Делегирование полномочий: как правильно передавать задачи

Содержание

Часто руководители не могут доверить задачи подчиненным. Тогда результаты работы ограничены возможностями одного человека. Эффективный руководитель должен заниматься вопросами управления и развития, а регулярную работу передать сотрудникам.

Что такое делегирование на практике

Каждая компания держится на руководителях, которые берут на себя ответственность за результаты и развитие бизнеса. Чтобы организация росла и расширялась, им нужно выполнять все больше новых задач и проектов. И наступает момент, когда все время руководителя заполнено, а он продолжает набирать задачи, потому что видит новые перспективы.

Тем временем запущенные проекты, которые поддерживает руководитель, превращаются в рутинные повторяющиеся действия. Чтобы заняться новыми направлениями, нужно отделить от себя эти регулярные действия, передать их другим сотрудникам и наладить систему контроля. А самому работать над новыми гипотезами, тестировать их и находить более эффективные способы выполнения работы.

В чем состоит суть делегирования? Делегирование от лат. «delegare» означает «передать», «доверить». Это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Делегирование полномочий используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Оно актуально как в небольших, так и в крупных компаниях.

Например, руководитель крупной компании управляет двумя филиалами, а владелец предлагает ему открыть новый филиал — выбрать помещение, оборудовать его, нанять сотрудников и запустить рекламную кампанию на новую локацию. Он может заняться открытием филиала, продолжая выполнять текущие обязанности, но тогда запуск может затянуться на месяцы, а руководитель может просто «выгореть». Избежать этих проблем можно при помощи делегирования текущих функций, тогда:

• У руководителя освободится время для решения новых задач
• Повторяющиеся процессы будут выполняться быстрее и качественней
• У сотрудников появится возможность проявить свои профессиональные качества и раскрыть способности, получая задачи повышенной сложности

Это и есть основные преимущества и принципы делегирования. На первый взгляд все просто — поручил задачу и занялся другими делами, но часто руководители не решаются на делегирование. 

Почему люди не делегируют: 3 популярные причины

По статистике только 10% руководителей эффективно тратят свое время. Остальные — выполняют действия, которые могли бы поручить другим. Почему?

Я сделаю лучше

Обычно руководители лучше подчиненных разбираются в вопросах, которые необходимы для качественного выполнения задачи. Если сотрудники плохо выполнят работу, руководителю придется ее исправлять или переделывать. Проще сразу все сделать самому.

Нет времени на наставничество

Даже если в компании есть сотрудник, которому можно поручить задачу, нужно потратить время, чтобы детально описать все критерии и способы выполнения задачи. Нельзя просто прийти и сказать «Теперь ты отвечаешь за маркетинг». Человека нужно подготовить — дать инструкцию и наставления. Быстрее сделать самому.

Обученный сотрудник может уйти

Руководитель может потратить время на обучение сотрудника и передачу обязанностей, а тот уйдет из компании. Придется брать нового человека и заново обучать его.

Эти сложности могут стать препятствием к делегированию и поводом для конфликтов в коллективе. Как их обойти?

Обучение как способ делегирования полномочий

Повторяющиеся процессы постоянно забирают время у руководителей. Например, каждую неделю руководитель тратит два часа на составление отчетов. Чтобы освободить время, нужно передать эту обязанность — корректно описать инструкцию как правильно составлять отчет, донести ее сотрудникам и выстроить систему контроля за их работой. Разрабатывать инструкцию дольше, чем самостоятельно выполнить задачу, но в длинной перспективе это позволит освободить больше времени.

Чтобы разработать инструкции, нужно собрать знания, структурировать их по должностям и разместить онлайн-курсы на платформе.

Что дают такие инструкции:

Правильное описание технологии

Руководитель собирает и структурирует знания, чтобы передать свою экспертность. В результате сотрудник получает к изучению последовательный алгоритм с деталями, которые руководитель мог бы упустить при устном общении.

Пример курса для должности «Начальник смены на производстве»:

Постоянный доступ к материалам

Материал всегда перед глазами сотрудника, поэтому он не упустит важный этап технологии. Если сотрудник с первого раза не запомнил важную информацию или запомнил, а потом забыл, он может в любой момент вернуться к материалам. 

Контроль качества обучения

Руководитель может проконтролировать, что сотрудник ознакомился с материалами и правильно их понял. Чтобы проверить понимание, на платформе есть возможность создавать проверочные упражнения и тесты. Если сотрудник неправильно отвечает и демонстрирует поверхностное понимание материала, руководитель может вмешаться и произвести коррекцию. Обратная связь помогает минимизировать количество ошибок сотрудников и отклонений от желаемого результата.

Как руководитель может откорректировать знания сотрудника:

Экономия времени

Если обученный сотрудник уволится и на его место придет другой, руководителю не придется заново повторять всю информацию и тратить личное время на обучение. Он может за два клика назначить сотрудника на готовую учебную программу, и тот приступит к изучению.

Распространение новых технологий

Материал можно в любой момент дополнить или изменить. Например, руководитель отдела продаж хочет дать менеджерам новый скрипт. Тогда он добавляет текст скрипта на платформу. И даже если сотрудники уже ознакомились со всем материалом, платформа вернет их на обновленный урок и покажет, какие появились изменения. Таким образом, можно быстро распространять новые знания и быть уверенным, что все сотрудники обладают актуальной информацией по выполнению той или иной работы.

Как выглядят новые блоки информации:

Платформа Unicraft сегодня помогает тысячам руководителей правильно делегировать обязанности подчиненным.

Алгоритм успешного делегирования полномочий

Как правильно делегировать? Изучите алгоритм делегирования, чтобы узнать правила и этапы правильной передачи задач.

1 — Выберите задачу

Выпишите все свои функции и определите, какие из них можно делегировать.  

Какие задачи можно делегировать:

• Рутинная работа, которая не требует особых навыков, но нужна усидчивость. Например, руководитель каждое утро проверяет объем остатков товара на складе и заказывает товар, который заканчивается
• Аналитическая работа — поиск и структурирование информации. Например, анализ конкурентов и составление отчетов
• Узкоспециализированная деятельность, которая требует специальных знаний. Например, бухгалтерия, реклама, контент, программирование, продажи

А нельзя делегировать функции, с которыми может справиться только руководство:

• Стратегическое планирование — например, постановка целей по масштабированию бизнеса 
• Задачи с повышенной ответственностью — например, когда главный врач делегирует своему помощнику операцию клиента на мозг, где ценой ошибки может стать человеческая жизнь
• Работа с людьми — увольнение и прием других сотрудников, поощрения и наказания подчиненных, контроль за работой

2 — Выберите исполнителя

Выберите человека, которому можно делегировать обязанности. Для этого нужно хорошо знать своих сотрудников. Уровень задания должен соответствовать уровню сотрудника. Достаточно ли у выбранного специалиста навыков и свободного времени, чтобы выполнить задачу качественно? Если навыков недостаточно, нужно обучить его до необходимого уровня или нанять нового человека, компетенций которого будет достаточно.

3 — Объясните суть задачи

Понимает ли человек, каких результатов от него ожидают и как он будет выполнять задание? Чтобы ничего не упустить, лучше ставить задачи в письменном виде. Для этого можно воспользоваться гугл-документами или планировщиком задач. Что важно донести:

1. Цели задачи
2. Зону ответственности сотрудника
3. Желаемый результат работы
4. Дедлайн и условия задания

В отдельной статье мы подробно описали эти этапы постановки задачи.

Пример корректно поставленной задачи:
Каждую неделю мы проводим вебинар, на котором продаем основной продукт. Твоя задача — разрабатывать презентации для вебинаров. Это важная часть вебинара, поэтому доверяю ее именно тебе. Презентация должна быть готова за 2 дня до вебинара. Если она не будет готова в срок, мы не сможем донести часть важной информации до клиентов, и количество продаж будет меньше ожидаемого. 

Опишите алгоритм и принцип выполнения задачи в виде отдельной инструкции. Например, как делать презентацию, чтобы она была интересной и продающей.

4 — Установите испытательный срок

Когда вы передали функцию, нужно проверить, как человек справляется с ней. Можно дать тестовое задание или контролировать работу уже в процессе выполнения задачи. Обязательно давайте обратную связь — указывайте на ошибки и подсказывайте, как сделать лучше.

Например, руководитель утвердил, какие изменения нужно сделать в продукте и поручил сотруднику их выполнить. Это задание с высокой ответственностью, поэтому на первом этапе руководитель ставит испытательный срок, контролирует действия сотрудника и дает обратную связь. 

Примеры вопросов:

Со временем сотрудник станет способен организовать процесс самостоятельно.

Совет. Когда вы делегировали человеку задачу, не пытайтесь забрать у него ответственность, контролируя каждый его шаг или выполняя работу за него. Может произойти обратное делегирование — подчиненный перестанет чувствовать ответственность за эту функцию и начнет «спихивать» свою работу на руководителя.

5 — Оцените результаты работы

Спустя некоторое время важно оценить результаты работы сотрудника. Для этого нужны четкие критерии оценки. Можно отслеживать количественные показатели, например, количество новых клиентов или заработанных денег. Если результаты работы нельзя оценить в цифрах, можно использовать качественные методы — провести оценку 360 градусов или тестирование.

Ошибки в делегировании: опыт экспертов

Чего важно избегать при делегировании задач:

Делегировать в обход других руководителей

Не передавайте задачу человеку, который не является напрямую вашим подчиненным, например, сотруднику из другого отдела. Нужно согласовать эту функцию с его непосредственным руководителем. После чего объяснить задание сотруднику лично, т.к. посредник может ненамеренно исказить информацию.

Делегировать «на ходу»

Часто необходимость делегировать появляется, когда у руководителя уже «сгорели все сроки». Тогда он дает задачу первому встречному сотруднику и не успевает подготовить инструкцию для ее выполнения. В результате сотрудник допускает много ошибок, и итоговый результат получается очень посредственным. Плюс из-за срочности сбивается приоритет других задач. Может получиться, что более важные вопросы откладываются на потом. Старайтесь делегировать задачи заранее. 

Делегировать непосильные задачи

Нужно адекватно оценивать возможности сотрудника. Чтобы передавать сложные задачи с большой ответственностью, в компании должны быть квалифицированные специалисты, которые не хуже или лучше руководителя разбираются в этом вопросе. Например, если вам нужно делегировать задачи по маркетингу и продажам, передавайте их экспертам в этих сферах, чтобы улучшить результаты бизнеса. Или создавайте подробные инструкции, чтобы передать свою экспертность другим сотрудникам.

Вывод. Разработка инструкций — основной способ успешного делегирования полномочий. Опишите технологии и алгоритмы работы самостоятельно или делегируйте эту задачу методологам компании Unicraft, чтобы освободить свое время для других проектов.

Делегирование. Доброе слово и револьвер менеджера

Делегирование

Делегирование – один из самых известных и, не побоюсь сказать, самых эффективных инструментов менеджмента, используемый сразу в нескольких функциях. Но как ни странно, инструмент делегирования есть далеко не у всех руководителей. А правильно пользоваться им умеют, по моим наблюдениям, и вовсе единицы.

Делегирование – это выполнение своих задач силами других людей, наделенных необходимыми для этого полномочиями. Делегирование – это возможность сделать больше своей работы чужими руками. Определений много, я думаю, ты понял суть.

Целей у делегирования может быть несколько:

1.  Оптимизировать время управленца. Делегирование – отличный инструмент тайм-менеджмента, так как освобождает руководителя от множества задач, которые могут быть решены на более низком уровне.

2. Мотивация сотрудников.

Если сотрудник хочет развиваться, то передача полномочий и выполнение части работы руководителя будет для него мотивирующим фактором.

3. Развитие сотрудников. Когда сотрудник осваивает новый функционал, то он развивается как специалист и как менеджер.

Важно:

делегирование нужно правильно применять. А именно так, чтобы все три цели, описанные выше, были достигнуты.

Если обязанности руководителя представить в виде пирога, то его обязанности будут выглядеть как несколько «кусочков». Одни «кусочки» будут «вкусными» (интересными ему) и быстрыми, другие менее «вкусными» или более затратными по времени. Руководитель много времени тратит на неважные и «невкусные» кусочки пирога. При делегировании руководитель передает выполнение обязанностей подчиненному на постоянной основе, иначе это будет обычной постановкой задачи.

Руководитель, полностью делегируя обязанность, не должен более вспоминать о ней: постоянное отслеживание и контроль не будут освобождать его время. Контролировать необходимо в начале, при передаче полномочия.

Важно:

при делегировании задачи на постоянной основе нужно передать необходимые для этого полномочия и ресурсы.

Делегирование должно восприниматься подчиненным как оказание доверия руководителем, а не как дополнительная обязанность, отнимающая много времени. Для этого директор должен «продать» идею наделения новыми полномочиями сотруднику.

Я наблюдал, как один руководитель передавал управление отдаленным офисом своему подчиненному. Он сказал: я делегирую тебе эту задачу, но ресурсы и полномочия управления не дал. В результате, когда новоявленный глава офиса пытался руководить, то сотрудники офиса его не воспринимали, так как руководитель не объявил о делегировании всем. Также бывает, что руководитель делегирует задачу, а сам постоянно в ней находится, контролирует и корректирует «неправильные» действия.

Если руководитель много времени тратит на задачу, он ее не делегировал.

Примеры отличия делегирования от постановки задачи:

1. Сделай мне чашку кофе завтра к 9:00 утра. Это обыкновенная задача, поскольку она разовая и никак не мотивирует и не развивает сотрудника.

2. Каждый день к 9:00 утра делай мне чашку кофе с двумя ложками сахара и сливками. Это также обыкновенная задача, только на постоянной основе. Многие управленцы путают постановку подобных задач с делегированием. В этой задаче также нет мотивации и развития подчиненного.

3. Ты должен теперь писать за меня отчеты каждый понедельник. Это пример неправильного делегирования, так как сотруднику навязали неинтересную задачу, вместо того чтобы красиво «продать» ее.

4. – Привет, скажи, пожалуйста, как думаешь, ты смог бы выполнять часть моей управленческой работы, а именно написание отчетов по конкурентам каждый вторник?

5. – Да, я думаю, справлюсь.

6.  – Если ты готов к развитию, то я готов наделить тебя полномочиями на выполнение этой задачи. Также по вторникам ты можешь заниматься только этой задачей и никакой другой.

7. – О’кей.

8. – Мне важно, чтобы ты делал все самостоятельно и я тебя не контролировал по этому вопросу, и вообще, чтобы это была твоя задача с полной ответственностью. Ты готов?

9. – Конечно!

Это пример делегирования, в котором закрываются все три цели: оптимизация времени управленца; мотивация сотрудника; развитие сотрудника. Идея делегирования была «продана» сотруднику, ему переданы все необходимые полномочия. Контроль осуществляется только при передаче, а дальше он ненавязчивый или по результату.

Кому делегировать? Важный вопрос, так как делегировать полномочия можно только развитым сотрудникам как личностно, так и профессионально, к которым применяется демократический стиль управления (см. раздел о теории управления «Personal approach»). В ином случае будет необходим постоянный контроль, а это уже не делегирование, а постановка задачи.

Что можно делегировать, что нельзя?

По возможности необходимо делегировать всю рутинную работу из процессного управления. А также любую специализированную работу, которую сотрудники сделают лучше.

Нельзя делегировать принятие решений. Функции управления персоналом по возможности тоже необходимо оставлять за собой. Из процессного управления нельзя делегировать конфиденциальные процессы или процессы, ошибка в которых будет стоить очень дорого.

Принятие решений тоже нужно делегировать?

Принятие решений как функцию управленец должен оставить за собой. Если он ее делегирует, то потеряет свой главный инструмент управления. Такую ошибку совершают многие менеджеры, чаще всего это происходит из-за «попустительского» стиля управления.

Принимать решения сотруднику можно и нужно только в рамках делегированной задачи. Ответственность за исполнение сотрудник несет только перед руководителем, который делегировал задачу. Руководитель, в свою очередь, несет личную ответственность перед своим руководителем за все задачи, которые он делегировал своим подчиненным.

Почему руководитель не делегирует?

По классическому правилу «не может» или «не хочет», которое я описываю в разделе «Мотивация».

Не может:

Многие просто не умеют делегировать и поэтому ограничиваются постановкой задач. В итоге работа руководителя ограничивается постановкой задач и контролем.

Не хочет:

1. Многие не хотят делегировать, потому что банально боятся развивать подчиненных, чтобы не растить конкурентов и не потерять свой авторитет. Руководителю нужно знать, что делегировать можно только процессы, которые могут быть выполнены на более низком уровне. А бояться нет смысла: кто развивает других – тот развивается сам.

2. Страх перед ошибками подчиненных. Действительно, подчиненный может наломать дров, поэтому делегировать нужно только тем, кто сможет выполнять задачу как личностно, так и профессионально.

3. Банальная лень и сила привычки. Нет желания менять процессы, когда и так все вроде нормально. Проявление управленческого эгоизма не редкость в менеджменте.

4. Необходимо сохранить конфиденциальность. Если это так, то делегировать, повторюсь, можно только те процессы, которые не конфиденциальны.

Ошибки:

1. Не делегировать вообще.

2. Делегировать принятие важных решений.

3. Постоянно контролировать.

4. Не «продавать» идею, а навязывать задачу.

5. Делегировать задачи с большим риском.

6. Делегировать без развития.

7. Не давать ресурсы и полномочия при делегировании.

8. Принимать решения за сотрудника в рамках делегированной задачи.

Тезис раздела:

делегируя, ты развиваешь и развиваешься сам, освобождая время для других функций менеджмента.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Делегирование задач

Делегирование задач Если вы пришли к выводу, что задача в обязательном порядке должна быть выполнена и сократили процедуру ее выполнения таким образом, что для этого потребуется минимально возможное количество времени, следующим шагом в “зачистке” вашего расписания

Делегирование домашних дел

Делегирование домашних дел Разница между делегированием задач на работе и дома состоит в том, что на работе люди занимают свои должности в соответствии со своими навыками и способностями и обладают определенной квалификацией и областью компетенции, что и определяет ваш

Делегирование ответственности

Делегирование ответственности Итак, мы установили, что существующие обоснования концепции «участия», представления о ней и возможные последствия ее развития еще не позволяют составить достаточно ясную и связную картину.

Точно так же, приступив к рассмотрению понятия

Делегирование

Делегирование Перебои с частотой выпуска писем происходят в большинстве случае оттого, что некому на постоянной основе заниматься рассылками.Скорее всего, у вас нет на это времени. Поэтому если запуск рассылки (первые три-четыре письма) мне хочется увидеть в вашем

Делегирование

Делегирование Делегирование – один из самых известных и, не побоюсь сказать, самых эффективных инструментов менеджмента, используемый сразу в нескольких функциях. Но как ни странно, инструмент делегирования есть далеко не у всех руководителей. А правильно пользоваться

Делегирование заданий

Делегирование заданий Если вы по старинке решаете все вопросы самостоятельно, подумайте, возможно, стоит привлечь к этому и других сотрудников.

Используя их таланты и возможности, вы добьетесь значительно лучших результатов. Кроме того, это будет способствовать более

«Делегирование» проблем подсознанию

«Делегирование» проблем подсознанию Пока ваше сознание работает с одним объектом, предсознание — с семью-восемью, подсознание обрабатывает огромное количество информации. В частности, это может быть и та проблема, решение которой вам никак не удается найти. Но для этого

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий Переход к этапу Юности требует делегирования полномочий. В обществе он аналогичен переходу от абсолютной монархии к конституционной, во главе которой стоит король, ограниченный в своих правах рамками конституции. Основатель должен сказать: «Я

Что такое делегирование?

Что такое делегирование? Если делегирование осуществляется правильно, оно превращается в уникальный инструмент профессионального развития. Состоит делегирование из нескольких элементов:? выбор задач, которые помогут членам команды мобилизоваться и полнее реализовать

Глава 7. Делегирование

Глава 7. Делегирование Волшебная сила делегирования8 июля 1903 года на одном из великосветских обедов впервые встретились подающий надежды двадцативосьмилетний член парламента от Консервативной партии Уинстон Черчилль и известная своими левыми и феминистскими

Делегирование управления

Делегирование управления Как можно понять, имитирует человек бурную деятельность или на самом деле активно работает? В этом помогут основные индикаторы, отражающие ежедневную деятельность персонала. Они зависят от рода занятий сотрудника.Рассмотрим индикаторы для

4. Делегирование

4.  Делегирование Под делегированием понимается передача выполнения задания сотруднику, который способен с ней справиться.Вы всегда стоите перед выбором – выполнить задание самостоятельно или поручить его кому-нибудь другому. Умение делегировать гарантирует

Примеры делегирования, которые развивают управленческие навыки

Определение делегирования

Процесс делегирования в управлении проектами происходит, когда вы передаете ответственность и полномочия подчиненным или коллегам, но, в конце концов, вы по-прежнему несете ответственность за

выполнение работы. Делегирование может принести огромную пользу команде или организации, потому что больше работы выполняется за меньшее время, больше людей имеют право принимать решения, и люди мотивированы делать больше и производить больше, потому что они сами несут ответственность перед вами за получение результатов. спросить.

Многие руководители боятся подлинного делегирования полномочий, потому что не доверяют своим коллегам и подчиненным. В некоторых случаях они могут даже чувствовать угрозу, если сотрудник выполняет определенные задачи лучше, чем они. Хотя эти чувства могут быть естественными, вы должны стараться не позволять им управлять вашим стилем делегирования.

Изображение предоставлено Wikimedia Commons/Alphax

Примеры делегирования

Существует ряд примеров возложения ответственности на других, которые все можно назвать «делегированием», хотя они представляют несколько разных уровней автономии и доверия.

1. Первый пример делегирования — это просто указание кому-то: что делать. Этот тип микроуправления оставляет за вами контроль, но требует много времени, излишествует и может легко привести к разочарованию.

2. Еще один пример использования делегирования в качестве управленческой задачи — позволить кому-то проводить исследования, отвечать на вопросы и отчитываться перед вами, чтобы вы могли принимать решения. Такой способ делегирования придает вашему отчету некоторую гибкость, хотя в какой-то момент этот человек вскоре осознает, что у него нет полномочий, а его идеи нежелательны.

3. Вы можете делегировать кому-то ответственность и позволить ему принять решение, но последнее слово остается за вами. Это дает людям, которым вы делегируете право принимать решения, но в конечном итоге они поймут, что имеет значение только ваше мнение.

4. Делегирование полномочий продолжать работу, если вы не вмешиваетесь, дает людям ощущение власти, и все идет хорошо, пока вы не отменяете их решения, не унижаете их и не превращаете все время и усилия, которые они вложили в свою работу, впустую. Сделайте это раз или два, и никто не будет доверять вам.

5. Делегирование только с требованием отчитаться о результатах дает людям свободу выполнять поставленные задачи по-своему, но дает вам возможность укрыться, если они сделали что-то не так.

6. Полное делегирование позволяет вам возлагать на подчиненных ответственность за задачи и решения, и вы позволяете им выполнять их по своему усмотрению. Вы демонстрируете уверенность, но подвергаете себя риску, если не обращаетесь должным образом. Практика эффективного делегирования строит командную работу, побуждает других переходить на новый уровень ответственности и мотивирует их справляться с ситуациями так, как если бы они были ответственными. По сути, они несут ответственность за то, что им делегировано.

Заключительные мысли

Менеджеры делегируют полномочия посредством микроуправления, когда преобладают их собственные слабости и страхи. Лучшим примером делегирования является то, что тем, кому доверены задачи, разрешается их выполнять и брать на себя ответственность за их результаты.

Делегирование не для неженок. Если вы позволите членам вашей команды развиваться, на этом пути будут совершаться ошибки. Иногда вы встретите подчиненного, который не может справиться с делегированными полномочиями, потому что они используют его, чтобы оскорблять других или даже пытаться оспаривать ваши полномочия.

Если что-то пойдет не так с делегированной задачей, не тратьте время на то, чтобы указывать на кого-то. Необходимо потратить время на понимание и исправление проблемы, чтобы человек, допустивший ошибку, мог быстро прийти в себя и подготовиться к следующей делегированной задаче.

10 задач, которые вы должны делегировать

Согласно исследованию The Alternative Board (TAB), предприниматели утверждают, что они тратят даже 68,1% своего времени на выполнение повседневных задач, что делает их неспособными определять цели, создавать стратегии и развивать свой бизнес. Это также поднимает еще одну проблему предпринимателей (и, вероятно, многих менеджеров): они работают больше, чем средние сотрудники — большинство владельцев бизнеса проводят на работе более 50 часов в неделю, что может привести к истощению и выгоранию.

Вопрос о том, почему делегирование задач является важной частью управления проектами и работы лидеров, обязательно найдет свой ответ. Однако вопросы что делегировать и как делегировать нужно обсудить более подробно:

• Делегировать правильную задачу нужному человеку
• Почему некоторые люди «не умеют» делегировать
• Почему делегирование имеет решающее значение
• 10 задач, которые вы должны делегировать
• Как делегировать
• Краткий обзор делегирования полномочий с помощью Stackfield

Делегируйте нужную задачу нужному человеку

Делегирование кажется чем-то простым. Когда мы завалены задачами, достаточно найти человека, который может сделать их за нас, и все, дела идут не по плану. Реальность далека от этого. Основная цель делегирования на самом деле состоит в том, чтобы перестать выполнять задачи, которые кто-то другой может сделать так же или даже лучше, и сосредоточиться на задачах, которые может выполнить только менеджер. Однако речь не идет о делегировании чего-либо тому, кто хочет это сделать. Цель состоит в том, чтобы делегировать правильные задачи нужным людям.

Почему некоторые люди «не умеют» делегировать

Звучит просто, но на самом деле достичь этой цели намного сложнее, потому что многие просто «не умеют делегировать». Но почему?

Некоторые менеджеры рассматривают делегирование как потенциальное препятствие. Это относительно распространенная психологическая проблема, когда люди считают, что задача выполнена хорошо только тогда, когда они вовлечены в ее выполнение в огромной степени.

Также распространено мнение, что делегирование занимает больше времени, чем непосредственное выполнение задачи. Это замкнутый круг, так как эти задачи во многих случаях являются повторяющимися, а не уникальными.

Хотя есть и другая причина, по которой есть лидеры, отказывающиеся от делегирования: делегирование они считают некой слабостью. Однако верно как раз обратное. Способность эффективно делегировать задачи демонстрирует чувство ответственности, организаторский талант и здравый смысл (по отношению к себе и другим). Такие лидеры — это лидеры, которые знают свою команду и доверяют своим сотрудникам.

Почему делегирование имеет решающее значение

Прежде всего, цель передачи задач состоит в том, чтобы уменьшить чрезмерную рабочую нагрузку человека путем разгрузки задач, которые может выполнять и другой человек. Это приведет к существенным преимуществам:

1. Предотвращение выгорания путем снижения рабочей нагрузки
2. Лучшие результаты за счет разумного распределения задач в соответствии с компетенциями
3. Развитие компетенций и повышение уверенности сотрудников
4. Создание атмосферы доверия путем предоставления большей автономии на уровне сотрудников

10 задач, которые вы должны делегировать

1.

Крошечные, простые задачи, которые вам могут понравиться

Проблема с крошечными задачами, такими как отправка коротких электронных писем, планирование встреч, бронирование авиабилетов для деловых поездок и подобные приземленные задачи, требует гораздо больше времени, чем кажется. Каждое из них небольшое, но вместе они могут занять часы, оставив вам ощущение, что вы сделали очень много, но даже не коснулись самых важных обязанностей. Однако это те задачи, которыми руководство должно заниматься в первую очередь.

2. Утомительные задачи, не требующие особых навыков

Копирование и вставка данных из маркетингового инструмента электронной почты в CRM может показаться даже расслабляющим занятием после изматывающих стратегических совещаний. Но это не стоит времени менеджера. Если вы не можете купить универсальный инструмент или автоматизировать работу, делегируйте эту задачу помощнику.

3. Задачи, которым можно научиться у

То, что вы всегда заботились о построении и создании домашней страницы, потому что вы единственный, кто знаком с HTML, не означает, что так и должно оставаться. Основы HTML, а также различные другие виды деятельности, изучить несложно. Чтобы хорошо справляться с более сложными задачами, возможно, стоит повысить квалификацию члена команды и делегировать его на постоянной основе, а также нанять квалифицированного сотрудника. В конце концов, работник также получает выгоду от возможности приобрести новые навыки.

4. Специальные задачи

В лучшем случае определенную задачу всегда выполняет человек, который лучше всего подходит для ее выполнения. Если что-то не соответствует вашей, скажем, собственной специальности, может быть, это идеальное задание другого человека. Вы должны время от времени спрашивать себя, выбрали бы вы себя для выполнения определенной работы или кого-то другого, даже если вы привыкли иметь дело с ними.

5. Трудоемкие задачи.

Конечно, это всегда особенно опасно для производительности, так как определенные задачи занимают много времени. Как только они начинают отвлекать от действительно важных задач, вам следует подумать об их делегировании. Поэтому всегда отказывайтесь от трудоемких задач, за исключением случаев, когда существуют юридические ограничения или они требуют вашей личной приверженности или вашего опыта и знаний.

Совет: Попробуйте делегировать задачи целиком. Часто для обработки требуется больше справочной информации, чем считалось ранее. Сбор и понимание отдельных частей, рабочих шагов или результатов в конечном итоге приводит к тому, что правопреемник теряет след.

6. Интересные и веселые задания.

Чтобы повысить мотивацию в команде, вы должны регулярно делегировать увлекательные задачи, над которыми интересно работать. В конце концов, никто не работает лучше, чем сотрудники, которые получают удовольствие от своей работы. По этой причине также крайне важно учитывать пожелания сотрудников. Если кто-то добровольно берется за определенные задачи, потому что он заинтересован в них и считает, что может справиться с ними, этому человеку, вероятно, следует дать шанс.

7.

Задания, которые лишают вас страсти.

С другой стороны, если вы понимаете, что выполнение задачи занимает у вас гораздо больше времени, чем раньше, или если вы работали над ней столько раз, что больше не можете их терпеть, самое время делегировать . Если за этим нет абсолютно никакой страсти и преданности делу, мы, вероятно, потратим больше времени, чем необходимо, и рискуем совершить ошибку. Кто знает: другие могут посвятить себя выполнению этой работы.

8. Рутинные, повторяющиеся задачи.

Делегирование задач такого типа особенно полезно. Задачи, которые регулярно повторяются и всегда выполняются по одному и тому же шаблону, могут быть легко получены. Поскольку они могут выполняться и другими сотрудниками, как только у них появится практика, нет смысла отдавать рутинные задачи руководству.

9. Задачи в областях с часто меняющимися правилами.

Это довольно сильно отличается от пункта 8. Конечно, но если подумать более подробно, делегирование задач, связанных с постоянно меняющимися правилами, имеет большой смысл. Когда вы перегружены работой, легко упустить некоторые изменения и детали. И у менеджеров действительно много дел. Быть в курсе всех норм, законов и руководств для конкретных задач может быть трудоемким и трудным делом. Лучше нанять/проинструктировать кого-то, кто может сосредоточиться именно на этой задаче. Кроме того, ваша команда получит эксперта, который всегда в курсе новых изменений.

10. Задачи, за которые вы не отвечаете.

Вероятно, большинство из нас работали над задачей, которая на самом деле не входила в нашу зону ответственности. Но зачем кому-то это делать? Просто потому, что задача была веселее, чем то, что было в нашей собственной повестке дня? Пойманный! Проведение интересных исследований, что-то творческое, написание программы с использованием новейших технологий — это бесконечный список. Это могло бы сработать, если бы не задачи, которые действительно нужно сделать вам срочно. Как бы сложно это ни звучало: все, что не требует вашего личного участия или опыта, должно быть делегировано ответственному лицу.

Как делегировать

Совершенно очевидно, что нет смысла делегировать наугад, без какого-либо планирования. Поэтому важно иметь в виду некоторые вещи.

Будьте готовы дать четкие инструкции и ожидания.

Делегируя рутинные и простые задачи, менеджеры склонны считать, что это так же просто и понятно для всех. Это также относится к повседневным задачам и тем, которые кажутся легкими. Одного «Пожалуйста, с этого момента возьми на меня тестирование приложений» недостаточно. Есть ли у сотрудника опыт работы с тестированием. Знает ли он/она, как подходить к задаче, или есть необходимость в обучении? Существуют ли специальные правила и контактные лица, которых он должен знать? Многие люди склонны упускать из виду важные вопросы, потому что они кажутся не стоящими упоминания, и, в конечном счете, вы тратите больше времени, чем на самом деле нужно. Говорите четко:

• цель (почему?): В частности, причина задачи часто считается неважной и поэтому не сообщается. Однако задачи могут выполняться намного легче, когда люди знают, чего ожидают менеджеры. Прерывание, вызванное вопросами, будет уменьшаться по мере того, как они становятся излишними. Кроме того, различные исследования подтверждают, что сотрудники более мотивированы, когда видят смысл и более широкую картину своих задач.
• ожидание (чего?): Что именно необходимо для достижения цели? Что представляет себе руководитель, думая об успешно выполненной задаче? Что следует учитывать при работе над ним?
• подход (как?): Тот, кто делегирует задачи, которые обычно делал бы сам, имеет представление о том, как их можно сделать. Небольшое понимание подхода руководителя может оказать огромную помощь сотруднику. «Обычно я начинаю с […], так как этот пункт позже дает мне некоторую информацию о […]»
• сроки (когда?): Наконец, важно иметь представление о сроках.

Выбери подходящего человека

Уже упоминалось: правильная задача для правильного человека. Это кажется очевидным, но, к сожалению, многие руководители не учитывают интересы, таланты и навыки своих сотрудников или членов команды при постановке задач. Огромная ошибка! Если вы заинтересованы, вы мотивированы. Кроме того, вероятно, нет необходимости дополнительно объяснять преимущества предметных навыков. Кстати: при выборе подходящего человека нагрузка также имеет решающее значение. Перегруженные работой сотрудники в конечном итоге не смогут работать наилучшим образом.

Предоставляйте рекомендации, когда это необходимо, и не пренебрегайте общением.

Коммуникация является ключом до и после делегирования. Если вы впервые делегируете задачу, будьте доступны и отвечайте на возникающие вопросы. Программное обеспечение для управления проектами может быть огромным подспорьем.

Предоставьте сотрудникам все необходимые полномочия.

Невозможно делегировать, не дав при этом немного контроля. Таким образом, в дополнение к новым задачам работнику также должна быть предоставлена ​​определенная ответственность и самостоятельность в принятии решений, т. е. с точки зрения бюджета или творческой свободы. Тех менеджеров, которые этого не делают, скорее всего, будут часто прерывать, что, если говорить серьезно, не является целью делегирования.

Краткий обзор делегирования полномочий с помощью Stackfield

В Stackfield вы можете легко назначать задачи одному или нескольким людям . Всю актуальную информацию и дальнейшее обсуждение можно предоставить в описании задачи, комментариях или путем прикрепления ссылок (документов) и файлов. Благодаря этому долгие поиски конкретной информации прекращаются, ничего не теряется и все детали остаются доступными в одном центральном месте — самой задаче.

Если вы хотите делегировать рутинную задачу, вы можете просто назвать ее «повторяющейся задачей». Если предшествующая задача помечена как «выполненная», Stackfield автоматически создаст последующую задачу, срок выполнения которой зависит от частоты повторения, указанной создателем. Например, повторяющаяся задача создается каждый первый день месяца.