«Штабные» полномочия

Штабными называют полномочия, которые требуют не подчинения одних сотрудников другим, а носят рекомендательный и консультирующий характер. Обычно они осуществляются представителем одного подразделения по отношению к другому подразделению организации. Есть три вида штабных полномочий:

1. Рекомендательные – сотрудник дает советы работникам любых других подразделений организации. Например, юрист компании может консультировать всех прочих сотрудников, он не имеет формальной власти над ними, однако его рекомендации желательно выполнять. Такой обязанности у других работников нет, но если невыполнение совета юриста повлекло ущерб компании, придется нести ответственность.
2. Координационные – принятие совместных решений сотрудниками разных подразделений. Это могут быть кроссфункциональные команды, межведомственные группы, общие планерки и так далее.
3. Контрольные и отчетные – речь идет о специальных подразделениях, проверяющих деятельность организации. Это могут быть отделы по профилактике коррупционных нарушений в госорганах, аудиторские подразделения в частных фирмах и т.п.

Штабные полномочия обычно делегируются изначально, при создании фирмы.

Цели и задачи делегирования: в чем они состоят

Есть несколько целей, которые достигаются передачей по

Делегировать – это. .. Значение понятия :: SYL.ru

В мире существует большое количество слов, не совсем понятных обычному человеку. Мы рассмотрим термин, нередко ставящий в тупик, – «делегировать». Это слово часто встречается в разговорной и литературной речи, но откуда оно пришло и что оно означает?

Происхождение

Слово «делегировать» ведет свое происхождение из старинной латыни. Глагол delegare означал «посылать», «назначать». От него происходит существительное «делегат», что значит «наделенный полномочиями». В современном русском языке также встречается слово «делегировать». Синоним этого глагола – «передавать полномочия», «поручать».

Применение термина

«Делегировать» – это распространенное понятие в менеджменте, юриспруденции, политике. Политики применяют этот термин как факт передачи полномочий избранному лицу. Не случайно в СССР было так много делегатов – выборные местные органы поручали своим доверенным лицам представлять интересы в высших органах власти.

В юриспруденции также применяется понятие «делегировать». Это значит поручить выполнение, в особых случаях – доверить. Как правило, делегирование осуществляется на основе договора или соглашения. Чаще всего делегируют права или какие-либо особые полномочия.

Делегировать в менеджменте

В науке управления термин «делегировать» означает наделять большими полномочиями подчиненных или передавать свои участки работы коллегам. Есть несколько интересных правил делегирования, с которыми важно познакомиться:

• Нужно делегировать решение проблемы с ориентацией на конечный результат. Например, если нужно написать отчет, лучше всего указать цели и сроки этого задания. Не следует акцентировать внимание на самом процессе написания.
• Бонусы за выполненную работу стоит делегировать, штрафы и выговоры опытный руководитель оставляет себе. Поощрение – замечательный стимул выполнять работу качественно, а бесконечная критика с переходом на личности приведет к тому, что сотрудник просто уйдет на другую работу.
• Делегировать – это понимать ответственность. В данном случае конечный результат неправильного решения может дорого обойтись компании. Поэтому при делегировании полномочий не лишним будет напомнить сотрудникам об ответственности. Также нужно объяснить сотрудникам шкалу приоритетов и добиться четкого выполнения сроков поставленных задач.

Как можно видеть, делегирование – это сложный процесс, затрагивающий различные сферы деятельности. А правильно ли были предоставлены дополнительные права и полномочия, покажет время.

Что такое делегирование?

Марк Федин

Хорошие менеджеры заставляют работать других, плохие — работают сами…
Народная мудрость

По роду своей профессии я практически каждый день встречаюсь с руководителями крупных российских компаний. Зачастую при общении с ними я слышу от них жалобы на отсутствие качественных сотрудников, на то, что персоналу ничего нельзя доверить, и все, буквально все, приходится делать самому.

Если глубже разобраться в причине жалоб, то зачастую становится понятным, почему это происходит: нас никогда не учили правильно делегировать свои полномочия. Убежден, что решение этой проблемы актуально практически для любого человека, имеющего в своем подчинении персонал.

Руководители и хотят, и боятся одновременно (набив большое количество шишок) делегировать задания сотрудникам. Зачастую я слышу такие формулировки: «Втолковывание помощникам, что и как должно быть сделано, займет у меня гораздо больше времени, чем «, «Я справлюсь с этим гораздо лучше и быстрее», «В случае изменения ситуации мой сотрудник провалит дело, а отвечать придется мне!», «Что скажет Босс, узнав, что я устранился от непосредственного участия в проекте?», «Сегодня я передам эту работу своему заму, а через полгода он займет мое место», «Если эти документы будет подписывать мой помощник, я стану выглядеть несолидно в глазах других руководителей компании, да и чем, собственно, я буду заниматься?».

К сожалению, в российской печати подавляющее большинство материалов про делегирование основано на советах вроде «доверяйте людям», «не бойтесь передать им ответственность», «подходите творчески», «мотивируйте на результат».

Эти мотивы и побудили меня изложить технологию делегирования, основанную на успешном опыте большого числа руководителей российских и западных компаний.

Цель делегирования. Делегирование, если выразится проще, означает передачу какого-то задания или проекта от одного лица другому лицу, и согласие этого лица его выполнить. Это одно из важнейших качеств эффективно работающего менеджера. Делегаторы (то есть те, кто делегируют) способны так распланировать задания и организовать рабочий процесс, чтобы поставленные цели достигались наиболее быстро и качественно. Вы не только передаете ответственность за задание, но и ответственность за то, что оно будет выполнено согласно определенным стандартам.

Преимущества делегирования. Делегирование может принести краткосрочные и долгосрочные преимущества вам, вашему персоналу и вашей организации. Здесь все понятно: вы можете сократить рабочую нагрузку и количество связанных с ней стрессов, если передадите какие-то задания людям, которые достаточно квалифицированны, чтобы их выполнить. Это увеличит объем времени, которое вы можете потратить на проекты, действительно требующие вашего непосредственного участия, задания высокого уровня, например, долгосрочное планирование и формирование корпоративной политики. Какие преимущества реально получают разные участники этого процесса:

• Для вас. Повышает уровень доверия и коммуникации между вами и вашим персоналом. Помогает достижению цели, если это требует работы в команде.

• Для вашего персонала. Помогает развить существующие и новые навыки. Усиливает ощущение совместного достижения цели.

• Для вашей организации. Экономит средства, благодаря правильному распределению задания. Повышает продуктивность благодаря экономному расходу ресурсов.

Многие менеджеры предпочитают не заниматься делегированием. Они боятся потерять контроль над персоналом и проектом, боятся уступить кому-то право на ответственность. Многим кажется, что сами они выполняют задания более эффективно. Но эти страхи неоправданны.

Аргументы руководителей против делегирования

• «Сам я сделаю это быстрее и лучше, чем мой персонал». Возможно, но цель в том, чтобы поддержать ваш персонал в выполнении этого задания.

• «Среди моих сотрудников нет компетентного человека». Начните с делегирования небольших заданий, это поможет вам добиться компетентности.

• «Проще выполнить это самому, чем организовывать, объяснять и следить за выполнением». Вы не смотрите на вещи в перспективе. Позже вы получите отдачу от потраченного времени, и в следующий раз ваши сотрудники проявят большую ответственность в выполнении заданий.

• «Я люблю делать все по-своему». Сосредоточьте усилия не только на контроле выполнения заданий, но и на объяснении ваших предпочтений и стандартов качества. Это окупится в будущем.

• «Мой персонал может быть против дополнительной работы». «Мои сотрудники считают, что менеджер должен принимать все решения и решать все проблемы». Измените предубеждения. Дайте понять, что ваша задача научить персонал принимать решения за себя и что это возможность выполнить новую и интересную работу.

Когда делегирование проводится неправильно. Просмотрите это список «тревожных знаков». Вам знакомы его пункты?

• Ящик входящей почты всегда переполнен. Вы постоянно работаете сверхурочно, чтобы выполнить задачи, которые «по силам только вам».

• Вас часто прерывают просьбами объяснить то или иное задание.

• Делегированные задания не завершены вовремя.

• Сотрудники чувствуют себя «обманутыми и считают, что у них недостаточно влияния, чтобы выполнить это задание.

• Вы предугадываете решения персонала и исправляете не удовлетворяющие вас результаты.

• Сотрудники считают себя недостаточно подготовленными для выполнения заданий.

• Вы часто вмешиваетесь в задания, которые вы делегировали.

• Низкий боевой дух и большая текучесть кадров.

• Ваш персонал не хочет брать на себя ответственность за те задания, которые вы делегируете.

Эффективное делегирование. Вам нужно выбрать правильный тон и обстановку. Наиболее успешные менеджеры следуют таким рекомендациям:

• Объясните сотрудникам, что им следует более активно помогать вам в осуществлении новых проектов. Чувство сотрудничества — важная часть процесса делегирования.

• Старайтесь не перекладывать на сотрудников только рутинную и сложную работу. Делегируйте проекты и задания, которые могут быть интересны.

• Делегируйте обязанности, одновременно давая сотруднику продвинуться в карьерном плане.

• Делегируйте обязанности людям, мнению и компетентности которых вы доверяете. Ваша способность правильно выбрать человека отражается на ваших способностях ставить цели и принимать решения.

• Поймите, что делегирование — это процесс новый для вас и вашего персонала и проведите тренинг или коучинг, если в этом есть необходимость.

• Делегируйте четко структурированные задания менее опытным сотрудникам и оказывайте им помощь.

• Если возможно делегируйте цельный проект, чтобы поднять мотивацию.

• Создайте четкую линию поддержки для получения обратной связи.

• Четко определяйте цели, ожидаемый исход, и меру успеха, чтобы свести к минимуму потерю времени и ресурсов и быть уверенным, что работа успешно завершена.

Подход к делегированию. Делегирование может выполняться несколькими способами. Обычно лучше давать цельное задание одному человеку, чем разбивать его на несколько частей. Это устраняет замешательство и стимулирует инициативу в решении проблем. Если человек позже обращается за помощью к остальным сотрудникам, ответственность за исход лежит по-прежнему на нем.

• Делегирование задания. Это простейший подход и хорошая стартовая точка для новичков в делегировании. Он подразумевает делегирование отдельных заданий или их частей вашим сотрудникам (написать отчет, провести исследование, составить план встречи).

• Делегирование проекта. Проект включает в себя группу заданий, направленных на достижение определенной цели. Он имеет более широкие границы делегирования и сотрудники, выполняющие эти задания, должны нести большую ответственность (составление руководства, справочника, проведение опроса покупателей, тренинг по новой компьютерной программе или информационной системе).

• Делегирование функции. Это делегирование для менеджеров с большим количеством сотрудников. «Функция» — это группа заданий или проектов, которые относятся к одному виду деятельности, например продажи, маркетинг или тренинг. В этой модели, функция передается одному сотруднику, который предоставляет своевременную информацию.

Подготовка к делегированию. Прежде чем готовится к делегированию, вам следует определить его цель. Вы хотите уменьшить свою нагрузку? Хотите, чтобы персонал освоил новые навыки? Начать совершенно новый проект или функцию? Помочь сотрудникам добиться признания? Затем вам нужно определить какие задания вам хотелось бы делегировать, и какие знания и способности требуются для их успешного завершения. И, наконец, выбрать наиболее подходящего сотрудника.

Что делегировать и что не делегировать. Определите свою рабочую нагрузку, чтобы понять, что делегировать. Есть работа, которую вы можете передать другим. А есть такие задания, которые вы всегда выполняли сами и которые доставляют вам удовольствие, вы не хотите делить их с кем-то еще. Это могут быть широкие запросы по информации и материалам, анализ бюджета, управление. Некоторые задания могут быть выполнены после тренинга. Это не только даст возможность развития новых навыков, но и увеличит число людей, которые способны справляться со сложными заданиями. В другом случае, вы можете поделить меру ответственности. Например, вместо того, чтобы самому целиком писать отчет, вы можете определить ключевые вопросы с одним из сотрудников, а затем воспользоваться его черновым вариантом важнейших частей отчета. Не все задания могут быть делегированы. Лично вы всегда должны быть ответственны за:

• Наблюдение за работой сотрудников.

• Сложные переговоры с покупателями.

• Работу, требующую технических навыков, которыми обладаете только вы.

Определение навыков необходимых для выполнения работы. Вы не сможете найти подходящего человека, пока не определите, какие навыки требуются для работы. Для такого анализа следует ответить на три вопроса:

• Какие интеллектуальные навыки необходимы? (например, способность решать проблемы, логическое мышление, возможность принятия решения, планирования, творческий подход).

• Какие действия и оборудование понадобиться? (например, использование редактора, организация, тренинг, развитие).

• Какие навыки межличностных отношений необходимы? (например, определение нужд покупателя, переговоры о ресурсах, консультации с экспертами).

Выбор человека для выполнения задания. После того как вы определили задание и требуемые для него навыки, сравните их с возможностями каждого из сотрудников. Примите во внимание:

• Высказанные раньше пожелания роста в профессиональном плане, которые могли бы быть связаны с данным заданием.

• Занятость сотрудников. Вы не может делегировать задание сотруднику, который работает над другим важным проектом.

• Насколько часто рассматриваемому сотруднику может быть нужна помощь и есть ли у вас достаточно времени, чтобы ее оказать. Это может быть хорошей проверкой для того, кто высказал инициативу.

• Как долго сотрудник работает у вас. Избегайте перегружать новичков, пока они не освоятся.

• Количество заданий, которые до этого были делегированы этому человеку. Старайтесь делегировать задания разным сотрудникам, чтобы избежать обвинений в фаворитизме.

• Возможность разделить задание между двумя сотрудниками, чтобы эффективно использовать навыки каждого из них.

Составление задания

1. Проведение обсуждения. Главная цель обсуждения (дискуссии) по делегированию — четко объяснить задание и получить обязательство сотрудников. Открытый разговор и доверие являются здесь критическими факторами. Чтобы добиться этого, в вашу дискуссию полезно включить:

   • Четкое определение проекта, задания, или функции и область ответственности, которую вы делегируете.

   • Обзор стандартов и критериев успеха и назначение крайних сроков исполнения.

   • Обзор необходимых ресурсов и возможной помощи, коучинга, тренинга.

   • Описание уровня полномочий, который вы делегируете.

   • План исполнения и получения обратной связи, чтобы можно было проследить продвижение.

2. Передача полномочий. Следует с самого начала четко определить границы. Объем полномочий, который вы передаете, зависит от способностей сотрудника и вашего доверия. Вы можете:

   • Проанализировать, насколько успешно сотрудник принимал решения в прошлом.

   • Определить, какой минимальный объем полномочий требуется для успешного завершения работы.

   • Рассмотреть последовательность неправильных решений, принятых вашим персоналом, и понять степень риска.

После того как вы определили уровень полномочий, обсудите его с людьми, которые вовлечены в выполнение задания.

Контроль над заданием

1. Отслеживание заданий. В зависимости от сложности и количества делегированных заданий, вы можете использовать одну из этих техник:

   • Папки для каждого задания и проекта.

   • Журнал регистрации, в котором отслеживаются все задания, проекты и функции в вашем отделе.

   • Большой настенный календарь.

   • Встречи с сотрудниками.

   • Письменные отчеты.

   • Специальное программное обеспечение для ведения проекта.

   • Шаблонные отчеты доступные на сетевом диске.

2. Поддержка. После того как задание делегировано, вам следует поддержать сотрудника без излишней назойливости. Вы избежите ее, если:

   • Заранее определите некоторые трудности, основываясь на опыте предыдущих проектов.

   • Продолжите снабжать сотрудника необходимой информацией, которая может иметь значение для выполнения задания.

   • Просмотрите запросы по ресурсам и решите, какие из них вы можете выполнить.

   • Определите все кадры, соответствующие полномочиям, которые вы делегировали.

   • Будете советовать и направлять, только если вас просят.

   • Сосредоточитесь на результатах, а не на методе их достижения.

   • Определите для сотрудника, в каких случаях он может прибегать к вашей помощи; например, какие-то неожиданные крупные проблемы или завершение проекта под угрозой.

Преодоление препятствий

1. Обратное делегирование. Происходит в том случае, если сотрудник, которому вы поручили задание, возвращает его вам или ждет, что вы решите какую-то проблему или примете решение. Удержитесь от искушения взяться за это. У вас есть возможность завоевать доверие сотрудника, если вы:

   • Выразите позитивное отношение к тому, что уже многое сделано.

   • Поможете разобраться в ситуации.

   • Выразите уверенность в умении сотрудника принимать решения.

   • Поддержите его в принятии решения.

   • Обеспечите коучинг или просто обучение для освоения новых навыков.

Если ваш сотрудник испытывает значительные трудности в процессе выполнения задания, обсудите с ним ситуацию, активно побуждайте его находить собственные варианты их преодоления, поддержите намеченные им шаги. Не переделывайте задание, которое было делегировано, если его выполнение не соответствует вашим ожиданиям. Укажите подчиненным, что и почему Вас не устраивает, попросите переработать задание.

Если вам наверняка ясно, что задача действительно не по плечу этому человеку, и при этом невмешательство в ситуацию чревато серьезными рисками, перепоручите задание более опытному сотруднику. В любом случае Вы не должны браться за дело сами.

1. Когда делегирование в опасности. Бывают ситуации, когда вам приходится пересмотреть возможности того или иного сотрудника, успешно завершить дело. В большинстве случаев, сотрудник сможет выполнить задание с вашей помощью. Вы сможете помочь ему, если:

   • Выполните избранные части задания, чтобы облегчить нагрузку на сотрудника.

   • Предложите дополнительные ресурсы, если это возможно, обеспечьте помощь.

   • Поможете решить проблему, не обвиняя его в созданных трудностях.

   • Создадите согласованный план действий и расписание для устранения возникших проблем.

Только экстремальные ситуации подлежат обратному делегированию. Если пропущены крайние сроки выполнения, или не достигли основных целей, и это привело к отрицательному влиянию на другие проекты.

После того, как задание выполнено. Следует подвести итоги. Проведите оценку вместе с сотрудником:

• Спросите о том, что ему дал процесс делегирования.

• Признайте его успехи, похвалите за выполненную работу.

• Сравните достигнутые результаты с поставленными заранее стандартами.

• Избегайте критики и обвинений, обсудите, какие поправки будут необходимы в будущем.

• Обсудите план действий для дальнейшего профессионального роста сотрудника, например, проведение коучинга или тренинга.

Сотрудник должен чувствовать, что его работа получила признание, не только ваше, но и вашего руководства и клиентов.

Правильный выбор сотрудника для делегирования

1. Удостоверьтесь, что концептуальные данные соответствуют определенным функциям и навыкам. Например, кто-то может строить абстрактные концепции и проводить тренинг, а хорошие организационные данные важны для людей, которые наблюдают непосредственно за процессом работы. Если делегируете задания, об этом нужно помнить и понимать, какие именно навыки лучше всего подойдут для конкретной задачи.

2. Оцените свои слабые и сильные стороны и слабые и сильные стороны своего персонала. Четко определите, что может, и что не может сделать сотрудник. Не надо думать, что навыки можно адаптировать к любой ситуации. Например, замечательный специалист по продажам по телефону, может потерпеть фиаско в переговорах лицом к лицу.

   • Не бойтесь использовать навыки нескольких человек. Например, кто-то может написать текст для новой брошюры, а затем передать его другому сотруднику для обработки графики и окончательного выполнения.

   • Поручайте сотрудникам дела, выполнение которых может проверить их навыки и открыть в них новые способности.

   • Отслеживайте специальные навыки, которые вы можете использовать для выполнения особых заданий.

3. Координируйте навыки так, чтобы они дополняли друг друга. Если вам есть из чего выбирать, координируйте работу сотрудников с разными навыками так, чтобы они дополняли друг друга. Например, вы можете поручить одному из них провести телефонные интервью с покупателями, а другому, обладающему аналитическими данными, написать отчет и оценить обратную связь. Знание сильных и слабых сторон персонала поможет вам создать хорошую команду.

4. Если необходимо, ищите ресурсы вне вашей группы и не забудьте об управляющем. Возможно, среди вашего персонала нет людей с подходящими навыками или вы истощили свои ресурсы. Ищите вне своей группы, среди коллег, в других отделах, предложите оказать ответную услугу. Делегируйте задание вашему управляющему, если это приемлемо.

5. Если необходимо, ищите ресурсы вне вашей организации. Возможно, вам придется воспользоваться помощью консультанта или временных сотрудников, если вы:

   • Временно испытываете недостаток в персонале

   • Выполняете особое задание

   • Нуждаетесь в независимой оценке

   • Осуществляете долгосрочное планирование

   • Экономите время и деньги для другого задания.

Прежде чем нанять консультанта, соберите отзывы о его работе и составьте письменное предложение, объясняющее, что вам необходимо. Помните, что вам необходимо контролировать работу, которую будут выполнять эти люди.

Обсуждение задания

1. Назначьте личную встречу с человеком, которому вы собираетесь делегировать задание.

   • Сотрудничество — это важный момент в делегировании. Поэтому вы должны встретиться лично.

   • Хорошо подготовить к дискуссии краткое изложение ключевых вопросов. Вы можете сделать это самостоятельно или попросить об этом одного из сотрудников

2. Четко опишите, задание, проект или функцию.

   • Определите цель задания, и как оно вписывается в общую картину.

   • Определите ответственность сотрудника.

   • Определите, кто еще будет вовлечен в выполнение задания, и опишите их роли.

   • Определите реальные сроки выполнения задания.

   • Предоставьте информацию, в которой может возникнуть необходимость.

3. Оговорите стандарты выполнения, мерки успеха и уровень ответственности.

   • Установите контрольные точки для качества времени и цены.

   • Объясните сотруднику, что выполнение задания должно соответствовать установленным стандартам.

4. Определите ресурсы, и какие из них доступны.

   • Определите материалы и физические ресурсы, необходимые для задания и убедитесь в их доступности.

   • Если необходимо, подберите дополнительный персонал.

   • Узнайте у сотрудника, какая помощь ему понадобится в выполнении задания.

5. Определите, есть ли необходимость в тренинге или коучинге и как их лучше провести.

   • Если сотрудникам необходимо развить какие-то новые навыки, согласуйте план тренинга.

   • Обсудите необходимость коучинга и составьте расписание, приемлемое для обеих сторон.

   • Назначьте дату совещания, на котором будет рассмотрено продвижение задания и необходимость дополнительного тренинга или коучинга.

6. Определите уровень полномочий, который вы будете делегировать.

   • Принимать и воплощать решения без предварительной консультации с вами.

   • Принимать решения и уведомлять вас прежде, чем они будут выполнены.

   • Давать рекомендации при принятии окончательного решения.

   • Предоставлять вам несколько альтернатив, чтобы вы сделали выбор.

   • Обеспечивать вас информацией необходимой для принятия решения (с участием сотрудника).

7. Согласуйте параметры окончательного исполнения и обратной связи.

   • Установите систему регулярных отчетов (например, встречи раз в неделю или раз в месяц, отчеты раз в месяц).

   • Согласуйт

Делегирование. Что? Кому? Как?

Источник: Vmasterclass.ru

Два руководителя между собой:

— Коллега, как вы думаете, секс — это работа или развлечение?

— Думаю, что развлечение… Была бы работа — давно бы делегировали.

— Спасибо за отличную идею, коллега!

Делегирование — это передача задания, проекта или функций для выполнения другому человеку.

Три вопроса, неизбежно возникающих при делегировании: Что делегировать? Кому? Как?

Что нужно делегировать? И почему это не всегда получается?

1. Рутинную работу. Если простые действия повторяются постоянно, то их выполнение несложно организовать. Но до того приятно бывает заняться чем-то привычным, хорошо знакомым. Добавляет уверенности, успокаивает, доставляет удовольствие. Появляется гордость за собственную умелость. Дополнительное удовольствие заключается в недовольном ворчании «чертова рутина», «кручусь, как белка в колесе». Мечта работоголика. Занятие еще называют «руководитель в песочнице». «Смотрите, как быстро я умею счета оформлять».

2. Специализированную деятельность. Не стоит выполнять работу специалистов. У них, как правило, лучше и быстрее получается. Да и дешевле, с учетом стоимости времени руководителя. Хотя иногда очень хочется доказать, что и мы не лыком шиты, и ничего тут сложного нет, в принципе. «Отчет я могу не хуже бухгалтера подготовить. Только уйдет на это неделя чистого времени, и вопросы у налоговой возникнут непременно…».

3. Частные вопросы. Отдельные, слабо связанные с основной работой дела увлекают именно своей непохожестью на рутину. Так приятно поломать голову над тем, какого цвета стол поставить в каморку сисадмина. Хотя разницы нет ни для кого.

4. Подготовительную работу (проекты и т. п.). Трудно бывает смириться с мыслью, что Яндекс выдает одинаковый ответ на запрос генерального и на запрос стажера, а стрелочную диаграмму в состоянии построить даже школьник, если потратить 15 минут на объяснения. А вот разобраться в том, что получилось, и куда это можно применить — здесь-то и потребуется терпение, управленческий талант и стратегическое мышление. Решение все равно принимать руководителю.

5. Важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня. Развивающие эксперименты и тренировка подчиненных хороши, когда на них есть время. А чтобы не переживать, что сотрудники перегонят руководителя, свой уровень тоже приходится непрерывно повышать. Стимулирует.

Что нельзя делегировать?

1. Такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т. п. Управленческие функции, одновременно предполагающие глубокое понимание работы всех внутренних систем предприятия и знание ситуации во внешней среде. Вряд ли кто-то из подчиненных ориентируется в этом лучше руководителя.

2. Руководство сотрудниками, их мотивация. То есть то, собственно, за что руководителя называют руководителем. Подчиненные могут себя мотивировать сами. Но вот то, на что они себя мотивируют, вам может не понравиться.

3. Задачи особой важности. Все равно, пока не будет сделано, ни о чем другом думать не получится.

4. Задачи высокой степени риска. Возможно, вы готовы риск переложить на подчиненного, но готов ли он его принять? А шампанским вы готовы делиться? Кстати, в случае неуспеха можно будет обойтись без увольнений — себя-то вы сможете простить и оправдать.

5. Необычные, исключительные дела. У руководителя шире взгляд на ситуацию. Больше шансов справиться. К тому же будет что вспомнить вам и вашим сотрудникам. И PR-щик вам спасибо скажет за информационный повод. Так рождаются легенды.

6. Актуальные, срочные дела , не оставляющие времени для объяснения и перепроверки. Собрать и распечатать документы — не ваша работа, но 10 вечера, и поезд через полчаса.

7. Задачи строго доверительного характера. Тс-с-с. Об этом — ни слова. Еще один полезный вопрос, который стоит задавать себе при выборе задач для делегирования: А нужно ли это делать вообще? Бессмысленные задания убивают мотивацию сотрудников надежно и надолго.

Кому делегировать?

Звонит генерал полковнику:

— Слушай, у тебя там не найдется пары толковых майоров? Мне дома диван надо передвинуть.

Делегируя, руководитель рискует. Дело может быть сделано не вовремя, некачественно, или не сделано вообще. Хочется подстраховаться и поставить на выполнение задания как можно более опытного сотрудника. Поэтому их вечно не хватает. И стоит время таких сотрудников дорого. А бюджеты не резиновые. Кому что поручать?

Когда сотрудник только приступает к новой деятельности, он обычно практически ничего не умеет, но работать хочет, и стремится сделать все как можно лучше. Берется за все, что скажут. Выкладывается. Так и хочется делегировать человеку что-нибудь ответственное. Поручили. Забыли. Лучше бы потом и не вспоминали. Ресурсы затрачены впустую. Руководитель в ярости. «Никто ничего делать не умеет». «Лучше бы и не брался». Сотрудник (если его не уволили сразу) в печали. «Но я же старался». «Да чтобы я еще раз…»

Новичкам необходимы четкие пошаговые инструкции и практически непрерывный контроль. Поручать выполнение самостоятельных заданий можно разве что для оценки уровня навыков. Несколько неуспехов — и мотивация на нуле. Напротив, ничто так не поддерживает у новичка желание работать, как ощущение «у меня получается».

Начальная мотивация новизны рано или поздно заканчивается. Взгляд сотрудника потухает. Умеет он ненамного больше новичка. А желание работать уже пропало. «Наверное, я вообще не создан для этой работы». Руководителю такого исполнителя сильнее всего хочется пристрелить из милосердия, или хотя бы уволить. Поручать такому что-либо — да что я, враг делу? «Мало того, что ничего не умеют, так ничего и не хотят делать» «Только из-под палки». Самые трудные подчиненные. «А ведь когда только пришел, как старался. Не иначе, прикидывался».

Исполнителю стоит делегировать малоответственные, несложные задания. Желательно с пошаговыми инструкциями. Идеально — рутинные задачи. На исполнителях держится конвейер. Почаще напоминать и контролировать. Обязательно отмечать успехи. В целях профессионального роста — менять задачи.

Как делегировать так, чтобы не возникло проблем? Что необходимо учесть? Правила делегирования

1. Желаемые результаты

— Все понял?

— Все понял!!!

— Что понял?

— Что понял!!!

Придется потратить время, чтобы понятно описать сотруднику то, чего вы от него хотите. Для начала, это необходимо понять самому. Описание должно быть ярким и образным, конкретным и логичным. Хорошо запросить обратную связь и проверить, что именно понял сотрудник. Вы должны объяснить, ЧТО и КОГДА должно быть сделано, а вот думать КАК — это уже задача сотрудника.

2. Правила и условия

«Только седьмую дверь не открывай…»

«Не влезай — убьет!»

Слишком много правил — сотрудник теряет самостоятельность и может запутаться. Слишком мало — рискует совершить дорогостоящую ошибку. Для особо важных правил иногда стоит обозначить последствия нарушения.

3. Ресурсы

— Шура, жарьте рыбу!

— Так рыбы же нет!

— Вы, Шура, пока жарьте! Рыба — будет!

Не забудьте предоставить в распоряжение сотрудника все необходимые ресурсы: финансовые, технические, организационные. Обязательно ограничьте объем, оговорите действия в случае нехватки и спросите у сотрудника, чего ему еще не хватает. Иначе вместо сделанной работы получите любимую отговорку.

— Почему не стреляли?

— На это была тысяча причин. Во-первых, не было патронов…

4. Отчетность

— Ой, что это?!

— А мне нравится.

Оговорите с подчиненным сроки и критерии оценки результатов. Возможно, стоит назначить даты промежуточного контроля, чтобы иметь возможность исправить ошибки на ранних стадиях проекта.

5. Последствия

«Грудь в крестах или голова в кустах»

Что ждет сотрудника в случае успеха, а что — в случае неуспеха. Важно оговорить заранее, чтобы сотрудник мог взвесить соотношение риска и вознаграждения. Отсутствие четких договоренностей рождает домыслы, страхи и необоснованно высокие ожидания.

Умело используя навыки делегирования, руководитель высвобождает собственное время, помогает развиваться сотрудникам и повышает эффективность работы организации.

как делегировать полномочия в организации

Что такое делегирование полномочий?

Делегирование ответственности является сложным процессом, при котором часть функций руководителя передается сотрудникам, что помогает достичь поставленной цели. В итоге менеджер получает от группы исполнителей структурированную информацию, которую в дальнейшем использует для принятия различных решений.

Приведем пример. Директор (или управляющий) говорит тебе: «Делай, убирай, покупай и так далее, а я буду проверять». Другими словами, директор поручает какую-то часть своей собственной работы подчиненному лицу, четко ограничивая круг обязанностей, период выполнения и результат деятельности. Он не мешает рабочему процессу, оставляя своему доверенному лицу свободное пространство для творчества, и включается в дело только на этапе проверки проделанной работы.

Цели делегирования очень разнообразны:

1. Правильное распределение, делегирование полномочий высвобождает у руководителя организации время, которое он тратит на решение более сложных или трудновыполнимых задач, где не справятся сотрудники.
2. Новые права, которые получает работник, являются хорошей мотивацией для него, так что он сделает всю работу качественно.
3. В рабочем коллективе повышается уровень доверия, что, несомненно, делает коллектив более сплоченным.
4. Делегирование полномочий сотрудникам дает возможность проверить, насколько работники являются исполнительными и разбираются в своем деле.

В ряде стран делегирование функций управления закреплено в законодательных актах (Гражданский Кодекс).

Виды полномочий

Полномочиями называется ограниченное право принимать решение в организации и ответственность за использование ее ресурсов. Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс. Полномочия бывают линейные и штабные. При линейных право переходит прямо от начальника. При штабных задействуются сотрудники со стороны, чтобы не нарушать иерархию.

Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс.

Линейные полномочия передаются от самого начальника к его подчиненному. Дальше обязанности можно передавать по цепочке. Пример делегирования можно найти в любой компании. Если сотрудник будет обладать линейными полномочиями, то в некоторых вопросах он сможет сам принимать решение, при этом не согласовывая их с руководством. К примеру, это происходит в тех департаментах и отделах, которые обособлены по уставу организации или принятыми законодательными актами. Такой метод создает уровни делегирования полномочий, так что появляется своеобразная цепочка-иерархия. Но если цепь в иерархии будет слишком длинной, то работа компании замедляется.

Такие формы передачи полномочий предполагают два важных правила. Во-первых, это принцип единоначалия, когда работник получает все задания только от одного вышестоящего человека. Во-вторых, норма управляемости, что предполагает определенное количество сотрудников, которые подчиняются одному руководителю. Обычно такие способы делегирования применяются, только когда есть не более 3-7 подчиненных.

Штабные полномочия предполагают, что будут задействованы другие сотрудники, а принцип единоначалия такие типы делегирования полномочий не нарушат. Обычно сотрудники выполняют задания, связанные с консультацией и обслуживанием. Выделяют несколько вариантов полномочий в таком случае:

• Рекомендательные – исполнитель может давать советы, т.к. является специалистом в своей области.
• Координационные – выработка и принятие решений (делегирование полномочий не допускает полный контроль над делом, только над одним аспектом).
• Контрольно-отчетные – проверка деятельности исполнителей и предоставление отчета по всей операции с дополнительным анализом.

Принципы делегирования

Принципы делегирования ответственности являются основой в делегировании. Это правила, которым необходимо обязательно следовать.

1. Передача ответственности на основе результатов, которые ожидаются от работы коллектива.

Методы делегирования полномочий предполагают, что для достижения цели организации каждый сотрудник должен получить достаточные возможности. Многие управляющие стремятся разделить права между большим количеством сотрудников, но в итоге они просто не справляются. Необходимо четко определить цель и задачи. А потом уже создать единый кластер полномочий, которые и распределяются между сотрудниками. Когда есть готовый план, то каждый сотрудник должен будет показать результат.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Делегирование полномочий работников обязательно осуществляется в соответствии с функциональной дефиницией. Структурное разделение предполагает выделение разных типов работы. Чем лучше определены результаты, тем лучше разные отделы будут видеть свое направление деятельности. Такие виды делегирования по структурам и назначению помогут работать слаженно, но при этом быстрее достигать целей.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип описывает порядок передачи полномочий. Всегда должен быть руководитель, который обладает верховной властью. Чем лучше видны должностные связи управляющего с каждым сотрудником, тем лучше осуществляется коммуникация.

4. Принцип уровня полномочий.

Это принцип является следствием двух предыдущих. Правила делегирования предполагают, что на каждом уровне в организации будут свои полномочия, а переадресовывать их на другие уровни запрещено.

5. Принцип единоначалия.

Делегирование прав, полномочий будет эффективным, только если взаимосвязь между руководством и подчиненными будет полной. Это благотворно влияет на работу организации.

6. Принцип безусловной ответственности.

Делегирование полномочий подчиненным предполагает, что они берут на себя ответственность за выполненную работу, но при этом руководитель тоже несет ответственность за действия своих сотрудников.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Делегирование обязанностей осуществляется так, чтобы у сотрудника были не только сами обязанности, но и достаточное количество прав для выполнения поставленных задач. Тогда работник не будет скован.

Преимущества и практическое применение

Процесс делегирования полномочий всегда осуществляется в соответствии с определенными правилами. Несмотря на значительную пользу, делегирование полномочий руководителя осуществить можно не всегда.

Виды работ, которые можно делегировать, достаточно разнообразны. Во-первых, всегда можно передать обязанности по рутинной работе своему помощнику. Во-вторых, причины делегирования полномочий могут заключаться в том, что необходимо выполнить узкоспециализированную работу. В таком случае понадобится другой сотрудник. То же касается различных частных вопросов и тех задач, которые менее значимы. Делегирование обязанностей подготовительного типа тоже разрешено.

Однако есть задачи, которые нельзя передавать другому лицу, так что их должен выполнять только руководитель. Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании. Принятие решений и руководство сотрудниками тоже нельзя передавать другому человеку. Делегирование полномочий в организации, когда ситуация является рискованной, тоже запрещены. То же касается и нестандартных дел, а также ситуаций, когда необходимо полностью доверять подчиненному.

Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании.

Преимущества делегирования достаточно широки:

1. Возможность сосредоточиться на главных задачах, а не терять время на мелкие поручения.
2. Возможность решать те вопросы, которые требуют личного участия менеджера.
3. Мотивация для сотрудников.
4. Инструмент обучения.
5. Профессиональный рост.

Система делегирования ответственности является важным элементом работы компании. Несмотря на это, некоторые руководители не желают использовать такой инструмент. Это объясняется тем, что есть сомнения в профессионализме сотрудников, страх потерять авторитет, амбиции и недоверие к подчиненным. Однако делегирование, задача которого состоит в повышении эффективности работы всей компании, применяется повсеместно.

.on () | Документация по API jQuery

Описание: Прикрепите функцию обработчика событий для одного или нескольких событий к выбранным элементам.

Метод .on () присоединяет обработчики событий к текущему выбранному набору элементов в объекте jQuery. Начиная с jQuery 1.7, метод .on () предоставляет все функции, необходимые для подключения обработчиков событий. Для получения помощи в преобразовании из старых методов событий jQuery см. .bind () , .делегат () и .live () . Чтобы удалить события, связанные с .on () , см. .off () . Чтобы прикрепить событие, которое запускается только один раз, а затем удаляется само, см. .one ()

Имена событий и пространства имен

В качестве аргумента событий можно использовать любые имена событий. jQuery будет проходить через стандартные типы событий JavaScript браузера, вызывая функцию обработчика , когда браузер генерирует события из-за действий пользователя, таких как click .Кроме того, метод .trigger () может запускать как стандартные имена событий браузера, так и настраиваемые имена событий для вызова прикрепленных обработчиков. Имена событий должны содержать только буквенно-цифровые символы, символы подчеркивания и двоеточия.

Имя события может быть уточнено пространством имен , что упрощает удаление или запуск события. Например, «click.myPlugin.simple» определяет как myPlugin, так и простое пространство имен для этого конкретного события щелчка. Обработчик события щелчка, прикрепленный через эту строку, может быть удален с помощью .off ("click.myPlugin") или .off ("click.simple") , не мешая другим обработчикам щелчков, прикрепленным к элементам. Пространства имен похожи на классы CSS в том, что они не иерархичны; только одно имя должно совпадать. Пространства имен должны содержать только прописные / строчные буквы и цифры.

Во второй форме .on () аргумент events является простым объектом. Ключи представляют собой строки в той же форме, что и аргумент events с разделенными пробелами именами типов событий и необязательными пространствами имен.Значение для каждой клавиши является функцией (или

Краткое руководство для начинающих по DeleGate

Краткое руководство для начинающих по DeleGate

Минимальная инструкция

    делегированный -P8080 SERVER = http
 

б. Действительность и сохранность кэшированных данных можно контролировать с помощью EXPIRE и Параметры CRON.

    EXPIRE = 1d CRON = "0 * * * * -expire 2d"
 

    PERMIT = "*: *: host1,123.123.123.123 / 255.255.255.0, *. My.domain,! Bad.my.domain"
 

Небольшая расширенная инструкция

    делегированный -v ...
 

    делегированный -P8080 -Fkill
 

    делегированный + = http: //server/path/of/parameters.txt
 

    делегированный -Phostname: 8080 SERVER = http
 

    RESOLV = dns, nis, файл
 

    CONNECT = "cache, socks: *:! *. My.domain" SOCKS = sockshost
 

    PROXY = "proxyHost: 8080: *"
 

    PROXY = "proxyHost: 8080:! *. My.domain,! *. Near.domain"
 

    СЕРВЕР = tcprelay: // имя_сервера: номер_порта /
 

    MASTER = "delegateHost: 8080: *"
 

    СЕРВЕР = udprelay: // имя_сервера: номер_порта /
 

    делегированный -P80 SERVER = http: // httpserver /
 

    делегированный -P8119 СЕРВЕР = nntp: // nntpserver / comp, разное, новости
 

    SERVER = nntp MOUNT = "= nntp: // serv1 / comp" MOUNT = "= nntp: // serv2 / misc, news"
 

    СЕРВЕР = http MOUNT = "/ news1 / * nntp: // ns1 / *" MOUNT = "/ news2 / * nntp: // ns2 / *"
 

    -P80 СЕРВЕР = http MOUNT = "/ * / usr / local / www / *" REMITTABLE = файл
 

    РАЗРЕШЕНИЕ = "*: *.reachable.domain: * "
 

Listeners с Observable, из делегированных свойств Kotlin

Прослушивание события изменения свойства — очень распространенная задача. Допустим, у меня есть переменная, и где-то в моем коде я хочу получать уведомления, когда она изменяется. Есть много способов справиться с этим, но большинство из них требует переменного количества дополнительного кода (подумайте о Rx Subjects или написании собственного слушателя / наблюдателя) и слишком надежны для простейших случаев использования.Конечно, на помощь приходит Kotlin со встроенной функцией языка — введите наблюдаемое свойство !

наблюдаемая

Наблюдаемое (не путать с Rx Observable) свойство — это в основном обычное свойство с начальным значением и функцией обратного вызова, которая вызывается каждый раз при изменении его значения. Важная деталь: функция вызывается после выполнения присваивания. Пример минимализма:

  класс Книга {
    var title: String by observable ("без названия") {_, oldValue, newValue ->
        // делаем что-нибудь
    }
}
  

Обратный вызов вызывается каждый раз, когда обновляется заголовок экземпляра Book (какой точный пример из реальной жизни!).Превратить его в «обычного» слушателя очень просто.

Класс Book с наблюдаемым свойством:

  класс Книга {
    var title: String by observable ("без названия") {_, oldValue, newValue ->
        onTitleChanged? .invoke (oldValue, newValue)
    }

    var onTitleChanged: ((Строка, Строка) -> Единица)? = ноль
}
  

И установка слушателя:

  val book = Книга ()
book.onTitleChanged = {oldValue, newValue ->
    // делаем что-нибудь
}
  

Супер просто! Используя встроенный Delegate.Observable позволяет добиться этого с помощью всего лишь пары строк кода, который более лаконичен (не говоря уже о том, что он более информативен), чем реализация установщика и вызов его из установщика. Конечно, это не серебряная пуля, он не должен заменять Rx Subjects в более сложных случаях использования, но он отлично работает для более простых задач.

Ничего особенного под капотом не происходит. После декомпиляции мы видим, что создается класс делегата (подкласс ObservableProperty ) и используется в классе Book вместо String , делегируя средства доступа (функции получения и установки) сгенерированному классу.

С правом вето

Стоит упомянуть, что у observable есть аналог, называемый vetoable , который также включает функцию обратного вызова, но позволяет коду отклонять («вето») новое значение. Обратный вызов вызывается перед изменением значения и только тогда, когда функция возвращает истину, в противном случае значение остается прежним.

В следующем примере будет обновлено название книги, только если это не пустая строка.

  класс Книга {
    var title: String by vetoable ("без названия") {_, oldValue, newValue ->
        ! newValue.пусто()
    }
}
  

Делегированные свойства

Как я упоминал ранее, by observable () является членом объекта Delegates . Делегированное свойство означает, что функции get () / set () делегируются таким образом, чтобы объект мог выполнять действие при доступе к значению или его обновлении. Содержимое этого пакета доступно на JVM и JS.

Этот пакет содержит несколько заводских методов для распространенных случаев использования (также предлагает lazy в дополнение к observable и vetoable ).Также можно свернуть собственное делегированное свойство как для чтения (реализация интерфейса ReadOnlyProperty), так и для изменяемого (реализация интерфейса ReadWriteProperty). Это одна из причин того, почему использование Kotlin так эффективно — многие общие проблемы уже реализованы и доступны для немедленного использования.

Исполнительные и делегированные акты | Европейская комиссия

Исполнительные акты

Основная ответственность за выполнение законодательства ЕС лежит на странах ЕС.Однако в тех областях, где необходимы единые условия для реализации (налогообложение, сельское хозяйство, внутренний рынок, здоровье и безопасность пищевых продуктов и т. Д.), Комиссия (или, в исключительных случаях, Совет) принимает исполнительный акт.

Как принимаются исполнительные акты?

Прежде чем Комиссия сможет принять имплементирующий акт, она обычно должна проконсультироваться с комитетом, в котором представлена ​​каждая страна ЕС.

Комитет позволяет странам ЕС контролировать работу Комиссии по мере принятия ею имплементационного закона — процедуры, называемой на жаргоне ЕС «комитологией».

В рамках повестки дня Комиссии по более эффективному регулированию граждане и другие заинтересованные стороны могут предоставить отзывы о проекте текста исполнительного акта в течение четырех недель до того, как соответствующий комитет проголосует за его принятие или отклонение. Есть некоторые исключения, например, в случае чрезвычайной ситуации или когда граждане и заинтересованные стороны уже внесли свой вклад. Более подробная информация в наборе инструментов для лучшего регулирования.

Обзор полученных отзывов представляется комитету, и результаты обсуждения включаются в итоговый отчет, который публикуется в комитологическом регистре .

Узнать больше о процедуре комитологии

Делегированные акты

Комиссия принимает их на основании делегирования, предоставленного в тексте закона ЕС, в данном случае законодательного акта.

Полномочия Комиссии по принятию делегированных актов имеют строгие ограничения:

• делегированный акт не может изменить существенные элементы закона
• законодательный акт должен определять цели, содержание, объем и продолжительность делегирования полномочий
• Парламент и Совет могут отозвать делегирование или выразить возражения против делегированного акта

Как принимаются делегированные акты?

Комиссия готовит и принимает делегированные акты после консультаций с группами экспертов, состоящими из представителей каждой страны ЕС, которые встречаются на регулярной или нерегулярной основе.

В рамках программы улучшенного регулирования Комиссии граждане и другие заинтересованные стороны могут предоставить отзывы о проекте текста делегированного закона в течение четырехнедельного периода. Есть некоторые исключения, например, в случае чрезвычайной ситуации или когда граждане и заинтересованные стороны уже внесли свой вклад. Более подробная информация в наборе инструментов для лучшего регулирования.

После того, как Комиссия приняла закон, у Парламента и Совета обычно есть два месяца для формулирования любых возражений. Если они этого не сделают, делегированный акт вступает в силу.

Принятые акты содержат «пояснительную записку», в которой резюмируются полученные отзывы и способы их использования.

Реестр экспертных групп Комиссии и других подобных организаций

Новый Межведомственный реестр делегированных актов был запущен в декабре 2017 года. Он обеспечивает полное представление о жизненном цикле делегированных актов и позволяет пользователям подписываться, чтобы получать уведомления о файлах своих интересов. Реестр доступен на всех языках ЕС.

Межведомственный реестр делегированных действий

Настройка Chrome и Firefox для встроенной проверки подлинности Windows

14 марта 2017 г. (последнее обновление 7 февраля 2020 г. )

Встроенная проверка подлинности Windows позволяет передавать учетные данные пользователей Active Directory через свой браузер на веб-сервер. Встроенная проверка подлинности Windows включена по умолчанию для Internet Explorer, но не для Google Chrome или Mozilla Firefox. Пользователи, использующие браузеры сторонних производителей, получат всплывающее окно для ввода своих учетных данных Active Directory, прежде чем перейти на веб-сайт.Это добавляет дополнительные шаги и сложность для пользователей, которые используют веб-приложения, такие как решения для самостоятельного сброса пароля Specops uReset и Specops Password Reset. Стремясь максимально упростить этот процесс для конечных пользователей, многие ИТ-администраторы включают встроенную проверку подлинности Windows для сторонних браузеров. Это можно сделать с помощью Chrome и Firefox, выполнив несколько дополнительных действий. В этой статье показано, как включить встроенную проверку подлинности Windows для Google Chrome и Mozilla Firefox.

Настройка делегированной безопасности для Mozilla Firefox

Чтобы настроить Firefox для использования встроенной проверки подлинности Windows:

1. Откройте Firefox.

2. В адресной строке введите about: config

3. Вы получите предупреждение системы безопасности. Чтобы продолжить, нажмите «Я буду осторожен, обещаю».

4. Вы увидите список настроек. Найдите настройки ниже, просмотрев список или выполнив поиск в поле поиска.После определения каждого параметра обновите значение до следующего:

** MyIISServer.domain.com должен быть полным именем ваш сервер IIS, на котором вы настраиваете встроенную проверку подлинности Windows.

Аутентификация с согласованием не поддерживается в версиях Firefox до 2006 года.

Настройка делегированной безопасности в Google Chrome

Примечание. В последней версии Chrome используются существующие настройки Internet Explorer. Более старая версия Chrome требует дополнительных настроек (см. Ниже).

Вы можете использовать три метода, чтобы разрешить Chrome использовать встроенную аутентификацию Windows. Вашими параметрами являются командная строка, редактирование реестра или использование шаблонов ADMX с помощью групповой политики.Если вы решите использовать командную строку или отредактировать реестр, вы можете использовать настройки групповой политики для распространения этих изменений в более широком масштабе. Ниже приведены шаги для трех методов:

Использование командной строки для настройки Google Chrome

Запустите Chrome с помощью следующей команды:

Chrome.exe –auth-server-whitelist = ”MYIISSERVER.DOMAIN.COM” –Auth -gotiate-delegatewhitelist = ”MYIISSERVER.DOMAIN.COM” –auth-scheme = ”digest, ntlm ,gotiate”

Чтобы изменить реестр для настройки Google Chrome

следующие параметры реестра с соответствующими значениями:

Реестр

AuthSchemes

Тип данных : String (REG_SZ)

Местоположение реестра Windows: Software \ Policies \ Google \ Chrome \ AuthSchemes

Mac / Linux имя предпочтения : AuthSchemes

Поддерживается: Google Chrome (Linux, Mac, Windows), начиная с версии 9

Поддерживается fea tures: Обновление динамической политики: Нет, для профиля: Нет

Описание: Определяет, какие схемы HTTP-аутентификации поддерживаются Google Chrome.Возможные значения: «basic», «digest», «ntlm» и «gotiate ». Разделяйте несколько значений запятыми. Если это правило не задано, будут использоваться все четыре схемы.

Значение: «basic, digest, ntlm ,gotiate»

AuthServerWhitelist

Тип данных : String (REG_SZ)

Расположение реестра Windows : Software \ Policies \ Google \ Chrome \ 9302 Authelister / Имя предпочтения Linux : AuthServerWhitelist

Поддерживается в : Google Chrome (Linux, Mac, Windows), начиная с версии 9

Поддерживаемые функции : Обновление динамической политики: Нет, по профилю: Нет

Описание : Указывает какие серверы должны быть внесены в белый список для интегрированной аутентификации.Встроенная аутентификация включается только тогда, когда Google Chrome получает запрос аутентификации от прокси-сервера или с сервера, который находится в этом разрешенном списке. Разделите несколько имен серверов запятыми. Подстановочные знаки (*) разрешены. Если вы оставите эту политику не установленной, Chrome попытается определить, находится ли сервер в интрасети, и только тогда он будет отвечать на запросы IWA. Если сервер определяется как Интернет, запросы IWA от него будут игнорироваться Chrome.

Значение: «MYIISSERVER.DOMAIN.COM ”

AuthNegotiateDelegateWhitelist

Тип данных : String (REG_SZ)

Расположение реестра Windows : Software \ Policies \ Google \ Chrome \ AuthNegotiateDelegateWhitelist / Linux SupportedWhitelist имя 9302 9302 на : Google Chrome (Linux, Mac, Windows) с версии 9

Поддерживаемые функции : Обновление динамической политики: Нет, для профиля: Нет

Описание : Серверы, которым Google Chrome может делегировать.Разделите несколько имен серверов запятыми. Подстановочные знаки (*) разрешены. Если вы оставите эту политику не установленной, Chrome не будет делегировать учетные данные пользователя, даже если сервер определен как интрасеть.

Пример значения : «MYIISSERVER.DOMAIN.COM»

Использование шаблонов ADM / ADMX с помощью групповой политики для настройки Google Chrome

1. Загрузите Zip-файл с шаблонами ADM / ADMX и документацией по адресу: http: / /www.chromium.org/administrators/policy-templates.

2.Добавьте шаблон ADMX в центральное хранилище, если вы используете центральное хранилище.

3. Настройте объект групповой политики с DNS-именем хоста сервера приложений с включенным белым списком сервера делегирования Kerberos и белым списком сервера аутентификации .

Каждый из этих трех методов дает одинаковые результаты для настройки Google Chrome для встроенной проверки подлинности Windows. Выбор наиболее подходящего для вас метода будет зависеть от того, как устроена ваша организация. Лично я бы использовал командную строку или реестр, если вы выполняете развертывание на предприятии.Вы можете легко разместить ярлык на рабочем столе пользователя с помощью команды и распространить его с предпочтениями групповой политики. Если вы решите использовать метод реестра, его можно будет распространять с помощью групповой политики.

Поскольку доступны различные браузеры сторонних производителей, многие пользователи получат всплывающее окно для ввода своих учетных данных Active Directory, прежде чем перейти к веб-приложению, размещенному в IIS. Это приводит к дополнительным шагам, сложности и путанице для многих конечных пользователей. Настроив встроенную проверку подлинности Windows в Chrome и Firefox, вы сможете предоставить своим пользователям максимальную гибкость в выборе браузера, а также простоту использования ваших веб-приложений.

Облегчение повседневных ИТ-задач для конечных пользователей и ИТ-администраторов — это то, на чем мы специализируемся. Наше решение для самообслуживания сброса пароля Specops uReset гарантирует принятие конечными пользователями благодаря гибкому подходу к многофакторной аутентификации.

Теги: Active Directory, Групповая политика, Сброс пароля Specops

Автор

Хизер Пакан

Специалист по продукту, Specops Software