверсификация. Ряд корпоративных критиков задаются вопросом, уместна ли недавняя волна корпоративной диверсификации путем приобретения или слияния. Такое беспокойство не ново. Большинство зрелых компаний на каком-то этапе своей истории стремятся к диверсификации и неизбежно сталкиваются с конфликтами между интересами акционеров и интересами организации и ее профессиональных менеджеров. Хотя они часто формулируют свои мотивы для слияния с точки зрения интересов акционеров, менеджеры стремятся к диверсификации благодаря такой стратегии:

• Закладывает основу для внутреннего рынка капитала, который обеспечивает компании высокую степень финансовой самодостаточности в течение длительного периода времени.

• Стабилизирует корпоративный доход и обеспечивает более эффективное использование человеческих и финансовых ресурсов.

• Позволяет организации пережить неизбежный упадок определенных товарных рынков.

Такие задачи рациональны и оправданы. Общество должно их ценить. Однако диверсификация может повлечь за собой определенные издержки для сообщества профессиональных инвесторов за счет: сокращения количества и разнообразия инвестиционных инструментов, доступных для индивидуального портфеля, сокращения объема информации, доступной по отдельным корпоративным подразделениям, и иногда передачи ресурсов в руки менеджеров с низшие цели или способности.Профессиональному инвестору не нужны преимущества диверсификации, которые снижают риск за счет слияния или поглощения, выгоды, ценимые недиверсифицированным менеджментом приобретающей или приобретенной компании.

Инвестиционное сообщество — не единственный потенциальный проигравший. Расширение базы доходов компании за счет использования нескольких источников снижает возможности одного потребителя, конкурента или сотрудника дисциплинировать процесс принятия управленческих решений.

Выигрышный ход

Вскоре после Второй мировой войны национальный производитель и продавец продовольственных товаров приступил к реализации амбициозной стратегии диверсификации.Его технология была простой и продуманной, рынок был высококонкурентным, рентабельность была узкой, а рост был скромным. Новое послевоенное руководство решило пойти на коренные изменения. Рационализируя производство и сбыт существующих продуктов, компания начала активно закупать продукты питания и сопутствующие товары для национального или регионального распространения.

За десять лет компания стала очень диверсифицированной; оригинальный продукт составлял лишь небольшую долю его продаж.Хотя руководство признало, что допустило некоторые ошибки, оно расценило эту стратегию как успешную. В начальный период быстрой диверсификации и роста соотношение цены и прибыли компании было превосходным, но после завершения программы снизилось до среднего уровня.

Не все стратегии диверсификации так успешны; выиграли все, от организации и ее менеджеров до первоначальных акционеров (если они продержались достаточно долго и достаточно быстро распродались). Акционеры выиграли не потому, что компания снизила свои риски за счет диверсификации, а благодаря своему проницательному отбору и хорошему менеджменту.Вместо того, чтобы выйти из первоначальной компании с одной отраслью и диверсифицироваться самостоятельно, они остались с менеджментом и рискнули, что в долгосрочной перспективе оно будет работать лучше.

Был один проигравший: члены первоначального электората товарного рынка, которые потеряли переговорную позицию и влияние. Раньше они обладали властью доминировать над корпоративными приоритетами, поскольку их сотрудничество было важным для выживания организации. В диверсифицированной компании этой силы больше не было. Теперь руководство могло, если бы захотело, покинуть рынок исходных продуктов, не создавая серьезной угрозы для организации.

Иногда диверсифицированные компании преследуют цель финансовой самодостаточности, которая важна для организации в целом, без разбора вплоть до уровня подразделения или отдельного товарного рынка. Одна компания зашла так далеко, что сказала своим менеджерам по продуктовому рынку, что их неспособность получить доход, способный поддержать их индивидуальный рост, является «доказательством второсортного гражданства».

Фактически, отдельные товарные позиции на рынке могут надлежащим образом функционировать в любой момент времени в режиме профицита или дефицита.Требовать самодостаточности всех позиций на товарном рынке — значит отрицать не только реальность, но и одну из основных целей диверсификации — упорядоченный переход от иссякшего потока доходов к потоку, который все еще остается в изобилии. Поэтапный отказ от позиции зрелого продукта должен идеально совпадать с поэтапным введением позиции начального уровня в быстрорастущей отрасли, которая будет работать в условиях дефицита. На практике, конечно, система финансовых целей предназначена не только для дисциплины, но и для мотивации.Подобно родителю, руководство часто нетерпеливо, чтобы его позиции младшего продукта выросли и стали самодостаточными, тем самым помогая в поддержке младших братьев и сестер.

Что такое финансовая реальность?

Горячие дебаты ведутся по поводу того, какие финансовые цели определяют корпоративное управление, навязываются ли они извне (близорукими инвесторами) или разрабатываются изнутри (карьерные менеджеры), и служат ли они наилучшим интересам компании и общества. Я обнаружил, что этот вопрос идет глубже, чем знакомый вопрос о том, искажают ли краткосрочные финансовые приоритеты процесс распределения ресурсов.

Цели компании не существуют в вакууме. Неизбежно они сталкиваются с реальностью существующей корпоративной среды и установленной стратегии. Серьезное несоответствие этой реальности угрожает дисциплине системы. В таких случаях руководство либо упорно рационализирует и игнорирует расхождения между целями и показателями, либо, что еще хуже, искажает действия и сообщаемые результаты, чтобы оправдать ожидания.

В ближайшей перспективе финансовые цели в основном ставятся перед руководством, а не им.Они могут быть результатом прошлых стратегических решений, в результате которых компания вышла на определенный товарный рынок, была вовлечена в долгосрочное кредитное соглашение с определенным учреждением, взяла на себя определенные договорные обязательства или разработала определенную организационную структуру для реализации стратегии. Все вместе эти факторы определяют среду, которая устанавливает набор конкретных и объективных финансовых условий для успешной работы. Эти реалии определяют структуру системы целей в краткосрочной перспективе.Естественно, следуя реализации существующей конкурентной стратегии, они остаются в силе до тех пор, пока действует стратегия. Существующие рыночные силы определяют необходимые темпы роста и доходности, а также ограничения по долгу и дивидендам. Конкурентная среда сужает пределы выбора.

Однако большая путаница часто возникает из-за неизбирательного смешения краткосрочных и долгосрочных целей. Реализация существующей стратегии на существующих товарных рынках определяет краткосрочные цели, в то время как новые стратегические направления неявно или явно определяют новые долгосрочные приоритеты.Разница во временных рамках зависит от времени, необходимого для реализации стратегического перенаправления на рынках продуктов или капитала, организационной структуре или персонале. Для компаний, текущая конкурентная среда которых соответствует долгосрочным ожиданиям, этот вопрос представляет собой различие без разницы. Однако для руководства или инвесторов, недовольных результатами деятельности в краткосрочной перспективе, важно разделять эти два горизонта и связанные с ними системы целей.

Вне зависимости от того, количественные или качественные, долгосрочные цели связывают результаты деятельности компании с бизнес-сферой, в которой она борется за капитал, человеческие ресурсы и рыночные возможности.Краткосрочные цели соотносят производительность в текущих условиях отрасли с основными конкурентами. При определении долгосрочных целей менеджеры свободны — и действительно несут ответственность — игнорировать текущую среду и ставить цели, которые соответствуют лучшим показателям в стране для компаний своего класса риска или превосходят их. Компания B, указанная в Приложении II, хотела расти быстрее, чем ВНП, таким образом, опережая средние промышленные компании по темпам роста. Другие компании сделали то же самое, пытаясь соответствовать верхнему квартилю рейтинга Fortune «500» или удваивать размер каждые пять лет (очевидно, что показатели выше среднего).

Такие цели выходят за рамки существующих конкурентных условий. Смешение двух горизонтов планирования в одном плановом документе, как это сделала компания B, означает создание путаницы среди рядовых руководителей. Поскольку долгосрочная цель компании B связана с совокупными корпоративными показателями, это было либо неясным проблеском в глазах генерального директора, либо косвенным способом предупредить руководство о надвигающемся изменении местоположения операций на товарном рынке. Если компания не уточнит цель, указав планы и график стратегического перенаправления, цель мало повлияет на поведение организации.Долгосрочная цель может быть поводом для беспокойства у тех, кто отвечает за текущие результаты, но непосредственность краткосрочных целей каждый раз будет вытеснять долгосрочные цели.

Значительный конфликт целей часто возникает, когда компании количественно определяют свои целевые показатели рентабельности инвестиций. В широком смысле каждая компания должна стремиться к достижению максимальной устойчивой рентабельности инвестиций, сохраняя при этом сильные позиции на рынке и высококлассную команду менеджеров. Выражаясь в операционных терминах, это означает, что показатели компании или отрасли равны или превосходят их.

Но руководство обычно выбирает целевой показатель рентабельности инвестиций, который: (1) выбирается чисто произвольно, поскольку он превышает прошлые показатели компании и проверяет корпоративный «охват»; (2) более конкретным, чтобы соответствовать уравнению самоподдерживающегося роста, финансировать ожидаемый рост и освобождать организацию от чрезмерной зависимости от государственных рынков капитала; или (3) на основе рыночной оценки стоимости капитала, заемных и собственных средств компании и скорректированной с учетом ее класса риска или «бета».

Последние две цели по рентабельности инвестиций подчеркивают контраст между краткосрочными и долгосрочными целями и указывают на путаницу, которая может возникнуть в системе корпоративных финансовых целей, когда руководство не может четко определить временной горизонт для достижения.Компания основывает рентабельность инвестиций, необходимую для самостоятельного роста, исходя из требований текущей деловой среды и конкурентной стратегии. Руководство может правильно описать это как краткосрочную цель, связанную с существующей стратегией и необходимостью сбалансированного потока средств.

С другой стороны, корпоративная стоимость капитала сравнивает индивидуальные показатели с совокупными корпоративными показателями. Судя по рынкам капитала, на которых компания конкурирует за средства, эта мера проверяет необходимость или разумность стратегического перенаправления ресурсов, решает долгосрочные проблемы и должным образом описывается как долгосрочная цель.Многие компании обычно и, как мне кажется, ошибочно используют эту меру в процессе составления бюджета капиталовложений в качестве краткосрочной цели или порогового значения при оценке текущих инвестиционных проектов. При такой реализации существующей стратегии более подходящей была бы самоподдерживающаяся цель по рентабельности инвестиций или другой краткосрочный стандарт. Рыночная стоимость капитала подразумевает реалистичную и осуществимую стратегическую альтернативу, которой часто не существует. Только тогда, когда компания активно рассматривает стратегическое перенаправление инвестиций — а большинство из них делают это нечасто, — рыночная ставка стоимости капитала, заемных средств и собственного капитала является подходящим стандартом.

Я надеюсь, что менеджеры осознают сложность, присущую любой хорошо продуманной системе финансовых целей, и внимательность, необходимую при выборе и применении индивидуальных целей. Если менеджеры не удостоверится, что все основные цели согласованы друг с другом, экономической и конкурентной средой их компании и ее оперативной бизнес-стратегией, эти цели не будут служить эффективной дисциплиной.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май 1985 г.

Примеры краткосрочных финансовых целей для предприятий

Для достижения долгосрочных целей всем предприятиям необходима финансовая стабильность. Тем не менее, большинство компаний сосредотачиваются только на этих долгосрочных финансовых целях, оставляя позади шаги, чтобы добраться до этой точки. Какие краткосрочные финансовые цели должна иметь ваша компания? Рассмотрим несколько примеров:

Четко определенные цели по доходу

Хорошее место для начала — это цели по доходу. Установите достижимые цели в отношении того, сколько денег ваш бизнес принесет в течение финансового года.Ваша цель на следующий квартал или месяц может заключаться в увеличении дохода на 10–20 процентов, в зависимости от вашего рынка.

Проведите сравнительный анализ конкуренции

Это может показаться не финансовой целью, но понимание того, насколько хорошо работают ваши конкуренты, может дать вам возможность скорректировать цены, предложить дополнительные продукты или изменить рекламу, чтобы охватить более широкую аудиторию. аудитория, которой вам сейчас может не хватать.

Снижение затрат

Определите, где самые большие альтернативные издержки относятся к вашим расходам.Затем, если возможно, найдите способ постепенно уменьшить его с течением времени. Не ждите мгновенных результатов. Тем не менее, снижение затрат всегда должно быть одной из финансовых целей вашего бизнеса. Каждая сэкономленная копейка — это еще одна сумма, которую можно потратить на развитие вашего бизнеса.

Повышение финансовой рентабельности

Работа над увеличением прибыли вашей компании за счет сосредоточения внимания на рентабельности. Сосредоточьтесь на таких областях, как накладные расходы, а также на производственном процессе. Также рассмотрите возможность тестирования различных ценовых наценок.

Работа по управлению долгом

Другой пример краткосрочной цели — работа по управлению долгом. Во-первых, создайте план, чтобы прекратить увеличивать существующий долг. Затем постарайтесь найти способ поэтапно сократить существующий долг с течением времени. Вашей конечной целью всегда должно быть устранение необходимости использовать долг, который также требует наращивания капитала.

Получите лучший контроль над денежными потоками

Управление денежными потоками — сложная область для большинства компаний.Тем не менее, планирование денежных потоков дает вашему бизнесу возможность лучше управлять расходами, непредвиденными расходами и долгами.

Повысьте финансовую стабильность своего бизнеса с помощью руководства и поддержки

Позвольте команде Sterling Financial помочь вам улучшить финансовое положение вашего бизнеса. Обсудите с нашей командой свои долгосрочные и краткосрочные финансовые цели. Позвольте нам направить вас на правильный путь.

Ставьте финансовые цели, которые продвигают ваш бизнес вперед

У каждого бизнеса должно быть письменное заявление о миссии с четко сформулированной целью, отражающей ваши основные ценности.Заявление о вашей миссии следует учитывать при разработке бизнес-плана, а также ваших бизнес-целей и задач. Определение вашей миссии важно на начальных этапах вашего бизнеса, поэтому у вас всегда есть письменное напоминание о том, почему вы делаете то, что делаете, и как вы должны это делать.

Заявления о миссии могут развиваться и меняться с течением времени, но их всегда следует учитывать при разработке как краткосрочных, так и долгосрочных бизнес-целей. Если ваша миссия и цель значительно изменятся, ваши цели также необходимо будет скорректировать, чтобы отразить эти изменения.

Богатство не должно быть вашей единственной целью

Если ваши единственные цели ориентированы на деньги, а финансовая выгода — это все, на чем вы когда-либо сосредотачиваетесь, где-то по пути вы можете потерять душу из-за маркетинга, который либо обманчив, либо не соответствует вашим основным ценностям, чтобы достичь высоких целей продаж. Простое зарабатывание денег никогда не должно быть целью или в любом бизнесе. Сосредоточение внимания на увеличении доходов без заботы о бренде и корпоративном видении — распространенная ошибка, которую в конечном итоге делают начинающие предприниматели, когда их первоначальный успех привлекает инвесторов, которые могут предложить заманчивые суммы денег в обмен на свое мнение о том, как вы продвигаете свой бизнес.

По мере роста вашего бизнеса легко чрезмерно воодушевляться поступающими деньгами и трудно сопротивляться искушению слишком быстро расширяться (что является общим недостатком для многих владельцев бизнеса). Поговорка «гордость предшествует падению» верна, когда дело доходит до принятия бизнес-решений — слишком много собственных успехов может привести вас на путь слишком быстрого роста, который в долгосрочной перспективе не будет устойчивым.

Плохой маркетинг и явные инвесторы могут оказать негативное влияние на ваш бренд, и, как только ваш бренд будет запятнан, может быть трудно вернуться на правильный путь, особенно если ваши инвесторы имеют право голоса в том, как вы ведете свой бизнес.При постановке финансовых целей чрезвычайно важно учитывать ваши цели и ценности, чтобы инвесторы не имели права голоса в том, как вы ведете свой бизнес, и чтобы ваши клиенты и покупатели считали эти ценности синонимами ваших продуктов и услуг.

Небольшие бизнес-цели способствуют достижению более крупных финансовых целей

Сделать продажи в размере 1 миллиона долларов — хорошая цель, но сама по себе эта цель не имеет смысла, если вы не наметили другие цели, которые помогут облегчить эти продажи.Если деньги — ваша единственная движущая сила, пострадают вы, ваши сотрудники и бизнес. Фактически, исследования дисциплины, самоконтроля и успеха показывают, что постоянное расходование большого количества энергии для достижения успеха может быть вредным для здоровья.

Расширяя банковский счет вашего бизнеса, вам также необходимо сосредоточиться на росте его сотрудников, вашей клиентской базы и повышении общей стоимости вашей компании, включая потребительский спрос на продукты и положительный бренд. Успех приходит во многих степенях, и постановка и достижение меньших целей, ведущих к достижению более крупных, может быть очень полезным.

Бизнес-цели: шаги к достижению больших целей

Каждая долгосрочная или большая цель должна иметь меньшие цели или шаги, которые помогут вам достичь этих больших целей. В качестве примера предположим, что ваша большая цель — , чтобы заработать 1 миллион долларов. Как ты это сделаешь? Какие шаги необходимо предпринять, чтобы увеличить продажи? Как вы справитесь с увеличенной громкостью? Вам понадобятся новые производители? Как вы направите маркетинг для достижения этой цели?

Ответы на все эти вопросы помогут вам разработать более мелкие цели, которые поддерживают вашу главную цель — заработать 1 миллион долларов.Давайте рассмотрим только один из приведенных выше примеров как небольшую цель.

Какие шаги необходимо предпринять, чтобы увеличить продажи? Вам может понадобиться:

• Закупите больше материалов для увеличения производства
• Увеличение складских запасов (увеличивает стоимость хранения)
• Запустить кампанию в социальных сетях
• Создать радиообъявление
• Обучить персонал службы поддержки работе с увеличением продаж

Все вышеперечисленные пункты выглядят как список, но на самом деле это цели, которые вам, возможно, придется достичь, прежде чем вы сможете достичь этой цели в миллион долларов.Без достаточного количества продуктов, обеспечивающих рост спроса, или без возможности перемещать продукты быстро и экономично, ваши продажи вряд ли увеличатся в геометрической прогрессии по сравнению с тем, что вы уже делаете.

Планирование меньших целей важно

«Эффект Опры» — довольно известный пример встречи добрых намерений со слепыми амбициями. Эффект Опры — это выражение, которое впервые появилось после того, как увидели эффект, который оказало появление на шоу The Oprah Winfrey Show или одобрение Опры Уинфри на бизнес.Владельцы небольших семейных бизнесов, появляющиеся на Опре, внезапно были наводнены большим количеством заказов и электронных писем, которые закрывали их веб-сайты, телефоны, которые звонили без перерыва, и внезапный рост спроса, который невозможно было удовлетворить.

Развивайте свой бизнес, ставя правильные цели

Все коммерческие предприятия существуют для получения дохода (прибыли), и ваши цели должны стремиться к финансовому успеху, но не забудьте потратить время на разработку дополнительных неденежных целей, которые помогут построить ваш бизнес:

• Брендинг стимулирует лояльность клиентов, что может привести к повторным продажам.
• Отличное обслуживание клиентов может привести к положительным отзывам, которые побудят других доверять вашему бизнесу.
• Развитие сотрудников, предлагая им обучение, поддержку и возможности роста, также поможет вам построить свой бизнес.

Сильный бизнес — это не тот, который просто приносит большие деньги, потому что потребители могут быть непостоянными, рынки могут меняться, а то, что сработало однажды, может не сработать во второй раз. Прочные предприятия обладают устойчивостью благодаря своей репутации, а не только своим финансовым резервам.

Создавайте цели, ориентированные на годовой рост и позитивное движение вперед, также определяя цели, которые вкладываются в инфраструктуру вашей компании, бренд, обслуживание клиентов, персонал и программы лояльности клиентов, и ваши долгосрочные финансовые цели будут намного проще. достигать.

Как ставить финансовые цели на будущее

Постановка краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных финансовых целей — важный шаг на пути к финансовой безопасности. Если вы не работаете над чем-то конкретным, вы, скорее всего, потратите больше, чем следовало бы.Тогда вы проиграете, когда вам понадобятся деньги на непредвиденные счета, не говоря уже о том, когда вы захотите выйти на пенсию. Вы можете застрять в порочном круге задолженности по кредитной карте и почувствовать, что у вас никогда не будет достаточно денег, чтобы правильно застраховаться, что сделает вас более уязвимыми, чем вам нужно, чтобы справиться с некоторыми из основных жизненных рисков.

Даже самый благоразумный человек не может подготовиться к каждому кризису, как мир узнал во время пандемии, и многие семьи узнают каждый месяц. Что думает о будущем, так это дает вам возможность проработать вещи, которые могут произойти, и сделать все возможное, чтобы подготовиться к ним.Это должен быть постоянный процесс, чтобы вы могли формировать свою жизнь и цели в соответствии с неизбежными изменениями.

Ежегодное финансовое планирование дает вам возможность официально пересмотреть свои цели, обновить их и оценить свой прогресс с прошлого года. Если вы никогда раньше не ставили цели, воспользуйтесь возможностью, чтобы сформулировать их, чтобы получить — или остаться — на прочной финансовой основе. Вот цели, от краткосрочных до отдаленных, которые финансовые эксперты рекомендуют ставить, чтобы помочь вам научиться жить с комфортом по средствам, уменьшить проблемы с деньгами и откладывать на пенсию.

Ключевые выводы

• Правильное финансовое планирование и пенсионное планирование начинается с постановки целей, включая краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели.
• Ключевые краткосрочные цели включают определение бюджета, сокращение долга и создание чрезвычайного фонда.
• Среднесрочные цели должны включать основные страховые полисы, в то время как долгосрочные цели должны быть сосредоточены на выходе на пенсию.

Краткосрочные финансовые цели

Постановка краткосрочных финансовых целей может дать вам уверенность и фундаментальные знания, необходимые для достижения более масштабных целей, на которые уйдет больше времени.Эти первые шаги относительно легко выполнить. Хотя прямо сейчас вы не можете заставить 1 миллион долларов поступить на пенсионный счет, вы можете сесть и составить бюджет за несколько часов, и многие люди смогут сэкономить приличный фонд на случай чрезвычайных ситуаций за год. Вот несколько ключевых краткосрочных финансовых целей, которые сразу же начнут помогать и помогут вам достичь более долгосрочных целей.

Установить бюджет

«Вы не можете знать, куда собираетесь, пока действительно не узнаете, где находитесь прямо сейчас.Это означает создание бюджета, — говорит Лорен Зангарди Хейнс, фидуциарный и платный специалист по финансовому планированию из Spark Financial Advisors в Ричмонде и Вильямсбурге, штат Вирджиния. «Вы можете быть шокированы тем, сколько денег ускользает из щелей каждый месяц».

Легкий способ отслеживать свои расходы — использовать бесплатную программу составления бюджета, такую ​​как Mint. Он объединит информацию из всех ваших учетных записей в одном месте и позволит вам пометить каждый расход по категориям. Вы также можете составить бюджет по старинке, просмотрев свои банковские выписки и счета за последние несколько месяцев и классифицируя каждый расход в электронной таблице или на бумаге.

Вы можете обнаружить, что заказ «Бесшовные» каждый рабочий день на дому (или трата столько на обеды с коллегами, если вы снова в офисе) обходится вам в 315 долларов в месяц, из которых 15 долларов за обед в течение 21 рабочего дня. Вы можете узнать, что тратите еще 100 долларов в выходные на обеды на свидании со своей второй половинкой. Как только вы увидите, как вы тратите свои деньги, вы сможете принимать более обоснованные решения, руководствуясь этой информацией, о том, куда вы хотите направить свои деньги в будущем. Стоит ли для вас удовольствие и удобство поесть вне дома в 715 долларов в месяц? Если так, отлично — пока вы можете себе это позволить.Если нет, значит, вы только что открыли для себя простой способ ежемесячно экономить деньги. Вы можете найти способы меньше тратить, когда поужинаете вне дома, замените некоторые блюда в ресторане / на вынос домашними или используйте сочетание этих двух способов.

Создать резервный фонд

Чрезвычайный фонд — это деньги, которые вы откладываете специально для покрытия непредвиденных расходов. Для начала хорошая цель — от 500 до 1000 долларов. Как только вы достигнете этой цели, вы захотите расширить ее, чтобы из вашего чрезвычайного фонда можно было покрыть более крупные финансовые трудности, например безработицу.Если у вас не было резервного фонда до пандемии COVID-19, вы, вероятно, хотели бы, чтобы это было так. А если он у вас был, возможно, вы использовали его и вам нужно его пополнить.

Илен Дэвис, сертифицированный специалист по финансовому планированию (CFP) с Financial Independence Services в Какао, Флорида, рекомендует сэкономить как минимум три месяца на расходах для покрытия ваших финансовых обязательств и основных потребностей, но желательно на шесть месяцев, особенно если вы женаты и работают в той же компании, что и ваш супруг, или если вы работаете в области с ограниченными перспективами трудоустройства.Она говорит, что если вы найдете хотя бы одну вещь в своем бюджете, которую нужно сократить, это поможет профинансировать ваши чрезвычайные сбережения.

По словам Кевина Галлегоса, вице-президента по продажам и операциям Phoenix с Freedom Financial Network, онлайн-финансовой службой для урегулирования потребительских долгов, покупки ипотечных кредитов и личных ссуд, еще один способ накопить чрезвычайные сбережения — это упорядочение и организация. Вы можете заработать дополнительные деньги, продавая ненужные товары на eBay или Craigslist или проводя распродажу во дворе.Подумайте о том, чтобы превратить хобби в работу неполный рабочий день, когда вы можете направить этот доход на сбережения.

Зангарди Хейнс рекомендует открыть сберегательный счет и настроить автоматический перевод суммы, которую, как вы определили, вы можете откладывать каждый месяц (используя свой бюджет), пока не достигнете своей цели по резервному фонду. «Если вы получаете бонус, возврат налогов или даже« дополнительную »ежемесячную зарплату — что случается два месяца в году, если вам платят раз в две недели, — сохраните эти деньги, как только они поступят на ваш текущий счет.Если вы подождете до конца месяца, чтобы перевести эти деньги, высока вероятность того, что они будут потрачены, а не сохранены », — говорит она.

Хотя у вас, вероятно, есть и другие цели сбережений, например, сбережения для выхода на пенсию, создание чрезвычайного фонда должно быть главным приоритетом. Именно сберегательный счет обеспечивает финансовую стабильность, необходимую для достижения других целей.

Оплата кредитными картами

Эксперты расходятся во мнениях относительно того, следует ли сначала погасить задолженность по кредитной карте или создать чрезвычайный фонд.Некоторые говорят, что вам следует создать чрезвычайный фонд, даже если у вас все еще есть задолженность по кредитной карте, потому что без чрезвычайного фонда любые непредвиденные расходы приведут вас к еще большей задолженности по кредитной карте. Другие говорят, что вы должны сначала выплатить долг по кредитной карте, потому что проценты настолько дороги, что значительно затрудняют достижение любой другой финансовой цели. Выберите философию, которая имеет для вас наибольший смысл, или делайте то и другое одновременно.

В качестве стратегии погашения долга по кредитной карте Дэвис рекомендует перечислить все ваши долги по процентной ставке от минимальной до максимальной, а затем выплачивать только минимум по всем долгам, кроме самой высокой.Используйте любые дополнительные средства, которые у вас есть, для совершения дополнительных платежей по вашей карте с наивысшей ставкой.

Метод, описанный Дэвисом, называется долговой лавиной. Еще один метод, который следует учитывать, называется снежным комом долга. Используя метод снежного кома, вы выплачиваете свои долги в порядке от меньшего к большему, независимо от процентной ставки. Идея состоит в том, что чувство выполненного долга, которое вы получаете от выплаты самого маленького долга, даст вам импульс для решения следующего по величине долга, и так далее, пока вы не освободитесь от долгов.

Гальегос говорит, что переговоры или урегулирование долга — это вариант для тех, у кого есть необеспеченный долг на сумму 10 000 долларов и более (например, долг по кредитной карте), который не может позволить себе требуемые минимальные платежи. Компании, которые предлагают эти услуги, регулируются Федеральной торговой комиссией и работают от имени потребителя, чтобы сократить долг на 50% в обмен на вознаграждение, обычно в процентах от общей суммы долга или в процентах от суммы сокращения долга. которые потребитель должен заплатить только после успешных переговоров.По словам Гальегоса, таким образом потребители могут расплатиться с долгами за два-четыре года. Недостатком является то, что погашение долга может повредить вашему кредитному рейтингу, и кредиторы могут подать в суд на потребителей за неоплаченные счета.

Банкротство должно быть крайней мерой, потому что оно снижает ваш кредитный рейтинг на срок до 10 лет.

Среднесрочные финансовые цели

После того, как вы составили бюджет, учредили чрезвычайный фонд и выплатили долг по кредитной карте — или, по крайней мере, добились хороших результатов в достижении этих трех краткосрочных целей — пора начинать работать над достижением среднесрочных финансовых целей.Эти цели станут мостом между вашими краткосрочными и долгосрочными финансовыми целями.

Получите страхование жизни и страхование дохода по инвалидности

Есть ли у вас супруг или дети, которые зависят от вашего дохода? В таком случае вам необходимо страхование жизни на случай преждевременной смерти. Срочное страхование жизни — это наименее сложный и наименее затратный вид страхования жизни, который удовлетворит потребности большинства людей в страховании. Страховой брокер может помочь вам найти лучшую цену на полис.В большинстве случаев срочное страхование жизни требует медицинского страхования, и, если вы серьезно не больны, вы, вероятно, сможете найти хотя бы одну компанию, которая предложит вам полис.

Гальегос также говорит, что вы должны иметь страховку по инвалидности, чтобы защитить свой доход во время работы. «Большинство работодателей предоставляют такое покрытие», — говорит он. «Если они этого не сделают, люди могут получить его самостоятельно до пенсионного возраста».

Страхование по инвалидности заменит часть вашего дохода, если вы серьезно заболели или получили травму, в которой вы не можете работать.Он может обеспечить большее пособие, чем доход по инвалидности по социальному обеспечению, позволяя вам (и вашей семье, если она у вас есть) жить более комфортно, чем в противном случае, если вы потеряете способность зарабатывать доход. Будет период ожидания между моментом, когда вы потеряете работу, и временем, когда ваши страховые выплаты начнут выплачиваться, что является еще одной причиной, по которой наличие чрезвычайного фонда так важно.

Выплата студенческой ссуды

Студенческие ссуды — серьезное препятствие для ежемесячных бюджетов многих людей.Уменьшение или отказ от этих выплат может высвободить денежные средства, которые упростят накопление на пенсию и достижение других целей. Одна из стратегий, которая может помочь вам выплатить студенческие ссуды, — это рефинансирование в новую ссуду с более низкой процентной ставкой. Но будьте осторожны: если вы рефинансируете федеральные студенческие ссуды у частного кредитора, вы можете потерять некоторые преимущества, связанные с федеральными студенческими ссудами, такие как выплаты на основе дохода, отсрочка и терпение, которые могут помочь, если вы попадете в тяжелые времена. Взаимодействие с другими людьми

Если у вас есть несколько студенческих ссуд и вы не выиграете от их консолидации или рефинансирования, методы лавины долга или снежного кома долга, упомянутые выше, помогут вам погасить их быстрее.

Подумайте о своей мечте

Среднесрочные цели также могут включать в себя такие цели, как покупка первого дома или, позже, дома для отдыха. Может быть, у вас уже есть дом и вы хотите обновить его с помощью капитального ремонта или начать откладывать деньги на более просторное место. Колледж для ваших детей или внуков или даже сбережения на случай, если у вас есть дети, — это еще один пример среднесрочных целей.

После того, как вы поставили одну или несколько из этих целей, начните выяснять, сколько вам нужно сэкономить, чтобы помешать их достижению.Визуализация желаемого будущего — первый шаг к его достижению.

Долгосрочные финансовые цели

Самая большая долгосрочная финансовая цель для большинства людей — накопить достаточно денег для выхода на пенсию. Общее практическое правило: вы должны откладывать от 10% до 15% каждой зарплаты на пенсионном счете с льготным налогообложением, таком как 401 (k) или 403 (b), если у вас есть доступ к такому, или традиционному IRA или Roth IRA . Но чтобы убедиться, что вы действительно достаточно откладываете, вам нужно выяснить, сколько вам действительно нужно для выхода на пенсию.

Оцените свои пенсионные потребности

Оскар Вивес Ортис, специалист по финансовому планированию CPA в компании PNC Wealth Management в районе Тампа-Бэй / Сент. Санкт-Петербург, говорит, что вы можете сделать быстрый подсчет, чтобы оценить свою готовность к выходу на пенсию:

1. Оцените желаемые ежегодные расходы на жизнь при выходе на пенсию. Бюджет, который вы создали, когда приступили к своим краткосрочным финансовым целям, даст вам представление о том, сколько вам нужно. Возможно, вам придется планировать более высокие расходы на здравоохранение после выхода на пенсию.
2. Вычтите полученный доход. Включите социальное обеспечение, пенсионные планы и пенсии. Это оставит вам сумму, которую необходимо профинансировать из вашего инвестиционного портфеля.
3. Оцените, сколько пенсионных активов вам потребуется на желаемую дату выхода на пенсию. Основывайте это на том, что у вас есть в настоящее время и что вы экономите ежегодно. Онлайн-калькулятор выхода на пенсию может сделать за вас математику. Если 4% или менее от этого баланса на момент выхода на пенсию покрывают оставшуюся сумму расходов, которые не покрываются вашим совокупным социальным обеспечением и пенсиями, вы собираетесь выйти на пенсию.

4%

Самый высокий начальный коэффициент вывода средств для выхода на пенсию, который пережил все исторические периоды в истории рынка США, при условии наличия диверсифицированного портфеля акций и промежуточных государственных облигаций.

Если, например, вы начали с портфелем в 1 миллион долларов и сняли 40 000 долларов в первый год (4% от 1 миллиона долларов), затем увеличили снятие средств на уровень инфляции каждый последующий год (40 000 долларов плюс 2% во второй год, или 40 800 долларов. ; 40 800 долларов плюс 2% в третий год, или 41 616 долларов и т. Д.), Вы бы прошли через любой 30-летний пенсионный период, не исчерпав денег.«Вот почему при обсуждении выхода на пенсию вы часто видите 4% как практическое правило», — говорит Вивес Ортис.

«В большинстве сценариев вы фактически получаете больше денег в конце 30-летнего периода, используя 4%, но в худшем из худших случаев у вас закончились бы деньги в 30-й год», — добавляет он. «Единственное предостережение здесь заключается в том, что то, что 4% выжили во всех сценариях в истории, не гарантирует, что они будут продолжать это делать в будущем».

Ортис привел следующий пример того, как оценить, собираетесь ли вы выйти на пенсию:

56-летняя пара, которая хочет выйти на пенсию через 10 лет
Желаемые годовые расходы на проживание	65 000 долл. США
Супруг №1 Социальное обеспечение в возрасте 66 лет	$ (24 000)	2000 $ / мес.
Супруг №2 Социальное обеспечение в возрасте 66 лет	$ (24 000)	2000 $ / мес.
Остаточные потребности (за счет инвестиций)	17 000 долл. США
Общий объем инвестиций, необходимых для финансирования остающихся потребностей, при условии, что коэффициент изъятия составляет 4% (17 000 долл. США /.04)	425 000 долл. США
Текущий баланс 401 (k) / IRA (вместе, оба супруга)	$ (250 000)
Дополнительная экономия, необходимая в течение следующих 10 лет *	175 000 долл. США	(17 500 долларов в год или около 1460 долларов в месяц)

* Для простоты мы не включили норму прибыли, которая будет получена в течение следующих 10 лет по текущим инвестициям.

Увеличение пенсионных накоплений

Для большинства людей, имеющих пенсионный план, спонсируемый работодателем, работодатель будет соответствовать проценту от того, что вам платят, говорит CFP Винсент Олдре, президент Assured Retirement Group в Миннеаполисе. Они могут составлять 3% или даже 7% вашей зарплаты. Вы можете получить 100% отдачу от своих инвестиций, если внесете достаточно, чтобы полностью соответствовать требованиям работодателя, и это самый важный шаг, который нужно предпринять для финансирования своей пенсии.

«Что меня убивает, так это то, что люди не вкладывают деньги в свой пенсионный план, потому что либо они« не могут себе этого позволить », либо они« боятся фондового рынка ».«Они упускают то, что я называю« легким »возвращением, — говорит Олдре.

Майкл Сирелли, финансовый советник SAI Financial в Уорренвилле, штат Иллинойс, рекомендует делать взносы в IRA в начале года, а не в конце, когда большинство людей склонны делать это, чтобы дать деньгам больше времени для роста и самоотдачи. большая сумма для выхода на пенсию.

Итог

Вы, вероятно, не добьетесь идеального, линейного прогресса в достижении какой-либо из своих целей, но важно не быть идеальным, а быть последовательным.Если вы столкнулись с неожиданным счетом за ремонт автомобиля или медицинским обслуживанием в течение одного месяца и не можете внести взнос в свой фонд на случай чрезвычайной ситуации, но вместо этого вынуждены вывести из него деньги, не ругайте себя; для этого и существует фонд. Просто вернись в нужное русло, как только сможешь.

То же самое верно, если вы потеряете работу или заболеете. Вам придется создать новый план, чтобы пережить этот трудный период, и, возможно, вы не сможете погасить долг или откладывать на пенсию в течение этого времени, но вы можете возобновить свой первоначальный план — или, возможно, пересмотренную версию — как только вы выходи с другой стороны.

В этом прелесть годового финансового планирования: вы можете пересматривать и обновлять свои цели, а также отслеживать свой прогресс в их достижении на протяжении жизненных взлетов и падений. В процессе вы обнаружите, что и мелкие дела, которые вы делаете ежедневно и ежемесячно, и большие дела, которые вы делаете каждый год и на протяжении десятилетий, помогут вам достичь ваших финансовых целей.

5 главных финансовых целей для создания здорового бизнеса — цель

Очевидно, что ваш бизнес не просуществует долго, если вы не будете зарабатывать деньги.Даже если ваше основополагающее видение не обусловлено финансовыми целями, потребность в хотя бы скромной прибыли — одна из реалий американского капитализма. Однако чрезмерная сосредоточенность на зарабатывании денег имеет тенденцию затемнять общую картину. Он по своей сути краткосрочен и поэтому недальновиден.

Если вы хотите, чтобы ваш бизнес преуспел в первые годы своего существования, не делайте ничего, чтобы зарабатывать деньги. Делайте то, что с наибольшей вероятностью сделает ваш бизнес успешным, и в идеале ваши финансовые цели будут достигнуты.

Пример: Удовлетворенность клиентов

Необязательно, что клиент всегда прав. Однако это довольно безопасное практическое правило: счастливые клиенты могут рассказать о вас одному или двум своим друзьям, в то время как несчастные клиенты будут разглагольствовать о вашей некомпетентности и жестокости (пусть и несправедливо) в социальных сетях, а также перед каждой официанткой, водителем такси и т. Д. или проходящего мимо незнакомца, с которым они сталкиваются.

Довольные клиенты вернулись ; недовольные клиенты наносят ответный удар .В этом смысле человеческая природа — это просто извращенный зверь.

Возможно, вам не удастся сделать каждого клиента счастливым, в целом лучше иметь довольного покупателя, чем немедленно прибыльная сделка. Вы, конечно же, не хотите терять деньги на каждой транзакции в надежде, что это будет способствовать теплому, нечеткому свечению у тех, кому вы обслуживаете, конечно. Но если вы не можете удовлетворить конкретную потребность клиента, например, подумайте о том, чтобы указать им того, кто может, даже если это конкурент. Они сделают продажу, но вас запомнят как того, кто решил их проблему.Если вы ошиблись, признайте это и объясните. Если клиент напортачил, подумайте о том, чтобы отпустить его и наверстать упущенное в следующий раз.

Большинство клиентов не ожидают, что все будет идеально, но они хотели бы знать, что вы компетентны и озабочены их счастьем. Со временем это укрепляет лояльность. Чем чаще они возвращаются к вам, тем ближе вы к своим финансовым целям.

Оставайтесь в курсе

Та же идея применима к вашему отношению к вашим сотрудникам, вашему бренду, вашему маркетингу и другим аспектам вашего бизнеса.Да, вы должны быть практичны. Да, рентабельность важна. Не игнорируйте очень важную роль ваших финансовых целей. Но вы решили пойти на определенный риск, потому что у вас было видение того, каким может быть ваш бизнес. Не выбирайте ярлыков и не жертвуйте этим видением ради чьих-то тридцати серебряников.