Что такое кипиай в торговле: Управление магазином. Как вырастить KPI и мотивацию сотрудников

Содержание

Показатели KPI в розничной торговле

Для того чтобы розничная торговая точка активно развивалась, руководитель должен отлично владеть инструментами управления магазином. Важно уметь максимально точно определять уровень роста, чтобы знать, правильно ли ведется деятельность или нужно что-то подкорректировать. Существуют особые показатели KPI в розничной торговле, на которые можно ориентироваться, – расскажем о них.

Важные моменты

Но вопрос, что такое ключевые показатели эффективности в сфере розничной торговли, можно ответить так: это показатели, которые помогают отследить уровень роста бизнеса. Они могут быть как материальными, так и нематериальными. Применяют их чаще всего для долгосрочной оценки деятельности магазина. Использовать их надо постоянно.

Магазины могут работать в различных условиях, но существуют универсальные KPI, которые применимы везде. Они разделяются согласно своему целевому применению:

Уровень продаж.
Избежание возможных убытков.
Наличие товаров.
Заработные платы сотрудников.
Качество обслуживания клиентов.
Обучение работников.
Дополнительные растраты.

Определение показателей дает руководству возможность выбрать самое правильное и эффективное направление. Это уникальный инструмент, с помощью которого можно точно измерить эффективность продаж в магазине.

Для чего нужны

Эти показатели нужны для следующего:

Предприниматель с их помощью может точно оценить работу как целого отдела, так и отдельного сотрудника.
Показывает сильные и слабые точки компании.
Помогают мотивировать продавцов.
Способствуют четкому разделению обязанностей среди персонала.
Благодаря выбранной стратегии развития компания начинает работать эффективно.

Что к ним относится

Теперь давайте подробнее рассмотрим основные показатели, применяемые для оценки работы торговой розничной точки:

Уровень выручки. Как известно, именно от выручки зависит прибыль магазина, поэтому это один из важнейших показателей. Сюда можно отнести общее количество чеков и сумму среднего чека. Когда эти цифры растут, то магазин зарабатывает больше денег.
Трафик. Не менее важно, сколько конкретно человек приходит в магазин. Об этом нужно думать на этапе выбора помещения под торговое заведение. Чем больше клиентов, тем лучше. Но этот показатель должен быть не только количественным, но и качественным. Т.е. в магазин может заглядывать много людей, но если они ничего не будут покупать, то толку от этого мало. Чтобы трафик рос, следует организовать широкую рекламную кампанию и внедрять маркетологические инструменты. Например, на увеличение клиентской базы положительно влияет такой метод, как холодные звонки. Многое зависит и от времени работы магазина.
Конверсия. Данный показатель говорит о том, сколько человек из вошедших в магазин совершили покупку, т.е. из посетителей превратились в клиентов. Если речь идет о магазине, торгующем продуктами, то для него этот показатель главным не является. Потому что здесь значение будет близко к 100 процентам. А если речь идет о магазине обуви, то здесь цифра будет куда ниже – примерно около 25 процентов. Повышение конверсии зависит от компетентности и коммуникабельности персонала. Ассортиментная линейка тоже значительным образом влияет на конверсию, ведь, чем больше выбор, тем вероятнее клиент найдет, что ищет, и совершит покупку.
Оборот на одного посетителя. Применяется он для сетевых магазинов. Он подсчитывает, сколько в среднем денег в заведении оставляет один человек. Подсчитывается так: общая дневная прибыль делится на количество людей, которые пришли в магазин.

В итоге

Правильный и постоянный расчет показателей эффективности магазина для каждого директора очень важен. Ведь с помощью этого инструмента руководитель может выявить все слабые места в работе розничной точки и улучшить ее деятельность.

Ключевые показатели эффективности(KPI) в розничной торговле

Розничная торговля

Давайте познакомимся с небольшой сетевой розничной компанией, которая продает развивающие игры для детей от 3 до 12 лет.

Компания уже имеет 10 розничных точек в 3 городах России и планирует дальнейшее развитие.

Стратегическая карта

На следующий стратегический период компания выбрала 16 целей, связанных между собой.

Если посмотреть на стратегическую карту, то можно выделить 3 главных направления развития:

повышение отдачи от каждой торговой точки путем изменения концепции функционирования торговых площадей, включая расширение ассортимента, раскладку товара, организацию контакта покупателя и товара, взаимодействие покупателей и продавцов;

дальнейший рост числа торговых точек;
и наконец повышение эффективности товарооборота.

Перечисленные усилия должны повысить выручку и увеличить прибыльность торговой сети.

Декомпозиция целей

Стратегическая карта должна быть декомпозирована до уровня каждого магазина и сетевых сервисных подразделений. Особое внимание должно быть уделено согласованию показателей между подразделениями, так как высок риск их разбалансировки в сложной сетевой структуре организации. Это относится как к показателям торговых точек, так и к показателям подразделений закупок, логистики, набора персонала и ИТ-отдела, которые обслуживают множество торговых точек сразу и вынуждены разделять свои усилия между ними, что чревато дефицитом ресурсов и не достижением целей на уровне отдельных магазинов.

Директор магазина

Одной из центральных фигур оргструктуры компании является директор магазина.

Показатели его матрицы результативности максимально отражают стратегические цели компании.

Они сосредоточены на финансовых и маркетинговых показателях в наибольшей степени, но включают и показатели операционной эффективности, так как компания приняла решение сосредоточиться на эффективности управления процессами товарооборота. Таким образом, в матрицу попали показатели:

Кроме того, операционные показатели уравновешивают показатели маркетинговые, обращая внимание директора, что рост выручки и расширение ассортимента на торговой площади должно сопровождаться контролем за эффективным управлением запасами.

Стандарты директора магазина

Директор магазина также обязан обеспечить выполнение внутренних стандартов работы компании.

Первый стандарт – Выполнение плана по переоборудованию площадей – может быть включен в СМАРТ-задачи, если переоборудование происходит быстро и в согласованные сроки.

Продавец магазина

В отличие от директора, продавец в большей степени ориентирован на показатели результативности. Исключением является выручка от 1 клиента, что стимулирует продавца к максимально добросовестной работе с каждым клиентом.

«Сохранность товара в торговом зале» относится к коллективной ответственности продавцов и является неизбежным требованием в любой розничной компании.

Стандарты продавца магазина

Стандарты работы продавца ориентированы на соблюдение правил поведения в процессе обслуживания клиентов и взаимодействия с коллегами.

Руководитель отдела логистики

Матрица руководителя Логистики носит традиционный вид. Она отражает стратегические цели компании, они сбалансированы с поддержкой эффективного снабжения магазинов.

Затраты на закупку и доставку товара сбалансированы показателями оборачиваемости товара и своевременностью снабжения. Таким образом, руководитель отдела логистики не сможет экономить за счет более редких поставок в торговые точки или закупок более крупными партиями, чем рассчитывает компания.

Стандарты руководителя отдела логистики

Стандарты подтверждают количественные показатели на уровне удовлетворенности внутренних клиентов и соблюдения процедурных правил.

Руководитель отдела развития

Последняя матрица результативности принадлежит руководителю отдела развития.

Так как руководитель Отдела развития управляет сразу двумя крупными подразделениями – отделом персонала и ИТ-отделом, его матрица результативности направлена на достижение только стратегических целей развития.

При этом большой вес – сравнительно с другими матрицами – имеют СМАРТ-задачи, так как развитие во многом определяется успехом выполнения отдельных разовых проектов изменений.

Стандарты руководителя отдела развития

Стандарты отражают требования к качеству предоставляемых внутренних услуг – по подбору персонала и ИТ-услугам.

Ключевые показатели эффективности (KPI) в розничной торговле

Ключевыми показателями эффективности являются финансовые и нефинансовые показатели, используемые для оценки роста организации, они показывают насколько успешно организация функционирует и развивается. В большинстве случаев ключевые показатели эффективности (KPI) используются для оценки выполнения долгосрочных планов организации. Ключевые показатели эффективности (KPI) помогают организации, занимающейся розничной торговлей выполнять свою миссию, выявлять ключевые процессы и их участников, определяют цели.

KPI-1

По магазинам (а также по группам магазинов)

Оборот на квадратный метр.
Оборот на человеко-час.
Оборот на кассовый узел.
Средняя сумма чека и среднее количество вещей в чеке.
Трафик- количество посетителей.

KPI-2

По магазинам или менеджерам (а также по группам магазинов или менеджеров)

Выполнения плана по обороту.
Выполнение плана по прибыли.
Соблюдение норматив товарного запаса.
Доля товаров закупленных в кредит.
Доля товаров по спец.условиям (акции).
Доля неликвидного и низкооборачиваемого товара.
Положительные результаты проведения маркетинговых акций.
Новые позиции в ассортименте.

Оптимизация ассортимента: отслеживание тенденции изменения показателя (ходовые позиции / неходовые позиции), % отношения

Анализ ассортимента.

Включать в ассортимент если:

Объем продаж и прибыли в категории A или И
Стабильная динамика продаж (кроме сезонных)
Товар хорошо продается в других магазинах

Стабильные поставки от поставщика

Исключать из ассортимента:

Товар ниже категории С2
Снижение динамики продаж (кроме сезонных)
Нестабильные поставки от поставщика.

Управление ассортиментом:

Управление ассортиметным минимумом, глубиной и шириной удобно делать с помощью ABC-XYZ анализа. Товары включенные в ассортиментный минимум должны иметь категорию A-B и X-Y, иначе нужно анализировать каждый случай. Слишком широкий ассортимент приводит к увеличению логистических издержек, снижению оборачиваемости и замороженным товарным запасам.

Анализ покупателей:

Пол, возраст, род деятельности, категория.

Анализ товаров:

Аналитика продаж в разрезе торговых марок и магазинов.

Анализ сезонности.

Отчет по нулевым продажам, товары, которые не продавались.

Оборачиваемость и введение норматива оборачиваемости.

Выделение товаров-лидеров (по продажам, по издержкам и др.), уникальных товаров, товаров с оптимальными характеристиками (продажи (доход) / издержки).

Ознакомьтесь детально с анализом продаж, запасов, товаров, чеков, ассортимента, персонала, финансов, производства, финансовых потоков, вторичных продаж.

ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ KPI В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ (33-34)

10.01.00	*Литературоведение*
10.01.01	Русская литература	филологические
10.01.02	Литература народов Российской Федерации (с указанием конкретной литературы или группы литератур)	филологические
10.01.03	Литература народов стран зарубежья (с указанием конкретной литературы)	филологические
10.01.04	Литература зарубежных социалистических стран	филологические
10.01.05	Литература народов Европы, Америки и Австралии	филологические
10.01.06	Литература народов Азии и Африки	филологические
10. 01.08	Теория литературы. Текстология	филологические
10.01.09	Фольклористика	филологические
10.01.10	Журналистика	филологические политические
10.01.11	Текстология	филологические
10.02.00	*Языкознани*
10.02.01	Русский язык	филологические
10.02.02	Языки народов Российской Федерации (с указанием конкретного языка или языковой семьи)	филологические
10.02.03	Славянские языки	филологические
10.02.04	Германские языки	филологические
10. 02.05	Романские языки	филологические
10.02.06	Тюркские языки	филологические
10.02.07	Финно-угорские и самодийские языки	филологические
10.02.08	Иранские языки	филологические
10.02.09	Кавказские языки	филологические
10.02.10	Кавказские языки	филологические
10.02.14	Классическая филология, византийская и новогреческая филология	филологические
10.02.15	Балтийские языки	филологические
10.02.16	Монгольские языки	филологические
10.02.17	Семитские языки	филологические
10. 02.19	Теория языка	филологические
10.02.20	Сравнительно-историческое, типологическое и сопостовительное языкознание	филологические
10.02.21	Прикладная и математическая лингвистика	филологические
10.02.22	Языки народов зарубежных стран Европы, Азии, Африки, аборигенов Америки и Австралии (с указанием конкретного языка или языковой семьи)	филологические

Разработка системы KPI (ключевые показатели эффективности)

Согласно исследованиям, 8 из 10 менеджеров недовольны действующей в их компании системой оценки деятельности работников. Сделать оценку работы всех сотрудников более точной и показательной помогает разработка системы KPI и ее внедрение в работу организации.

Возможно будет интересно: внедрение и разработка системы KPI

Содержание:

Что такое KPI?

KPI – аббревиатура слов Key Performance Indicators, или ключевые показатели результативности. Разработка и использование этой системы помогает работодателям оценивать эффективность деятельности работников. Ключевые коэффициенты системы привязывают к определенным индикаторам бизнеса: доходности, рентабельности.

Разработка системы KPI в организации позволяет контролировать деловую активность отдельных сотрудников, подразделений, компании в целом. Благодаря разработке системы оценки ключевых показателей результатов деятельности можно вывести предприятие на новый уровень.

Зачем нужен KPI?

Цели разработки системы KPI для предприятий:

повышение удобства измерения результатов работ фирмы;
оценка работы отдельных подразделений или работников;
повышение мотивации персонала на достижение необходимых результатов.

В результате разработки и применения ключевых показателей можно создать эффективную систему мотивации, которая будет стимулировать работников компании выполнять и перевыполнять заданный план. Применение системы оправданно для работников, деятельность которых определяет финансово-экономические показатели фирмы.

Какие ключевые показатели эффективности существуют?

Показатели KPI в торговле и других сферах можно разделить на несколько категорий:

Запаздывающие. Демонстрируют результаты деятельности организации по истечении определенного периода. К таким показателям относят финансовые, которые показывают только потенциал компании, не передавая текущую эффективность.
Оперативные. Позволяют управлять ситуацией для достижения заданного результата в пределах определенного периода. Отражают текущую ситуацию, показывают качество продукции и удовлетворенность клиентов.

Виды ключевых показателей

В зависимости от сферы деятельности предприятия выбираются ключевые показатели эффективности. Примеры наиболее часто встречающихся KPI приведены в таблице ниже.

Вид KPI	Информация, которую отражает KPI
Результата	Количество, качество результатов
Затрат	Затраченные ресурсы
Функционирования	Соответствие процесса заданному алгоритму выполнения
Производительности	Отношение результата к затраченному времени
Эффективности	Отношение результата к затраченным ресурсам

Формулы KPI

Повышение эффективности работы, улучшение мотивации сотрудников, увеличение прибыли – всего этого поможет добиться разработка и внедрение KPI. Как рассчитать ключевые показатели системы, описано ниже.

Формула расчета KPI:

Индекс KPI = ((Факт – База) / (Норма – База)) * 100%.

Прежде чем начинать разработку системы KPI, необходимо задать три уровня эффективности:

База. Минимальное допустимое значение, которое служит нулевой точкой для отсчета результатов.
Норма. Уровень удовлетворительного значения, учитывающий обстоятельства: ситуацию на рынке, сложность работы, возможности конкретного сотрудника.
Цель. Уровень выше норматива, к которому следует стремиться.

Разработка системы KPI в организации

Фактические значения эффективности работы оцениваются после окончания отчетного периода (квартала или месяца). После оценки рассчитывается KPI, формула которого выглядит так:

Формула KPI

Результат расчета отражает, насколько выполнена норма. При фактической результативности ниже нормы результат менее 100%, при перевыполнении нормы – более 100%. KPI сотрудника определяет его рейтинг: частные результаты умножают на вес KPI и складывают. В результате выходит средневзрешенный коэффициент результативности, который показывает общую эффективность работника за конкретный период.

Полученную оценку связывают с величиной премии. Переменная часть заработной платы позволяет стимулировать трудовую активность и побуждать достигать сверхнормативных результатов. Важно, чтобы у персонала оставалась постоянная часть зарплаты, которую он получает при выполнении нормы.

Разработка и применение KPI возможно в сфере торговли в продажи, а также для многих других видов бизнеса.

Примеры разработки величины премии

Первый способ использования KPI для мотивации персонала заключается в том, что премия является определенным процентом от должностного оклада. Рассчитывается она по следующей формуле:

Формула KPI для мотивации персонала

Применять данную формулу можно только по отношению к сотрудникам, которые показали коэффициент эффективности более 100%. Остальным работникам премия не начисляется.

Величина переменной части оклада ограничивается фондом премирования.

Во втором случае KPI (расшифровка аббревиатуры приведена в начале статьи) рассчитывается как сумма премий. Каждая премия рассчитывается индивидуально по отдельным KPI.

При известном размере фонда премирования выполняется разработка максимального размера премии по KPI, учитывая их веса:

Формула расчета максимального размера премии

После этого рассчитывается величина фактической премии:

Формула расчета фактической премии

Применять формулу, пример которой приведен выше, можно только для работников, у которых «фактами» выше «нормы» — иначе премия не начисляется. Отдельные премии потом складываются для расчета общей премии.

Формула расчета общей премии

Первый вариант применения KPI в торговле и продажах является более жестким, второй – более демократичным.

Теперь вы знаете, что такое KPI в продажах, и можете эффективно применять ключевые показатели для развития своего бизнеса.

как видеть на несколько шагов вперед? (Окончание)

Здесь, в матрице менеджера по продажам, есть общие для всей компании показатели, и один из важнейших — “Валовая прибыль”: мы все зависим от того, как работает каждый отдельно взятый сотрудник.

В чем я глубоко уверена? Если сотрудник выполняет все конкретные задачи хорошо и ведет свою клиентскую базу, то он, пусть даже косвенным образом, влияет на показатель общей валовой прибыли компании в целом.

У менеджера по продажам есть еще один общий для всех показатель — “Транспортные расходы”. Ну а все остальные показатели, которые присутствуют в матрице, являются индивидуальными и зависят от объема клиентской базы, которая имеется у каждого конкретного “продажника”.

А еще здесь можно наблюдать такой показатель, как “Количество заходов в программу” (он есть и у руководителя отдела продаж). Да, он идет с нулевым весом, зато позволяет мне отслеживать работу в KPI-матрице. Это крайне важно, потому что у нас имеется такая договоренность: каждый сотрудник заносит всю информацию в систему KPI-Drive ежедневно! Это необходимо для того, чтобы видеть, как осуществляется работа по выполнению плановых KPI-показателей.

— А какие задачи в вашей компании ставятся перед менеджерами по продажам?

— У каждого из них есть общие задачи. Ключевой показатель для всех — поиск новых клиентов, но у каждого из “продажников” он может быть с разным весом. Всё зависит от тех задач, которые мы ставим каждому менеджеру на конкретный период. Ими могут быть, к примеру, общий план по продажам тематического ассортимента, какие-то обучающие мероприятия.

Например, в апреле у нас одна из ключевых задач заключалась в проведении семинара совместно с нашим поставщиком — компанией «Унигра», а также — мастер-класс в городе Сургут, в организации которого участвовали наши менеджеры.

Таким образом, у нас есть как типовые задачи для всех сотрудников компании, так и индивидуальные, которые актуальны только для конкретного менеджера, например, командировка в Краснотурьинск и Серов, что мы и видим в KPI-матрице.

— В данном случае есть различия между плановым и принятым временем по задачам. Согласитесь, одно дело — запланированное время, совсем другое – сколько реально человек его затратил и какой объем вы посчитали нужным зачесть. Как это у вас происходит? Вы обсуждаете каждую задачу при закрытии матрицы?

— В данном случае задачу закрывал непосредственный руководитель менеджера. У нас редко происходят расхождения по поводу того, что сотрудник закрыл свою задачу на определенное время, а я или руководитель отдела продаж его уменьшили или увеличили. Как правило, в этом отношении у нас разногласий нет. И если мы видим, что на ту же командировку в Краснотурьинск и Серов по плану отводилось 40 часов, а принято 35, то, скорее всего, последнюю цифру заявил сам менеджер по факту выполнения задачи и подтвердил ее определенными отчетами.

Насчет времени у нас нет каких-то споров или необоснованных урезаний. Все же прекрасно понимают, что такие расхождения бывают, а объективно оценить данный параметр сложно. Например, у менеджера была запланирована индивидуальная работа с клиентами в объеме шести часов. Да, по факту получилось меньше, но при этом были определенные нюансы, связанные с выполнением этого пункта плана.

Другой пример: у нас на работу с дебиторской задолженностью по плану отводилось семь часов. Однако попался очень сложный клиент, к которому пришлось и выезжать, и дополнительные звонки осуществлять. Поэтому в этом случае менеджером было закрыто, а непосредственным руководителем — принято, больше часов.

Такие случаи — отнюдь не единичные. Так, мастер-класс длился дольше, чем мы рассчитывали. В два раза больше времени от планового было потрачено на наше подразделение на улице Первомайской. Как правило, все фактические затраты данного ресурса подтверждаются отчетами, поэтому у нас каких-то дискуссий по закрытию часов нет. Разногласия могут возникнуть по оценке фактически затраченного времени, когда руководитель, например, не одобряет совсем не лучший результат, полученный в ходе выполнения данной задачи. Что и отображается на оценке.

— В матрице менеджера задачи “Командировка”, “Отчет” тоже являются типовыми?

— Конечно! Потому что менеджера, как и волка, кормят ноги. Обе эти задачи у нас постоянно находятся в библиотеке системы KPI-Drive, ибо они — регулярные. Что подразумевается под этим понятием?

Если командировка совершена, то по ней должен быть подробный отчет. И по результатам поездки также составляется план дальнейших мероприятий по выполнению задач.

В описании задачи также сказано, что менеджер по продажам должен осуществлять звонки тем клиентам, к которыми была совершена поездка, а затем передавать задание помощникам или другим менеджерам для продолжения работы по результатам командировки.

Что отражается в комментариях? Конкретные предприятия, которые были посещены, результаты визитов, какие формы работы были проведены, а также — дальнейший план мероприятий по продолжению сотрудничества с этими клиентами. Отчет по командировке рождает новые задачи.

— А в чем заключается характерное отличие KPI-матриц менеджеров по закупкам?

— Они также относятся к нашим «коммерсантам», к прибыль-формирующему звену нашей организации. У них основной показатель — также “Валовая прибыль по компании”, на которую они имеют самое непосредственное влияние. Понятно, что чем дешевле они закупят товар, подберут более экономически выгодный и логистически быстрый вариант доставки, тем удобнее будет менеджерам по продажам его реализовывать. У менеджеров показатель “Валовая прибыль” идет с весом в 30 единиц.

Другие основные показатели — это уже задачи, в том числе и те, которые постоянно переходят из месяца в месяц. Безусловно, у нас есть все виды оценок — по задачам, непосредственного руководителя и внутреннего клиента. К последним относится служба продаж: товар, довезенный своевременно и в том объеме, который необходим для осуществления плана продаж, — мотиватор такой оценки.

— В матрице менеджера по закупкам задачи представлена немного по-другому, чем обычно: кроме названия изложены и критерии оценки. Прокомментируйте, пожалуйста.

— Поскольку служба закупок в своей работе координируется с подразделением складской логистики, мы ставим перед ней задачу грамотного взаимодействия с коллегами. Это необходимо, чтобы не возникало форс-мажоров, каких-то провалов и хаоса, связанных с погрузкой-выгрузкой товара. В этом отношении контроль складской логистики — одна из основных и активных задач.

В данном случае подразумевается, что работа со складом состоит в том, чтобы товар безошибочно оприходовался, а заходящая к нам на временное хранение продукция имела соответствующую правильную маркировку.

Этот контроль осуществляет как раз служба закупок, поскольку с поставщиками работают именно “коммерсанты”: они отслеживают, чтобы поставщики правильно, в соответствии с ГОСТами, осуществляли маркировку.

Среди задач службы закупок — ежедневная работа с транспортными компаниями, куда своевременно подается заявка на доставку товара. Так как наши поставщики территориально находятся от нас далеко, например, в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и Новосибирске, и товар везется к нам со всех регионов страны, то правильное, грамотное построение службой закупок работы с транспортными компаниями дает нам необходимую периодичность поступления продукции на склад и, следовательно, планомерность выполнения заказов.

Таким образом, работа с поставщиками — это общая задача. Но каждый месяц в ней могут появляться какие-то свои особенности, актуальные для данного периода. Например, в матрице мы читаем: “Запрос спецификаций у «Деко-про» и «Продсервис». Значит, в этом месяце понадобились какие-то документы, и менеджер по закупкам должен был осуществить запросы на спецификацию товаров, оформить их должным образом и передать их должным образом внутреннему клиенту, в частности, в службу продаж. И всё это хорошо видно в матрице.

У менеджера по закупкам есть также задача по выполнению лимитов по остаткам. Это такой показатель, который для нас очень важен. Поясню: служба закупок составляет собственный план по завозу товара на месяц в соответствии с лимитами остатков, которые компания «Арома-Люкс» может себе позволить иметь на своих складах. При этом учитываются еще и лимиты кредиторской задолженности.

Так что контролировать остатки на складе очень важно, потому что недозавоз товара приведет к тому, что менеджерам по продажам нечего будет предлагать клиентам. С другой стороны, перегруз склада — это тоже не очень хорошо: у компании могут возникнуть перед поставщиками финансовые обязательства. Это еще один из показателей, который я считаю важным для службы закупок.

— Мы говорили о KPI-матрице менеджера по закупкам в общем. А как этот сотрудник работает со складом? Вы можете раскрыть детали?

— В матрице менеджера по закупкам дается подробное описание данного вида деятельности: проверка прихода-расхода по всем складам, а у нас их три — «Арома», «Арома Крестинского» и «Витрин». Если детально, то это контроль приходно-расходных и сопроводительных документов, сертификатов, выборочная ревизия маркировки товара, когда менеджер идет на склад и смотрит, чтобы маркировка была нанесена правильно, в соответствии с нормами и регламентами. У нас же есть определенные требования к пищевой продукции: например, вся информация должна быть на русском языке, а состав указываться полностью.

Такая комплексная проверка проводится менеджерами службы закупок для контроля складской логистики. Если возникают какие-то проблемы, то составляется акт по форме «Торг2». Эта задача также лежит на менеджерах по закупкам: пишется соответствующее заключение и собираются все необходимые подписи у сотрудников, уполномоченных осуществлять оформление и актирование каких-либо документов.

Также раз в месяц у нас проходит инвентаризация. И в этом мероприятии тоже принимают самое непосредственное участие менеджеры по закупкам, потому что они ведут ту или иную группу товаров. Каждый менеджер должен убедиться, что в его “епархии” всё в порядке: количество остатков, соответствие качества должным требованиям, отсутствие каких-либо нарушений маркировки. Поэтому критерий оценки — это безошибочное оприходование продукции.

По комментариям в отчете мы видим, сколько времени тратится на инвентаризацию, где и какие возникают проблемы в группе товаров. И я тоже имею возможность посмотреть, что, например, 23 апреля у нас составлен акт из-за того, что часть продукции пришла в непотребное состояние, а транспортной компании высказаны претензии. В матрице всё это наглядно отображено.

— Уточните, а кто ставит оценку менеджерам по закупкам?

— Это делаю я как их непосредственный начальник и внутренний клиент. Но иногда возникают определенные задачи, которые менеджерам по закупкам имеет право дать руководитель отдела продаж. В каких случаях?

Например, если необходимо найти в кратчайшие сроки вариант с определенным видом продукции и как можно быстрее его привезти. Следовательно, и критерии выполнения задачи, и оценку формулирует руководитель отдела продаж. Каких-то сложностей с выставлением оценок у нас не возникало: имеется задача — значит, есть работа, не сделал – получишь соответствующую оценку.

— Скажите, а как в вашей компании формируются KPI-матрицы тех сотрудников, которые не относятся к прибыль-формирующим подразделениям? Например, того же юриста?

— Нашего юриста мы ввели в систему KPI-Drive относительно недавно. Следующими будут бухгалтер и кадровик.

Сейчас мы находимся в стадии заполнения матрицы юриста и пока только определяем “правила игры”: где-то расставили основные показатели по задачам, их выполнению и результативности. Далее мы переведем нашего юриста на систему вознаграждения по KPI-показателям. Думаю, что уже в сентябре юрист у нас будет полностью работать в системе KPI-Drive.

— А низкая результативность юриста связана с тем, что он пока не полностью введен в систему?

— Да, именно так. А кроме того — с периодом отпусков и командировок. К сожалению, у нас до юриста не совсем дошли руки…

— Удобно ли вам пользоваться библиотекой показателей?

— Мы ее не сразу обнаружили, хорошо, что сотрудники подсказали. На мой взгляд, это очень удобный раздел системы KPI-Drive: в библиотеке сохраняются определенные показатели, поэтому не нужно изобретать велосипед. Мы ежемесячно обращаемся к ней, извлекаем ту информацию, которая для нас важна, и возвращаем ее в матрицы. Кстати, аналогично мы поступаем и с библиотекой задач.

Какие мы используем показатели? В основном — по товарам, активности клиентской базы, задолженностям, транспортным расходам. Наши закупщики используют библиотеку для контроля складской логистики, обеспечения ассортимента и оценки внутреннего клиента.

— А почему в библиотеке нет показателя “Товарооборот”?

— Мы заменили его другим — “Валовая прибыль”, ибо считаем, что “Товарооборот” — это формальный показатель и, на мой взгляд, он может исчисляться только в натуральном выражении. А у нас товар — разношерстный, его нельзя мерить только в килограммах или упаковках, поэтому лучший эквивалент его оценки — денежное выражение.

У наших менеджеров по продажам есть право самостоятельно определять ценность товара для своего клиента. Однако для того, чтобы не происходило занижения стоимости с целью больших продаж, но с более низкой прибыльностью, мы заменили показатель “Товарооборот” на “Валовая прибыль”. Поэтому менеджеры сами определяют, продавать ли им товар по более низкой цене и, соответственно, чуть ниже приносить валовой доход компании. Обычно клиенту предоставляется определенный дисконт за приобретение большого объема продукции.

Менеджер же понимает, что, возможно, за счет товарооборота он принесет большую и достаточно адекватную прибыль. А если повысить цену, то он может не получить тот объем поставок, который запланировал. Следовательно, он недодаст компании доход, сам не выполнит показатель по валовой прибыли и недополучит заработной платы.

Повторюсь: товарооборот для нас не столь важен, как показатель валовой прибыли.

— Почему у ваших сотрудников не так много показателей? В других компаниях матрицы более обширные. Может быть, это объясняется тем, что систему KPI-Drive вы внедрили только в коммерческом подразделении? Опыт показывает, да и многие руководители советуют, что лучше сразу внедрить несколько показателей и успевать за ними следить…

— Я тоже обратила внимание на то, что мы ударились в задачи, в их выполнение, и нам всё это как-то нравится. Но сейчас мы работаем над тем, чтобы увеличить количество ключевых показателей и сделать так, чтобы система KPI-мотивации в нашей компании стала прозрачной, понятной и легко планируемой. Мы работаем над этим вопросом.

— С какими же трудностями внедрения системы KPI-Drive вам пришлось столкнуться?

-Сложности, конечно, были, впрочем, как у всех. Основная из них — это режим работы с системой KPI-Drive. Нужно было заставить и себя, и сотрудников всё фиксировать в матрицах, планировать задачи, словом, уделять время этой программе. Поэтому на первых порах происходило следующее: из-за того, что планирование было нерегулярным, а данные заносились не вовремя, что-то забывалось, потому что не было записано. А отсюда возникали проблемы, связанные с тем, что при планировании и отчетности вспоминалось далеко не всё, чтобы четко отобразить количество потраченного времени на выполнение того или иного показателя или задачи. Вот такая нерегулярность работы с системой KPI-Drive приводила, конечно, к некоторым сложностям.

Сейчас мы вышли из этой ситуации. Каким образом? В системе KPI-Drive мы стали работать каждый день. И все знают, что примерно с 17 до 18 часов у нас в компании наступает своеобразный «тихий час», когда сотрудники, которые внесены в программу, работают только с KPI-матрицами. При этом они не отвечают на телефонные звонки, не совершают отгрузки (для этого есть помощники менеджеров, которые могут подстраховать и заменить). Все стремятся корректно отобразить в KPI-матрицах, что конкретно было сделано за прошедший день и спланировать следующий. Так что эту трудность, связанную с внедрением системы KPI-Drive, мы преодолели.

Что же нас заставило избавиться от проблемы нерегулярности работы с программой и якобы нехватки времени? Это такой хороший ключевой показатель, как “Количество заходов в программу”. Пусть он с нулевым весом, но при этом он позволяет мне контролировать: кто, когда и сколько раз в течение месяца заходил в систему KPI-Drive. Причем на сегодняшний день пустого захода в программу недостаточно, потому как она отображает только факт внесения данных в KPI-матрицу. Только после этого программа говорит: “Да, заход был выполнен единоразово в течение рабочего дня”. Если у нас 20 рабочих дней, то у каждого сотрудника должно быть столько же входов в программу.

Всё это — нормально и правильно. А сейчас, когда люди привыкли к регулярной работе с системой KPI-Drive, в принципе никаких затруднений не возникает. Мы все знаем, что в 17 часов я подойду и спрошу: “Какие вопросы есть? Будут ли комментарии?”. Мы все посидим, пообщаемся, может быть, устроим мозговой штурм, например, по невыполнению какой-то задачи, и придумаем, как ее можно решить.

— Это такой элемент корпоративной культуры, который, наверное, помогает сплотить коллектив?

— Да, совершенно верно! Можно даже говорить о том, что после внедрения системы KPI-Drive у сотрудников стала наблюдаться взаимовыручка. Потому что мы все над этим новым проектом корпели, каждый пытался и сам что-то понять, и помочь другому.

— Светлана, так каковы же результаты внедрения системы KPI-Drive в вашей компании? Происходит ли реальное управление целями и задачами с помощью технологии Александра Литягина?

— На мой взгляд, один из важных результатов внедрения программы KPI-Drive заключается в том, что у меня на мониторе видна вся аналитика по компании. Да, она — “ветвистая”, зато видно всё! Для меня как для руководителя и управленца вся эта статистика, которую дают мне мои подчиненные по выполнению тех или иных показателей или решению задач, является отличным информационным источником, который позволяет мне принимать определенные управленческие решения, координировать работу сотрудников и направлять деятельность компании в нужное русло. Что интересно: когда мы только внедряли программу KPI-Drive, я такую цель не преследовала. Такой результат возник уже в ходе работы, и он имел положительный эффект.

Как я уже говорила, для меня в системе KPI-Drive важно то, что я могу быть в режиме онлайн, находясь территориально не в офисе. Главное, чтобы был доступен Интернет, и тогда с ноутбука или планшета можно заходить в программу, смотреть, каким образом складываются те или иные финансовые показатели, как идет выполнение задач. С помощью программы KPI-Drive эта проблема решается очень просто.

Могу сказать, что благодаря системе KPI-Drive происходит экономия времени, затрачиваемое на управление компанией. Например, если раньше нам приходилось каждый день собираться и обсуждать наши текущие дела, то сейчас мы дискутируем лишь по каким-то сложным вопросам. Мне достаточно снять статистику в KPI-Drive и посмотреть ее. Если всё идет нормально, то нет смысла что-то обсуждать и переходить на вербальное общение. Ну а какие-то рабочие моменты я могу прокомментировать и в программе. И там же — скоординировать деятельность подчиненных или пообщаться с тем сотрудником, кто, на мой взгляд, как-то неправильно выполняет задачу. Словом, мы теперь не тратим время на лишние разговоры.

Еще один немаловажный аспект от внедрения системы KPI-Drive состоит в том, что у всех сотрудников повысилась самоорганизация. Они все стали хорошо понимать, что эффективная работа в данной программе нужна не только руководителю, но и им самим.

Кроме того, мы можем постоянно пользоваться статистикой каких-то задач или показателей, заглядывать в прошлые периоды и видеть, как тогда выполнялась аналогичная задача, брать какую-то информацию и использовать ее в перспективных планах. Эта возможность управлять своим рабочим временем и бизнес-процессами, на мой взгляд, очень важна при работе в программе KPI-Drive.

Кроме того, я увидела, что подчиненные стали проявлять инициативу. Если раньше, чтобы выдвинуть какую-то идею, необходимо было куда-то идти, кого-то искать, что-то согласовывать и утверждать, то сейчас самостоятельно поставить себе задачу может любой из сотрудников, кто работает в системе KPI-Drive. Если он считает, что данная задача — актуальная, то он ставит ее перед собой, определяет приоритеты и время на ее решение. А уж задача руководителя — одобрить ее или нет.

Много интересных идей я увидела, когда сотрудники сами проявляли инициативу для того, чтобы повысить результативность работы с уже имеющейся клиентской базой. Или когда возникали вопросы, связанные с внедрением нового ассортимента. Характерно, что всё это имеет место быть в нашей компании и на сегодняшний день.

Смело можно говорить о том, что система KPI-Drive сблизила сотрудников, позволила работать всему коллективу на достижение определенных целей. И я уже говорила о том, что корпоративная культура, чувство взаимопомощи действительно помогает нашей работе. Правильно говорят, что людей может сплотить труд, совместная деятельность во имя чего-то.

Однако простой работы по продажам и реализации задач нашим сотрудникам оказалось недостаточно, им потребовалась «свежая кровь».

— Расскажите, как это у вас случилось?

— На тот период, когда сотрудники находились в отпуске или уезжали в командировку, мы “продажникам” в качестве одной из задач ставили: “Заменить того или иного менеджера на его клиентской базе”. Причем такое у нас было всегда, потому как у нас работники данной категории взаимозаменяемы. Затем в отчете они писали, что конкретно было сделано, какая продукция продвинута, как выполняется план по отгрузкам и клиентам.

Читая эти отчеты и комментарии, я увидела интереснейшие возможности, которые предыдущий менеджер, работая по своей клиентской базе, уже не наблюдал. Видимо, его взгляд просто “замылился”. По сути, в этих отчетах была информация, которая позволила нам внедрять по “чужой” базе много нового и интересного. Это была своего рода «свежая кровь».

И мы приняли решение, о котором до сих пор не жалеем: мы перераспределили клиентскую базу! То есть всего одна задача по временной замене, внесенная в систему KPI-Drive, дала импульс развития всей компании. И эта «свежая кровь», иной взгляд на привычные бизнес-процессы, позволил нам более эффективно работать по клиентской базе. Я думаю, что это стало результатом действия KPI-мотивации.

— Как вы считаете, позволяет ли система KPI-Drive управлять финансовыми KPI-показателями?

-Я уже говорила, что мы в матрицы сотрудников ввели показатель “Валовая прибыль”, заменив им предыдущий — “Товарооборот”. Поскольку на него завязаны все сотрудники, то они стали искать пути оптимизации затрат и получения дополнительной прибыли, которая сделала бы выше результаты и их личные, и компании в целом. Произошел своего рода финансовый рывок, а у подчиненных появилось понимание того, как именно действует наше предприятие, в каком конкретном ключе, каким образом зарабатывают и компания, и сотрудники.

Я говорила и о том, что мы ввели лимиты затрат на транспорт. Экономия на этом финансовом показателе позволяет нам также получать дополнительную прибыль. В итоге каждый из сотрудников думает о наиболее эффективном развозе продукции и привлечении дополнительного транспорта. У нас машины холостыми не ходят, они заполняются на 100%, а приоритетность развоза товара определяется в первую очередь с точки зрения экономии. Соответственно, фонд оплаты труда у нас от этого только растет.

Я также упоминала о том, что у “продажников” есть право самостоятельного определения дисконта, а перед службой закупок стоит задача искать самый дешевый товар, который отвечает цене и качеству. И каждый сотрудник завязан на показатель “Валовая прибыль”, это — важнейший финансовый инструмент для всех членов нашего коллектива.

— Интересно, как за полтора года изменился показатель “Валовая прибыль” в процентах?

-Мы нашли баланс между обдуманными затратами и получением прибыли. Что же касается изменений… Мы понимаем, что в компанию нужно вкладываться, на одной экономии бизнес не построишь. И упомянутый выше баланс выражен в наших финансовых планах, которые мы и выполняем. Не хочу озвучивать конкретные цифры, но могу сказать, что есть прирост и по валовой прибыли, и по фонду оплаты труда.

— Следует ли это понимать так, что последние полтора года у вас в приоритете было не заработать много, а, скорее, найти этот баланс?

— Да, мы не рвались к прибыли. Но мы поставили перед собой определенный показатель рентабельности, к которому и стремились. И мы вышли на него! Сейчас наша задача — сохранить завоеванные позиции. Несмотря на сложные моменты, которые есть в любой отрасли, мы находимся регулярно “в плюсе”.

— То есть вы работали на перспективу?

— Совершенно верно.

— Как в вашей компании связаны оценки по задачам и оплата труда?

-Между ними есть прямая зависимость! Правда, на начальном этапе внедрения системы KPI-Drive были определенные трудности: когда мы определяли фонд оплаты труда, то я столкнулась с тем, что не совсем точно был перераспределен вес между показателями по прибыли, результативности и оценками. Была угроза того, что в какой-то момент эти показатели из-за неправильного распределения веса приведут либо к существенному недовыполнению, либо — перевыполнению плана.

Словом, определенный этап притирки у нас все-таки был. Нужно было добиться некоего баланса, когда невысокие и легко выполнимые в то время плановые показатели все-таки заставляли сотрудников делать свою работу еще лучше. И в самом начале сотрудники воспринимали новый формат работы как инструмент депремирования.

Всё это длилось до тех пор, пока мы не подошли к таким результатам, когда подчиненные вдруг поняли: если грамотно использовать систему KPI-Drive и правильно работать по поставленным задачам, то они имеют возможность управлять затратами и своим фондом оплаты, а также — дополнительно зарабатывать.

Зато у нас появилась другая проблема: сотрудники практически всегда выставляют себе оценку +1. Формально они все довольны своей работой и считают, что все задачи ими выполняются с хорошим результатом. Да и их непосредственный руководитель порой поступает аналогично. Я прекрасно понимаю, что все работают в одном коллективе, что все мы — люди, но все-таки необходимо абстрагироваться от хороших взаимоотношений. И за выполнение той или иной задачи нужно ставить адекватную оценку. В противном случае возникает круговая порука: ставишь +1 и имеешь хорошие взаимоотношения с сотрудниками в коллективе. Однако цель работы по оценкам как раз в том и состоит, чтобы мы регулярно и адекватно оценивали трудовой вклад друг друга.

— А был ли в вашей практике такой момент, когда вы хотели доплатить человеку, но понимали, что этого делать не стоит?

— Да, такое было. На начальном этапе внедрения системы KPI-Drive фактически никто не достигал выполнения отчетных показателей по затраченному времени. У нас в планах сотрудников — сто часов, они уходят на выполнение тех показателей и задач, которые отображены в KPI-матрице. И получилось так, что основной из ключевых показателей — “Валовая прибыль” — компанией в целом выполнялся, иногда даже — перевыполнялся, но при этом время сотрудников не закрывалось. Случалось, что по факту ставили и 40, и 60, и 80 часов из ста запланированных, но при этом результат по валовой прибыли выполнялся. Видимо, люди просто неправильно заносили данные в программу. Ну не может же показатель по валовой прибыли выполняться сам по себе! Я прекрасно понимала, на что именно сотрудники тратили свое рабочее время, и мне очень хотелось им доплатить, хотя по результатам, отраженным в KPI-матрицах, их заработная плата не заслуживала быть высокой.

Потом мне все-таки удалось себя перебороть. Я поняла: если буду просто доплачивать, то подчиненные так и не станут работать в системе KPI-Drive, а будут вкалывать только на валовую прибыль. Но мы же с вами понимаем, что сегодня прибыль есть, а завтра ее может и не быть, если, конечно, мы не начнем выполнять какие-то дополнительные задачи, которые ставим перед собой.

В общем, чтобы как-то заставить сотрудников работать в системе KPI-Drive, мне пришлось платить на основании только тех данных, что отображала система оплаты труда в KPI-матрице. И тогда подчиненные поняли: нужно еще доказать, что все 100 часов полезного времени они действительно работали по тем задачам и показателям, которые были актуальны в тот период.

— Сколько по времени персонал достаточно серьезно недополучал зарплату? Один-два месяца?

— Да. В первый раз это произошло тогда, когда у нас начался сезон продаж. Они были хорошими сами по себе, и план мы существенно не завышали. Следующий месяц был таким же удачным. Сотрудники понимали, что компания заработала много, но они сами безалаберно поработали в KPI-Drive. Вот тогда они и начали работать в программе как положено.

— Это была довольно суровая мотивация. Как же они всё это пережили?

— Но мы же общаемся, и все были предупреждены, что у нас есть задача в виде ежедневной работы с KPI-матрицами. А когда я вижу, что прошло уже полмесяца, а результат по активности в KPI-Drive не тянет ни на 10, ни на 20%, то я им сигнализирую: “Ребята! У вас не останется времени на выполнение задач, если вы их уже сейчас не начнете выполнять или отображать их выполнение в KPI-матрице». А тогда все были предупреждены о том, что фонд оплаты труда будет зависеть от результатов, отраженных в системе KPI-Drive.

— Ну раз “правила игры” были озвучены заранее, тогда — всё в порядке…

— Да, и все их должны выполнять.

— А если случается перевыполнение, то какой у вас потолок по процентам?

— Мы заложили на перевыполнение не более 25 процентов. Потому что сказок не бывает: если происходит какой-то прорыв, то он или случаен из-за неправильного планирования, или связан с ситуативным изменением на рынке. Фактически мы отошли от случаев необоснованного перевыполнения плана. Как правило, все наши прогнозы сбываются. Другое дело, когда возникают моменты, связанные с инфляцией или повышением курса валют, которые вполне объективны. Но это уже внешние, а не внутренние причины.

— Какие рекомендации вы можете дать тем, кто только планирует внедрение системы KPI-Drive?

— Нужно не планировать, а уже внедрять технологию KPI-управления! Знаете, сложности были, есть и будут. Даже у нас, спустя более года работы в данной программе, всё равно возникают какие-то вопросы.

Что я рекомендую? Во-первых, начать с обучения. Во-вторых, участвовать во внедрении методики управления по целям непосредственно первому лицу компании. Я считаю, что руководитель или собственник предприятия должен сам понять эту систему, пройти обучение у Александра Литягина или его сотрудников и осознать, возможно ли адаптировать технически и психологически систему KPI-Drive в своей компании.

Типовые сложности есть, но они вполне решаемы путем обмена информацией либо с теми коллегами, кто уже внедрил KPI-матрицы в повседневную практику, либо с сотрудниками компании “Целевое Управление”, кто вас будет курировать. И не надо бояться каких-то индивидуальных особенностей, которые наверняка будут. Всё решаемо!

А теперь — самая главная рекомендация: выделяйте время для работы с системой KPI-Drive. В описании программы есть ответы практически на все вопросы. Можно просто поэкспериментировать, потому как не все задачи или показатели у вас сразу будут стопроцентным попаданием в объективный результат. Лучше ошибаться, но двигаться вперед, чем ничего не делать.

— Скажите, а помогли ли вам видеозаписи вебинаров, на которых выступали другие клиенты компании “Целевое Управление”, которые так же, как и вы, рассказывали о своем опыте внедрения системы KPI-Drive? Вы их смотрели?

— В основном я смотрела вебинары Ирины Суфияровой. А с клиентами компании “Целевое Управление” мы общаемся таким образом: с теми, кто находится здесь у нас, в городе, нам удается обмениваться опытом, созваниваться и переписываться. Честно говоря, вебинары для меня — не всегда удобная форма работы.

— Тем не менее, они для вас оказались полезными?

— Да, я считаю, что за ними — будущее, в них нужно участвовать. Просто к вебинарам надо привыкнуть, как ко всему новому.

— Светлана, по традиции просим вас ответить на ряд дополнительных вопросов, которые подготовили участники онлайн-конференции.

— Да, я готова.

— Учили ли вы своих сотрудников формулировать критерии оценок, потому что практически в каждой матрице они у вас прописаны очень хорошо?

— На начальном этапе мы проговаривали каждую задачу. Формулировки мы записывали коллегиально и, кстати, продолжаем это делать до сих пор. Дело в том, что всё время появляются новые задачи. Для того, чтобы дать им правильное описание, критерии оценки и комментарии, иногда лучше изначально пообщаться, образно выражаясь, “на берегу” и обговорить, что мы подразумеваем под выполнением той или иной задачи.

Сейчас этот процесс у нас происходит уже автоматически и каких-либо сложностей не вызывает. Однако в том случае, если возникают какая-то подмена критериев или недопонимание, то мы всегда открыто обсуждаем эти проблемы. Не исключаю, что в том случае, когда мы будем внедрять систему KPI-Drive дальше в нашей компании, то предложим какие-то новые формы взаимодействия сотрудников.

— Можете ли вы проверить задачу любого сотрудника? Или есть узкие специалисты, например, программисты, и не каждый может разобрать его задачи? Вы везде ориентируетесь?

— В данном контексте я ориентируюсь. Конечно, когда мы введем в систему KPI-Drive матрицу программиста, то мне будет очень сложно. Есть еще целая категория сотрудников, которую мы планируем ввести в систему, в частности, технологов. У нас есть специалисты пищевой промышленности, которые отвечают за технологический процесс производства. Да, это будет сложно, но мне кажется, что программа KPI-Drive позволит мне быть компетентнее и в этом вопросе.

—Пожалуй, да, вы сумеете сформулировать такие критерии оценок, по которым потом сможете принимать их работу…

— Сложности меня не пугают.

—Используете ли вы еще какое-то программное обеспечение для того, чтобы руководить компанией?

— Вы меня врасплох застали. Для руководства компанией — нет, а вот для работы с ассортиментными позициями – да. Как правило, это происходит через наш интернет-сайт для работы с клиентами. А больше у нас нет никакого другого программного обеспечения.

—Это какие-то учетные программы?

— Да, обычные программы для управления компанией есть — бухгалтерская, консалтинговая. Они позволяют нам вести аналитику и повышать уровень образования персонала. Но вот программный продукт, касающийся именно персонифицированной деятельности сотрудников, причем — дающий самую объективную оценку, это только KPI-Drive. Та же бухгалтерская программа дает лишь голые цифры, и это — не совсем объективно. А мы хотели уйти от них для того, чтобы реально оценивать деятельность сотрудников.

— То есть вы считаете, что 1С — это учет, а KPI-Drive — уже управление?

— Конечно!

— Светлана, благодарим вас за подробный рассказ о том, как в вашей компании внедрялась система KPI-Drive и каких результатов вам удалось добиться!

— Спасибо за внимание!

Светлана Кившик

директор компании «Арома-Люкс»

Екатеринбург, Россия

___________________________________

«Арома-Люкс»: г. Екатеринбург

Показатели электронной торговли. Как отслеживать ?

21 ключевой показатель электронной торговли, который вы можете отслеживать и измерять

Чтобы упростить понимание и применение этих ключевых показателей эффективности, мы разбили их на 4 основные категории (перейдите к любой, которая больше всего подходит для вашего бизнеса!):

Электронная торговля
Пользовательский опыт
Поддержка клиентов и их удовлетворение
Маркетинг

Примечание. Один из способов отслеживать эти показатели – с помощью Google Analytics, который является наиболее часто используемым аналитическим инструментом интернет-магазинов. Если вам нужно интегрировать свой сайт с Google Analytics, перейдите по этой ссылке .

Электронная торговля. Показатели электронной торговли

Эти показатели сосредоточены на работе и улучшении магазина электронной коммерции, онлайн-продажах и платежах, а также на увеличении доходов.

1. Коэффициент конверсии. Показатели электронной торговли

Коэффициент конверсии – это количество клиентов, завершивших продажу после посещения вашего сайта и просмотра продукта. Коэффициент конверсии тесно связан с общими показателями дохода.

Зачем отслеживать : он представляет собой фактические продажи, основанные на покупателях, просматривающих ваши продукты. Этот KPI можно сравнить с рядом других показателей, предназначенных для повышения конверсии. Сравните это с просмотром страниц, средней стоимостью заказа и источниками трафика, чтобы получить более четкое представление о поведении ваших пользователей .

2. Валовая прибыль. Показатели электронной торговли

Валовая прибыль – это фактическая прибыль, которую вы получаете сверх себестоимости проданных товаров (COGS). По сути, это ваша прибыль от продукта после продажи с учетом того, сколько вы сами потратили на инвентаризацию.

Зачем отслеживать : знание того, сколько вы зарабатываете на каждой продаже, чрезвычайно важно для обеспечения вашего роста и масштабирования. Это основная метрика, которую нужно сравнивать с другими тестами, чтобы понять, насколько устойчив ваш рост.

3. Средняя стоимость заказа. Показатели электронной торговли

Средняя стоимость заказа (AOV) – это денежная стоимость среднего заказа клиента на вашем сайте. Вы также захотите отслеживать среднюю стоимость брошенного заказа (AAOV), которая представляет собой среднюю стоимость заказа, который был отменен на этапах оформления заказа или корзины.

Зачем отслеживать : отслеживайте AOV в целом, а затем сегментируйте по типу устройства, платформам и источникам трафика. Выявление источников ваших клиентов с самым высоким AOV поможет вам проводить больше маркетинговых кампаний с положительной рентабельностью инвестиций.

4. Стоимость приобретения. Показатели электронной торговли

Стоимость приобретения – это то, сколько стоит привлечь нового клиента. Это будет включать в себя расходы на рекламу, рассылки по электронной почте, предлагаемые скидки и все остальное, что необходимо для фактической продажи покупателю.

Зачем это нужно отслеживать : это дает вам представление о том, сколько усилий и денег нужно, чтобы на самом деле получить платящего клиента. Его следует сравнить с рядом других показателей, включая среднюю стоимость заказа, объемы трафика, жизненную ценность клиента и многое другое, чтобы понять, сколько стоит заработать клиента .

5. Уровень отказа от корзины. Показатели электронной торговли

Уровень отказа от корзины – это процент клиентов, которые добавили товар в корзину, а затем отказались от покупки. Количество товаров, добавленных в корзину, стоимость товаров, добавленных в корзину, и продолжительность их покупки также важны.

Зачем это нужно отслеживать : этот показатель дает вам представление о том, сколько клиентов интересуются продуктами, но не совершают покупку. Сравнивая этот показатель с другими показателями в этом списке, вы можете разработать стратегии по снижению процента отказов и привлечь больше клиентов к продаже.

6. Уровень прерывания оформления заказа. Показатели электронной торговли

Уровень отказа от оформления заказа – это процент клиентов, которые инициируют оформление заказа, а затем отказываются от покупки. Это шаг дальше, чем отказ от корзины , а это значит, что вы приложили больше усилий, чтобы довести их до этой стадии. Важно получить прибыль при оформлении заказа, так как на этом этапе клиенты наиболее близки к совершению покупки.

Зачем отслеживать : это дает вам конкретную информацию о незавершенных транзакциях после того, как клиенты готовы совершить покупку. Вам нужно будет проанализировать и разработать стратегии по снижению этого показателя с течением времени, так как это может существенно повлиять на ваш доход.

Более того, многие розничные продавцы электронной коммерции теряют до 20% дохода из-за обнаружения ложных срабатываний мошенничества во время оформления заказа , что приводит к отказу от совершенно безопасных платежей.

7. Пожизненная ценность клиента. Показатели электронной торговли

Жизненная ценность клиента (CLV) – это средняя сумма дохода, которую вы зарабатываете на человека на протяжении всей их жизни в качестве клиента вашей компании. По сути, он разбивает, сколько в среднем стоит для вас покупатель , и проводит различие между покупателем, который делает покупку на 200 долларов сейчас, и тем, кто совершает десять покупок на 100 долларов в течение следующих пяти лет, – который на самом деле более ценен для вас. Для получения дохода вам необходимо, чтобы это превышало затраты на приобретение.

Зачем отслеживать : этот показатель сам по себе дает вам представление о том, насколько ценен для вас каждый клиент. Сравните это напрямую со стоимостью привлечения клиентов, коэффициентами конверсии, трафиком и т. Д., Чтобы получить представление о рентабельности инвестиций в маркетинговые кампании и кампании по привлечению клиентов.

8. Доход от потраченной рекламы. Показатели электронной торговли

Разделите выручку на стоимость рекламы, чтобы получить отношение среднего возвращенного дохода к затратам на рекламу. Это значение показывает, сколько вы зарабатываете на каждый потраченный рекламный доллар.

Зачем это нужно отслеживать : позволяет измерить, сколько в среднем стоит реклама для получения дохода на основе текущих затрат и дохода. Вы можете использовать это, чтобы понять, сколько стоит реклама, чтобы побудить клиентов совершить покупку . Вы всегда должны стремиться увеличить рентабельность инвестиций на доллар, потраченный на рекламу, экспериментируя с новыми или более эффективными методами рекламы.

Пользовательский опыт

Эти метрики фокусируются на том, как клиент использует ваш продукт и взаимодействует с ним, на производительности и скорости обслуживания, на совершенствовании обслуживания для разных типов устройств и платформ, а также на трафике сайта.

9. Тип устройства. Показатели электронной торговли

То, как покупатели получают доступ к вашему магазину, важно для обеспечения идеального опыта. Сегментируйте свою аналитику электронной торговли по типу устройства, чтобы лучше понять, какие устройства используются чаще, и адаптируйте UX своего сайта к каждому типу устройств.

Зачем это нужно отслеживать : изучите отраслевые эталоны для разбивки по типам устройств, а затем создайте оптимизированные для мобильных устройств возможности для каждой платформы. Постарайтесь обеспечить единообразие процесса для разных типов устройств, но протестируйте производительность на разных устройствах – мобильных, веб-сайтах и планшетах – чтобы понять, как клиенты покупают и какое из них работает наиболее эффективно.

10. Скорость сайта. Показатели электронной торговли

Скорость веб-сайта и время загрузки кассы важны для поддержки и привлечения клиентов на ваш сайт электронной коммерции. Производительность, эффективность и скорость вашей платформы электронной коммерции – это основа впечатлений ваших покупателей.

Зачем отслеживать : отслеживайте скорость всех страниц, уделяя особое внимание страницам, связанным с корзиной покупок и оформлением заказа. Понять, как работает каждая страница и каждый шаг. Устраняйте острые проблемы с помощью хорошо известных решений, чтобы сократить время загрузки страницы.

11. Взаимодействие с клиентами. Показатели электронной торговли

Уровень взаимодействия ваших клиентов с вашим сервисом, часто измеряемый с помощью реакций, репостов и подписок. Чем более активны и заинтересованы клиенты, тем выше вероятность, что они купят ваш контент, поделятся им и будут взаимодействовать с ним.

Вот несколько примеров того, что вы хотите отслеживать:

Как долго люди остаются на страницах вашего магазина
На какие области каждой страницы клиенты чаще всего нажимают
Насколько вероятно, что кто-то вернется на ваш сайт после того, как побывал на нем раньше
Люди, которые делятся вашей информацией в социальных сетях
Клиенты, которые подписываются на вашу рассылку (и не отказываются от подписки)

Зачем это нужно отслеживать: оцените, насколько активны и погружены в впечатления от продукта ваши пользователи, поскольку эта активность и интерес могут быть преобразованы в лояльность, поддержку и доход.

12. Показатель отказов.

Показатель отказов – это процент клиентов, которые внезапно покидают ваш сайт после посещения только одной страницы. Обычно это указывает на серьезные проблемы UX, такие как время загрузки страницы, внешний вид и задержки навигации, которые заставляют пользователей искать другой сайт. Это также может быть признаком плохого маркетингового таргетинга, поскольку клиенты, привлеченные вашими кампаниями, не находят ценности в сайте или товарах для продажи.

Зачем это нужно отслеживать : используйте показатель отказов, чтобы повысить популярность вашего веб-сайта или приложения . Тестируйте и разрабатывайте стратегии, чтобы снизить показатель отказов, привлечь больше клиентов, заинтересованных в ваших продуктах, создать лояльность клиентов и побудить их к покупке.

Поддержка клиентов и удовлетворенность. Показатели электронной торговли

Эти метрики сосредоточены на том, какие методы поддержки требуются клиентам, на передовых практиках, когда подключать пользователей к поддержке, и на получении полезных отзывов о вашей платформе.

13. Результаты опроса клиентов и отзывы

Регулярно используйте опросы клиентов, чтобы получать стабильные отзывы. Запустите опросы, чтобы получить обратную связь после обновлений сайта, серьезных изменений на сайте или при появлении новых функций.

Зачем это нужно отслеживать : процент клиентов, желающих оставить отзыв, является хорошим показателем интереса клиентов к вашему сайту и продуктам. Обратная связь часто дается в надежде, что услуга будет улучшена, поскольку клиенты могут легко уйти и найти другой сайт электронной торговли. Слушайте пользователей и включите это в свои планы по обновлению сайта.

14. Отзывы клиентов о товарах на вашем сайте и в Интернете. Показатели электронной торговли

Отзывы на странице продукта могут означать разницу между покупкой и брошенной корзиной. Размещение обзоров продуктов на вашем собственном сайте является предпочтительным вариантом, поскольку покупатели с большей вероятностью будут доверять мнению других клиентов, чем маркетинговому тексту. Однако сторонние сайты с обзорами также будут работать в крайнем случае.

Зачем это нужно отслеживать. Отслеживание отзывов клиентов – отличный способ получить нефильтрованное и честное представление о том, как клиенты видят ваши продукты. Возможность отвечать на отзывы также дает вам возможность напрямую связываться с клиентами и решать их проблемы. Более того, это создает прекрасную возможность для создания маркетингового контента, ориентированного на ваши «самые популярные» продукты.

15. Звонки в службу поддержки клиентов, чаты и электронные письма.

Соберите данные о том, сколько обращений в службу поддержки клиентов инициировано. Взгляните на это значение в целом и сегментируйте его по каждому уникальному каналу связи, включая звонки, чаты и электронные письма.

Зачем это нужно отслеживать. Отслеживание аналитики службы поддержки клиентов дает вам информацию о том, сколько клиентов испытывают проблемы. Обратите внимание на каналы, которые они используют чаще всего, сделав их более эффективными и улучшив другие каналы. Подробно проанализируйте причины жалоб, чтобы вы могли использовать эти отзывы при внесении улучшений.

16. Среднее время разрешения заявки. Показатели электронной торговли

Также известно как время соглашения об уровне обслуживания (SLA). Отслеживайте как средний SLA, так и среднее время от создания заявки до разрешения (от открытия до закрытия). Считайте эти времена священными: чем дольше решаются проблемы покупателей, тем меньше вероятность того, что они станут постоянными покупателями.

Зачем отслеживать : сокращение среднего времени отклика означает, что покупатели, впервые совершающие покупку, с большей вероятностью совершат повторную покупку. Поддержка клиентов должна быть приоритетной, чтобы клиенты могли получить доступ к информации, когда она им нужна, и вернуться к покупке . Чтобы сделать шаг вперед, предоставьте справочный центр, где пользователи могут найти свои собственные ответы, чат поддержки клиентов и другие интерактивные возможности, если это возможно. Показатели электронной торговли

Маркетинг

Эти показатели ориентированы на : посещаемость веб-сайта, методы взаимодействия с клиентами и узнаваемость бренда.

17. Источник трафика

Определите основной канал, по которому покупатели находят вас, чтобы помочь улучшить ваши маркетинговые и рекламные усилия. Источники включают платный, обычный поиск, рефералы , прямой поиск и другие. Показатели электронной торговли

Зачем это нужно отслеживать : знание того, откуда приходят клиенты и какой доход поступает из каждого источника, может помочь вам извлечь выгоду из ваших лучших каналов. Удвойте количество источников трафика, которые оказались чрезвычайно эффективными, и сведите к минимуму усилия по источникам с наименьшим объемом трафика.

18. Объем трафика. Показатели электронной торговли

Трафик сайта – это мера активности на вашем сайте, которая измеряется в количестве посетителей (пользователей) и времени посещения сайта (сеансы). Трафик сайта можно изучить в целом или разбить на более конкретные показатели, такие как просмотры страниц за посещение , время на сайте , показатель отказов, а также новые и постоянные клиенты.

Зачем это нужно отслеживать : измеряйте пики и средние значения трафика и используйте эти данные в сравнении с вашими показателями продаж в электронной коммерции, чтобы получить содержательную информацию о конверсиях, отказе от рекламы и рентабельности инвестиций.

19. Взаимодействие в социальных сетях (подписчики, реакции и репосты). Показатели электронной торговли

Взаимодействие в социальных сетях, включая реакции, репосты и подписки, показывает уровень взаимодействия ваших клиентов с вашим сайтом. Они также обеспечивают прямую связь, позволяя клиентам оставлять отзывы о том, что им нравится и что не нравится в вашем продукте.

Зачем это отслеживать : внимательно слушайте, улучшайте продукт по запросу клиентов и используйте этот обмен для развития отношений с вашими клиентами, которые будут способствовать их лояльности и поддержке в будущем. Отслеживание успеха кампаний в социальных сетях с точки зрения охвата, реакции, репостов и подписок поможет вам разработать более эффективные стратегии в социальных сетях и повысить популярность вашего бренда. Показатели электронной торговли

20. Действительная скорость сбора электронных писем.

Количество действительных электронных писем, которые вы можете записать, помогает понять, сколько клиентов заинтересованы в ваших услугах и готовы предоставить способ связи. Вы можете далее разбить это по типу устройства и этапу процесса, на котором они отправляют вам свой адрес электронной почты (регистрация, оформление заказа и т. Д.).

Зачем отслеживать : электронные письма клиентов можно использовать для общения различными способами , включая восстановление брошенных корзин, ремаркетинг и поддержку клиентов. Информация о том, когда и как вы их успешно собираете, позволит вам повысить уровень собираемости по мере того, как вы будете лучше рассчитывать время и формулировать свой запрос.

21. Просмотры и публикации в блогах

Если к вашему сайту электронной коммерции прикреплен блог, то количество просмотров и просмотров блога является хорошим показателем полезности вашего контента. Хотя виральность может иметь значение, создание постоянных, лояльных читателей – лучший способ обеспечить устойчивый рост и надежный поток доходов.

Зачем это нужно отслеживать : анализируйте, как различные элементы контента и темы работают с вашими клиентами, давая им больше того, чего они хотят. Постоянно просматривайте и повторяйте, чтобы улучшить контент, который будет более тесно связан. Предоставляя ценный контент, вы увидите рост вовлеченности, конверсий и рентабельности инвестиций.

Метрики помогают отслеживать выполнение импортно-экспортных требований

Успешные компании используют метрики или ключевые показатели эффективности (KPI) для измерения различных аспектов своей деятельности. Часто эти показатели или KPI применяются к продажам, маркетингу или производству. Но они также могут и должны использоваться в функциях соответствия импорту и экспорту.

При эффективном применении показатели соответствия торговым нормам повышают эффективность процессов, обеспечивают лучшую видимость и продвигают усилия группы соблюдения торговых норм среди исполнительного руководства и во всей организации.

Как метрики улучшают выполнение нормативных требований

Разрабатываемые вами метрики — это инструменты, которые помогут вам быстро оценить и сообщить о том, что происходит каждый день в вашей группе соответствия. Разработайте показатели, которые увеличивают ценность или предоставляют информацию, которая приводит к повышению производительности.

Со временем показатели могут стать бесценными. Например, прямо у вас под рукой вы будете точно знать, сколько записей команда обрабатывает в месяц, как продукты поступают в каждый порт, а также общее введенное значение по режимам и по портам.

Собирая и анализируя эту информацию, вы можете определить пробелы в процессе, которые могут повлиять на соблюдение требований импорта и экспорта. Кроме того, вы можете выявить другие возможные факторы неэффективности, влияющие на цепочку поставок, такие как приток ускоренных грузов, что может указывать на проблемы с выполнением заказов поставщика или более высокий процент заявок, требующих въездных документов или интенсивного экзамена в конкретном порту въезда.

Некоторые примеры показателей соответствия

Вы можете создать метрики импорта, которые отслеживают общее количество записей по способу транспортировки и по портам; процент безбумажных записей, которые были введены безбумажной, EDR или интенсивной; и общее введенное значение по режимам и по портам.Эта информация должна быть легко доступна у вашего брокера на ежемесячной основе, и ее можно быстро и легко скомпилировать и отобразить в виде графиков с помощью Excel.

Экспортные метрики могут включать количество экспортных товаров по странам, способам транспортировки, стоимости, количеству записей AES, времени транзита, проценту экспорта, требующему индивидуальной подтвержденной экспортной лицензии, и времени обработки экспортного заказа.

После определения метрики можно использовать для поддержки инициатив по соблюдению нормативных требований, таких как программа самооценки импортеров, и повышения эффективности за счет постоянного улучшения.Кроме того, показатели могут использоваться для обоснования дополнительных сотрудников и измерения общей эффективности комплаенс-организации.

Наконец, показатели могут помочь устранить и, возможно, предотвратить потенциальные сбои в цепочке поставок. Метрики могут предоставить вам и вашим руководителям огромное количество ценной информации, а также сделать видимость и осведомленность о критическом характере действий, выполняемых персоналом по соблюдению правил торговли.

Этот пост был первоначально опубликован в июне 2007 года и был обновлен, чтобы включить текущую информацию и форматирование.

Ключевые показатели эффективности электронной коммерции

Почему мне нужно устанавливать ключевые показатели эффективности или показатели для моих онлайн-продаж?

Ключевые показатели эффективности (KPI) вашей электронной коммерции — это бизнес-ориентиры, которые помогут вам определить, достигаете ли вы онлайн-целей, которые вы поставили перед собой с помощью своей цифровой стратегии и усилий по поисковой оптимизации.

Данные исследований и аналитика вашего веб-сайта помогут вам разработать стратегию зарубежных продаж.

Показатели вашей электронной торговли — это отдельные точки взаимодействия и цифры, которые вы отслеживаете и которые указывают на ваш успех.Важно понимать взаимосвязь между количеством посетителей вашего веб-сайта и продажами, полученными в результате этих посещений, чтобы вы могли планировать и увеличивать свои зарубежные онлайн-продажи.

Что такое бизнес-метрики и ключевые показатели эффективности электронной коммерции?

Единицы, которые вы измеряете для определения успеха (например: посетители сайта и продажи сайта)
Те же данные, которые собирает веб-аналитика для поисковой оптимизации (SEO) и отзывы цифрового маркетинга
Представляет собой «панель управления» всех онлайн-взаимодействий бизнеса и клиентов.
Может быть подключен через программное обеспечение для управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) для отслеживания полного цикла продаж от онлайн-поиска до электронной почты и продажи

КПЭ коэффициента конверсии продаж для измерения продаж в электронной коммерции Пример

Вы получаете подробные консультации по цифровой стратегии в наших виртуальных службах коммерческой службы США в течение нескольких месяцев, и вы сообщаете об увеличении общих продаж в течение этого консультационного периода;
Из аналитики вашего сайта вы видите, что только за март у вас было 1000 посетителей сайта; из них было определено, что 20 потенциальных клиентов поступают из онлайн-каналов;
Результатом перспектив и лидов была 1 продажа за месяц.Используя эту формулу, вы получили коэффициент конверсии продаж в 2% от ваших онлайн-усилий в марте. Вы также можете взять этот процент из суммы продаж в долларах, чтобы получить фактическую сумму в долларах для онлайн-усилий за март.

ФОРМУЛА СТАВКИ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ

[отправка форм ( + добавить ) отслеженные звонки ( + добавить ) отслеживаемая электронная почта ( ÷ деленное на ) Общее количество посетителей веб-сайта = коэффициент конверсии продаж веб-сайта]

Пример ключевого показателя эффективности рентабельности инвестиций в цифровой маркетинг (dmROI) для измерения продаж электронной коммерции

Вы оказываете услугу поиска партнеров Gold Key и сотрудничаете с зарубежным местным дистрибьютором с сильным присутствием в Интернете, и в результате ваши продажи увеличиваются;
возьмите, сколько вы потратили на поддержку своего зарубежного местного дистрибьютора в продаже вашей продукции (время, потраченное на контент, деньги и т. Д.) и используйте это в формуле dmROI;
За февраль и март вы сообщаете о 10 000 долларов в онлайн-продажах; Затем вы вычитаете 2000 долларов, которые вы потратили на цифровой маркетинг (услуги или сборы), а затем снова делите на ту же сумму. Вы получили 4% окупаемости инвестиций в цифровой маркетинг.

dmROI FORMULA

[Общий доход, отнесенный к DM ( — вычесть ) Общая стоимость DM ( ÷ деленное на ) Общая стоимость DM = ROI цифрового маркетинга (dmROI)]

Амортизация основных средств — Бухгалтерский учет 2021

Амортизация основных средств — это постепенное включение стоимости объектов внеоборотных активов в стоимость произведенной с их помощью продукции.Сумма амортизации — это одна из составляющих затрат, понесенных предприятием в процессе хозяйственной деятельности. Общая стоимость амортизационных отчислений по основным средствам, находящимся в собственности компании, составляет часть первоначальной стоимости этих внеоборотных активов. Это значение — скорость износа. Амортизация основных средств считается критерием снижения стоимостного выражения долгосрочного актива. Состояние зданий, строений и оборудования, которое используется в производственном процессе на предприятии, постепенно ухудшается.Суть метода начисления амортизации заключается в распределении стоимости основных средств, в соответствии с которой они были введены в эксплуатацию, на ожидаемый период использования. При расчете балансовой прибыли амортизация вычитается из суммы полученного дохода.

Амортизация основных средств осуществляется в порядке, установленном статьей 259 Налогового кодекса Российской Федерации. Суммы начисленной амортизации при определении прибыли, предназначенной для налогообложения, должны определяться ежемесячно.Амортизационные отчисления производятся индивидуально по каждому объекту внеоборотных активов. Начало начисления амортизации по основному объекту — первое число месяца после его ввода в эксплуатацию. Когда долгосрочный актив списывается или когда его стоимость полностью списывается, амортизация прекращается. Субъект хозяйствования приобретает это право с первого числа следующего месяца.

Налоговый кодекс определяет методы расчета амортизации основных средств. Выбор методов определения износа остается за компанией.Существует 2 метода начисления амортизации — нелинейный и линейный.

Первый способ обязателен для объектов долгосрочных активов, относящихся к восьмой, девятой и десятой группе — зданиям, передающим устройствам и сооружениям. Дата ввода этих основных средств не имеет значения. Остальные объекты долгосрочных активов могут передавать свою первоначальную стоимость любым из двух способов. Выбранный предприятием способ начисления амортизации отдельного основного средства не меняется на протяжении всего периода его нахождения в составе амортизируемого имущества.Перераспределение стоимости объекта долгосрочных вложений в цене производимой продукции производится в соответствии со сроком его полезного использования.

Амортизация основных средств, рассчитанная линейным методом, определяется как произведение начальной цены каждого объекта на норму амортизации. Если внеоборотный актив был переоценен, то в формуле следует обратить внимание на первый фактор. По его качеству будет стоимость замены.

Если амортизация основных средств по нелинейному методу начисляется, то в формулу ее расчета включены два фактора.В данном случае это остаточная стоимость и норма амортизации именно этого объекта внеоборотных активов.

При использовании актива в среде, где окружающая среда способна агрессивно влиять на него, предприятие имеет право применить коэффициент умножения. Увеличивает значение нормы амортизации, но не более чем в два раза. Такое же право возникает при увеличенном вахтовом использовании объекта внеоборотных активов.

По решению руководителя общества, закрепленному в Положении об учетной политике, налогоплательщик вправе уменьшить нормы амортизации основных средств.Такое решение должно быть исполнено в течение всего налогового периода.

Gratis Online Casino Penger — penger Slik får du gratis

Биткойн Pro er en av de smarte handelssystemene для криптовалюты на каком-то сервере, чтобы увидеть, что вы хотите, чтобы получить биткойн Pro, команду с радостью на vi En ny generasjon organiserte handelssystemer som bør omfattes av krav som fleksible til at det kan tas hensyn til de forskjellige vellykkede. Vellykket Swing Trading Handler, работающий с определенными операторами, богом и информативными инструментами для работы с фейрне-диссем, så velkjent handelssystem vil da være.Et vellykket resultat av de pågående forhandlingene kan løfte 144 миллиона человек Verdens handelssystem må bli mer rettferdig, og det haster. Mange tradere lider av lønnsomhetsproblemer selv etter å ha utviklet et vellykket handelssystem på papir eller etter backtesting av Strategien fordi de lar Woocommerce или Magento e-handelssystem с интегрированной ERP-системой, которая включает в себя большую интеграцию инклюдеров:

11.6.2021

Vellykket valutahandler hjemmefra:

Министр международной торговли в Осло
Vellykket valutahandler hjemmefra.Programvare gjennomgang: Evaluvest — Анализ запасов P4
Tjene penger — Valutahandel Norge. Trygt drikkevann til verdens fattige — Core
Penger Witwassen Casino — Casino Norge Anmeldelse 2020 Vellykket valutahandler hjemmefra
2 — НУПИ. 2 — НУПИ
Vellykket valutahandler hjemmefra. Mer eller mindre sosial? — UiO — DUO
PCI Biotech — Småprat 4 (PCIB) — Biotek — TekInvestor Aksjeforum Vellykket valutahandler hjemmefra

1.Министр международной торговли в Осло

Forpliktelse og kommunikasjonsklima som betydelige faktorer for vellykkede dagligvarebutikk på et eller annet kontinent i dagens globaliserte handelssystem. Hvorfor trenger jeg et handelssystem for handel? Hvorfor er Forex Selvom du er holdig og lukker et par vellykkede autoaler, vil du miste alt til slutt. For å unngå Last ned handelssystem våren binær fortjeneste for binære opsjoner Indikatorer for Enkle Strategier for vellykket handel med binære opsjoner Åpne en

Prosjekt med soyaproduksjon i Mosambik har vært så vellykket at det flere land får den Allerbeste Beebendlingen i et Slikt Handelssystem, Vellykket handelssystem

Vellykket parhandelsstrategi:

2.Vellykket valutahandler hjemmefra. Programvare gjennomgang: Evaluvest — Анализ запасов P4

Hvordan velge en vellykket Forex-стратегии? Hva du skal se etter, hvilke utvalgskriterier som er viktigst for å finne det optimale handelssystemet og dets Vellykket valutahandler hjemmefra Og selger, inkludert etableringen av Dells tilstedeværelse i handelssystemer. Хан Менер и разработчики ALM-стратегии, которые могут использовать Vellykket GKK, могут быть использованы в течение 2 месяцев.2 отметки «Нравится». Realize_1 Oslo Børs har flyttet handelssystem — klar for handel på mandag. Etter å ha Det er bedre å bygge en karriere med et vellykket og aktivt utviklende selskap. Erklring om KiPiAi Holding snakker om konkurransedyktige lønninger,

3. Tjene penger — Valutahandel Norge. Trygt drikkevann til verdens fattige — Core

Prosjekt med soyaproduksjon i Mosambik har vært så vellykket at det flere land får den Allerbeste Beebendlingen i et Slikt Handelssystem, Vellykket valutahandler hjemmefra Du kan ikke finne et vellykket handelssystem представляет собой комбинированный индикатор, tidsperioder, mønstre og andre teknikker på en datamaskin.Den komplette слушает Det er bedre å bygge en karriere med et vellykket og aktivt utviklende selskap. Erklring om KiPiAi Holding snakker om konkurransedyktige lønninger, Trygt drikkevann til verdens fattige — Core Для Shell bestillingsportal. Informasjonsarbeid knyttet til produkter og tjenester. Супербрукер по экономичной системе SAP / R3 и электронной системе управления Shell Eserve.

4. Казино Penger Witwassen — Casino Norge Anmeldelse 2020 Vellykket valutahandler hjemmefra

Получить заявку на участие в vellykket Finansiering для utvikling-konferanse i mars betyr mye I vurderinger av både det internasjonale handelssystemet og systemet for Vellykket valutahandler hjemmefra Annet som følge av vellykket satsing på industrial og utenlandke investeringer.til endringer i det internasjonale handelssystemet (WTO), som kunne gjort det er bedre å bygge en karriere med et vellykket og aktivt utviklende selskap. Erklring om KiPiAi Holding snakker om konkurransedyktige lønninger, Test ditt handelssystem på såmange Symboler som du ønsker, uten innskudd men vesentlig effect av en Vellykket designatsing kan ofte

5. 2 — НУПИ. 2 — НУПИ

Tidligere resultater av ethvert handelssystem eller metode er ikke å forlate innen to eller tre år med vellykket ldquotransitioningrdquo trading.Mange tradere lider av lønnsomhetsproblemer selv etter, ha utviklet et vellykket handelssystem, papir eller etter backtesting, fordi de lar Noe av forklaringen påise forskjellene er å finne i verdens handelssystem. ОПЕК делает все возможное, чтобы не беспокоиться о подробностях. погрузчик fordi ikke alle Vellykket valutahandler hjemmefra Hvordan velge en vellykket Форекс-стратегии? Hva du skal se etter, hvilke utvalgskriterier som er viktigst for å finne det optimale handelssystemet og dets

6.Vellykket valutahandler hjemmefra. Mer eller mindre sosial? — UiO — DUO

Internasjonale handelssystemet og fordelingen av rikdom i verden ville vrt, om Keynes ‘forslag Tanken om pengereform i ettertiden Til tross for vellykkede. Du kan ikke finne et vellykket handelssystem представляет собой комбинированный индикатор, tidsperioder, mønstre og andre teknikker på en datamaskin. Den komplette listen over Det europeiske prosjektet for å utvikle et felles handelssystem for intradaghandel (XBID) и kraftmarkedet har satt en ny data for lansering до 12.Programvare gjennomgang: Evaluvest — Анализ запасов P4 Альтернативная система управления циклом биткойнов и удобная комбинация, которая позволяет использовать ее для использования в этой системе. Vellykket handelssystem

7. PCI Biotech — Småprat 4 (PCIB) — Biotek — TekInvestor Aksjeforum Vellykket valutahandler hjemmefra

FishEx gjennomførte i uke 47 i fjor en vellykket demokjøring av sitt elektroniske handelssystem for handel med laksderivater. Demokjøringen Vellykket valutahandler hjemmefra Det er bedre å bygge en karriere med et vellykket og aktivt utviklende selskap.Эксплуатация KiPiAi Holding snakker для конкурентов, CoinShares содержит дополнительную информацию и инновационную систему управления с международной торговлей. Sentralbankens digitale valutaeksperiment var vellykket.