Услуги антикризисного управления предприятием

Антикризисное управление — это мероприятие, направленное на оздоровление финансового положения компании и вывод ее из кризисного состояния.

В процессе антикризисного управления выполняется анализ существующих проблем, прогнозируются варианты развития событий, разрабатываются эффективные программы для нейтрализации кризисного влияния.

Цели антикризисного управления

Главными целями антикризисного управления являются:

1. Предвидение и оценка неблагоприятных ситуаций и кризисных проявлений.
2. Предотвращение опасных факторов проявления неблагоприятных ситуаций.
3. Системное управление стадиями кризисных процессов в организации.
4. Обеспечение бесперебойного функционирования всех подразделений организации в условиях кризисной ситуации.
5. Минимизация негативного влияния кризисных последствий.
6. Разработка и реализация программы финансового оздоровления предприятия.
7. Использование кризисных проявлений и последствий с выгодой для деятельности и развития компании.

Основной задачей антикризисного управления является создание прочного положения компании в неблагоприятных условиях и возможностей для ее дальнейшего развития.

Методы антикризисного управления

Основными методами антикризисного управления, применяемыми в условиях современных бизнес-процессов, являются:

1. Мониторинг финансовых показателей компании, ее платежеспособности для возможности оперативного принятия решений, целью которых является поддержание нормального функционирования компании.
2. Создание специальной антикризисной инвестиционной программы, предполагающей поиск инвестиционных источников в условиях ограниченности собственных ресурсов.
3. Проведение реструктуризации компании по таким направлениям, как имущественный комплекс, организационная структура, собственный капитал, кредиторская и дебиторская задолженность.
4. Оптимизация планирования и прогнозирования финансовой сферы организации.
5. Осуществление операционного анализа в процессе разработки антикризисной политики с учетом всех основных финансовых показателей.

Для преодоления финансового кризиса в современных компаниях применяют следующие методы:

1. Сокращение расходов организации.
2. Реструктуризация кредиторской задолженности.
3. Реорганизация структуры компании.
4. Рефинансирование и поиск дополнительных источников финансирования организации.
5. Корректировка целей и стратегии развития.
6. Стимулирование сбыта.

Основы антикризисного управления

Эффективное антикризисное управление основывается на следующих особенностях:

• Чувствительность к временному фактору. Процесс развития кризисной ситуации имеет определенные последствия, которые могут быть необратимы. Именно поэтому антикризисная политика организации характеризуется быстрой, четкой и адекватной реакцией на любые предпосылки негативных явлений.
• Мобильность и активность в условиях ограниченности ресурсов. Учитывая тот факт, что одной из основных причин возникновения кризиса является снижение экономического потенциала компании, антикризисная политика предполагает функционирование системы при ограниченности собственных ресурсов, в том числе и при ограниченности времени.
• Специфичность выбираемых решений. При возникновении кризисной ситуации те решения, которые принимаются компанией в обычных условиях жизнедеятельности, становятся малоэффективными. Для решения нестандартных ситуаций принимаются нестандартные решения, а интересы собственников бизнеса отходят на второй план для возможности сохранения компании.
• Предварительная разработка управленческих решений и их возможных последствий. Предварительная разработка вариантов выхода из той или иной кризисной ситуации очень важна, так как она позволяет иметь определенный план действий на случай возникновения неблагоприятной ситуации. При этом, необходимо учитывать, что этот процесс должен быть максимально ограничен по времени.
• Приверженность системному подходу при принятии управленческих решений. Это означает четкое осознание главной цели антикризисного управления, как в ее качественной, так и количественной характеристике. Данный подход предполагает разработку последовательного плана действий, концентрацию всех необходимых ресурсов, а также постоянный мониторинг выполняемых действий и адаптацию программы под влиянием различных изменений.

Система антикризисного менеджмента базируется на следующих важных принципах:

• Раннее диагностирование проявлений кризиса с целью своевременного принятия всех необходимых мер для их оперативной нейтрализации или снижения последствий.
• Срочность реакции на неблагоприятные проявления. Чем раньше компания применяет антикризисные инструменты, тем больше возможностей она имеет для скорейшего восстановления нормального и полноценного функционирования.
• Адекватность реакции на возможные и реальные угрозы. Предпринимаемые компанией антикризисные мероприятия должны быть адекватными возникающим проблемам. В ином случае необходимый эффект не достигается, а у компании могут возникнуть неоправданные затраты.
• Полноценное задействование внутренних возможностей. Для скорейшего выхода из кризиса компании необходимо задействовать все имеющиеся у нее внутренние ресурсы.

Эффективная политика по устранению кризисных проявлений обладает следующими признаками:

• гибкость и быстрая адаптация;
• усиление неформального направления в управлении, поощрение энтузиазма сотрудников и их усиленная мотивация;
• диверсификация управленческой системы и поиск наиболее подходящих типов менеджмента;
• усиление ситуационной реакции на возникающие задачи;
• задействование всего потенциала компании и повышение внимания к интеграционным процессам.

Задачи антикризисного управления

В ходе своей поэтапной реализации антикризисная политика решает такой перечень важных задач:

1. Оперативная диагностика состояния организации с предпосылками к кризису и принятие всех необходимых предупреждающих действий. Данная задача реализуется с помощью регулярного мониторинга внутренних процессов в компании, ее финансового положения и влияния внешних факторов.
2. Ликвидация неплатежеспособности компании. Этот вопрос имеет наиболее срочный характер, а в некоторых ситуациях только его решение способно предотвратить возникновение кризиса, восстановить репутацию компании, а также получить необходимое время для осуществления других противокризисных действий.
3. Обеспечение финансовой стабильности компании. Реализация данной задачи происходит с помощью поэтапной реструктуризации финансовых обязательств компании.
4. Предупреждение банкротства и ликвидации. В ходе действия антикризисного управления разрабатывается программа эффективного оздоровления, что позволяет предотвратить банкротство компании или полное прекращение ее деятельности.
5. Максимальное снижение последствий кризисных ситуаций. Эта задача решается путем фиксации положительных итогов преодоления спада и стабилизации выполненных изменений. При этом эффективность оценивается на основании сравнения рыночной стоимости компании до и после кризисной ситуации.

Услуги антикризисного управления

Услуги антикризисного управления предполагают поиск факторов, вызвавших кризис, и предложение оптимальных действий по стабилизации бизнеса в сложившихся условиях.

Мы поможем вам организовать работу и разработать комплексный план выхода из кризиса с минимальными потерями.

Позвоните нам или заполните форму на сайте! Наши специалисты сделают все, чтобы Ваша компания преодолела кризис и поднялась на более высокий, качественный уровень своего развития!

first-expert.ru

Антикризисное управление

Общие понятия «антикризисного управления»

Понятие «антикризисное управление» появилось совсем недавно. Причина возникновения данного понятия, являются процессы, реформирования российской экономики и стремительный рост производственных предприятий, которые находятся на грани банкротства.

Определение 1

«Антикризисное управление» — система, которая направлена на управление и развитие предприятия. Данная система состоит из комплексного, системного подхода к управлению, и направлена на предотвращение неблагоприятных факторов, которые влияют на экономическое состояние предприятия.

Основные принципы антикризисного управления:

1. Ранняя диагностика – позволяет на ранних стадиях выявить и устранить причины, которые ведут к кризису.
2. Срочность реагирования – чем раньше будут применены антикризисные меры. Тем увеличивается вероятность устранения проблем.
3. Адекватность реагирования – связана с финансовыми затратами или их потерей.
4. Использование внутренних возможностей предприятия.

Для реализации антикризисного управления необходимо провести ряд мероприятий, а именно:

• Мониторинг финансового состояния деятельности предприятия;
• Определить размеры кризисного состояния;
• Проанализировать факторы, которые влияют на деятельность предприятия;
• Разработать план мероприятий по антикризисному управлению.

Причины возникновения кризиса на предприятии

Кризис на предприятии происходит из-за неправильного видения хозяйственной деятельности. К основным причинам, которые влияют на кризис — это внутренние и внешние факторы.

К внешним факторам, относятся:

• Уровень инфляции;
• Нестабильная экономическая и политическая ситуация;
• Развитие новых технологий.

К внутренним факторам относятся:

• Нерациональное использование основных средств;
• Неэффективное управление предприятием;
• Неполучение прибыли от инвестиционной деятельности.
• Увеличение дебиторской задолженности.

Методы антикризисного управления

К методам антикризисного управления можно отнести методологические инструменты, которые включают в себя комплекс мероприятий направленных на устранение и преодоление кризиса.

Основными методами антикризисного управления являются (см. рис. 1)

Диагностика кризисов – это методы, которые направленные на определения слабых и сильных сторон деятельности предприятия. Основными инструментами диагностики кризисов являются: маркетинговые исследования, полный анализ финансового состояния, прогнозирования рисков.

Для определения рисков используют следующие методы:

1. Статистический метод – помогает определить потери и прибыль предприятия. Данный метод помогает определить рентабельность и эффективность затрат.
2. Экспертный метод – помогает определить причины, которые привели предприятия к банкротству. Для этого создается рабочая группа из независимых аудиторов, консультантов.

Проанализировать финансовое состояние предприятия возможно по следующим показателям:

• Платежеспособность предприятия;
• Рентабельность предприятия;
• Финансовая устойчивость предприятия;
• Ликвидность предприятия.

Методы, которые направлены на преодоления кризиса – это методы, которые направлены на использование ноу-хау, изучение жизненного цикла товара, разработка рекламных акций, улучшение качества продукции, изучение сегментирования рынка, мониторинг ценовой политики.

Замечание 1

В условиях кризисного состояния необходимо сократить нецелесообразные затраты и увеличить другие затраты, которые помогут увеличить прибыльность предприятия.

К основным методам, которые помогут преодолеть финансовые трудности, относят:

• Уменьшение затрат;
• Увеличение поступления денежных средств на предприятие;
• Реструктуризация кредиторской задолженности;
• Разработка плана развития предприятия;
• Ротация кадрового состава.

Замечание 2

Кризис предприятия – это нормальное явление рыночной экономики, в котором выживает сильный. Предприятие, которое не соответствует требованиям рынка, должно быть ликвидировано или принять все меры по улучшению своей работы.

spravochnick.ru

организация и составление антикризисной программы

Структура рынка подвергается постоянным изменениям, а экономическая ситуация остается непростой. Как следствие – предприятия работают нестабильно, и зачастую это заканчивается их ликвидацией. Чтобы решить управленческие задачи в кризисный период или в условиях неустойчивой экономики, компании используют антикризисное управление, представляющее собой особую систему мер.

Роль антикризисного управления в работе компании

Антикризисное управление – это управление, при котором вполне реально проанализировать основные симптомы наступления кризиса, предвидеть потери от него и предпринять полезные действия. К таким мерам следует прибегнуть, чтобы снизить отрицательные последствия сложной финансовой ситуации и использовать факторы антикризисного управления для дальнейшего развития фирмы.

Что такое кризис в компании? Это обстановка, при которой финансово-хозяйственные показатели фирмы не соответствуют параметрам окружающей среды. Факторы, способные вызвать кризис, условно делятся на внешние и внутренние.

Внешние (здесь можно сказать о росте инфляции и безработицы, нестабильности налоговой системы и законодательства РФ, снижении уровня реальных доходов граждан, понижении емкости внутреннего рынка, усилении монополии в рыночном пространстве, нестабильности валюты, постоянно меняющейся политической обстановке, стихийных бедствиях и т. д.).

Внутренние (речь идет о высоком уровне финансового риска, неэффективном менеджменте, некачественном управлении производственными издержками, негибком управлении, неразвитой системе бухучета и отчетности, плохой производительности труда, высоких энергозатратах, низкой конкурентоспособности продукции, а также зависимости от ограниченного круга потребителей и поставщиков).

Прежде всего, необходимость начать процесс антикризисного управления обусловлена человеческим фактором, различным поведением людей в кризис. Человек приходит к каким-либо важным решениям, как правило, опираясь на опыт предшественников. Правильно оценив социально-экономическую систему, можно предугадать наступление кризиса и заранее сделать все возможное, чтобы избежать его. При этом наиболее опасным кризисом всегда является тот, который нельзя спрогнозировать.

Почему должно осуществляться антикризисное управление организацией? Чтобы преодолеть наступивший кризис или смягчить его последствия. Именно эти задачи необходимо решать и руководителю, и всему предприятию в целом. Чтобы добиться максимального эффекта, следует использовать основные механизмы антикризисного управления для обеспечения защиты организации. Требуется также непрерывное совершенствование механизма по предотвращению критических ситуаций.

Антикризисные меры, которые помогли выжить компании Lego

Пять лет компания находилась на грани краха, но сумела вернуть прежние позиции. Что сделали в Lego, рассказала редакция журнала «Генеральный директор».

4 антикризисные меры Lego

Цели антикризисного управления

1. Разработать и реализовать меры по нейтрализации наиболее опасных путей, способных привести к кризису.
2. Избежать банкротства.
3. Вывести компанию из кризиса.
4. Разработать и реализовать финансовые и управленческие механизмы, которые позволили бы «вытащить» компанию из кризиса.
5. Ограничить ущерб, который кризис может нанести предприятию.

Антикризисное управление имеет свои особенности, затрагивающие технологии и процессы в компании. Речь идет о мобильности и динамичности в применении ресурсов, изменениях, внедрении новых программ и инновационных методов работы, осуществлении программно-целевых подходов в технологиях по разработке и реализации решений в сферах управления, повышенной чувствительности к временному фактору в управленческих процессах, выполнении своевременных действий по динамике ситуаций, более пристальном внимании к предварительной и последующей оценкам решений в вопросах управления, выборе альтернатив в поведении и осуществлении деятельности, использовании антикризисного критерия качества решений в ходе их разработки и использования.

Виды антикризисного управления в зависимости от стадии кризиса

Реактивное

Деятельность антикризисного управления, как правило, начинают вести в условиях острой кризисной обстановки и нехватки времени. В такие моменты переосмысление прежних норм и целей организации, разработка новой модели поведения – довольно трудные процессы. В этом случае целью является формирование достаточного уровня ликвидности и платежеспособности компании. Иными словами, предприятие должно использовать антикризисное управление бизнесом для восстановления прежнего (докризисного) состояния.

Основные задачи, которые ставит перед собой реактивное (экстренное) антикризисное управление – выявить первые признаки возникновения трудностей в компании, принять меры по ликвидации кризиса и той обстановки, к которой он привел.

Превентивное

Задачами превентивного (упреждающего) антикризисного управления являются оценка вероятности и последствий потенциальных кризисов, разработка антикризисной стратегии, реализация планов мероприятий по предупреждению сложных финансовых ситуаций.

В рамках превентивной деятельности компании проводят мероприятия, направленные на идентификацию, оценку и управление рисками. Сюда также входит решение вопросов, связанных с увеличением финансовой безопасности фирмы методом повышения ее способности адаптироваться. В превентивном антикризисном управлении выделяют:

• раннее антикризисное управление проводится, чтобы преодолеть опасности, связанные с появлением кризиса, и создать предпосылки для получения прибыли. Если спрос на товары или услуги компании падает, позиции предприятия ухудшаются, и возникает риск потерять фирму. Управление дополнено некоторыми специальными функциями, например, по реализации инноваций, предупреждающих спад позиций компании;
• антикризисное управление по слабым сигналам об угрозе кризиса используют, если ухудшается конкурентоспособность товаров, услуг и компании в целом. Здесь сочетаются функции, имеющие как регулярное, так и антикризисное управление (к примеру, судебная санация). Главная задача в данном случае – избежать наступающего кризиса платежей.

Арбитражное

Экстренное антикризисное мероприятие имеет особую форму арбитражного управления. Его осуществляют при формализованных процедурах в соответствии с решением арбитражного суда. Деятельность данного типа делится на:

• антикризисное управление в период несостоятельности (речь идет о наблюдении, финансовом оздоровлении и внешнем управлении). Такое управление выбирают, если предприятие начало терять прибыль, перестало самоокупаться и постепенно идет к банкротству. Здесь деятельность антикризисного регулирования с собственными функциями дополняют оперативными функциями, присущими систематичному управлению. Основная задача компании в данном случае – выжить, восстановить бизнес, платежеспособность, создать хорошие условия, которые позволилли бы ей перейти на опережающее антикризисное управление;
• антикризисное управление в период банкротства (носит также название конкурсного производства) используется при устойчивой потере компанией платежеспособности. Осуществляется только в том случае, если суд признает предприятие с долгами банкротом. Регулярного управления в данном случае не проводят. Реализуют функции исключительно антикризисной деятельности. Цели антикризисного управления данного типа – по максимуму удовлетворить требования кредиторов, сохранить организацию как имущественный комплекс, который поможет восстановить бизнес другим владельцам, и рабочие места, насколько это возможно.

Принципы антикризисного реагирования от основателя Amazon

Amazon входит в пятерку крупнейших компаний Америки, а его основатель Джефф Безос с капиталом 91,4 млрд долл. США считается самым богатым человеком мира. Что помогло Безосу оставаться на плаву даже в худшие времена? Редакция журнала «Генеральный директор» раскрыла антикризиные принципы Amazon, которые помогают компании оставаться лучшей на рынке.

4 антикризных принципа Amazon

Экономические и правовые механизмы антикризисного управления

Экономический механизм антикризисного управления включает в себя следующие элементы (подсистемы).

1. Диагностирование состояния компании по финансовым показателям.
2. Оценку бизнеса организации.
3. Маркетинг.
4. Менеджмент организационно-производственного характера.
5. Управление персоналом.
6. Менеджмент финансового направления.
7. Антикризисную инвестиционную политику.
8. Бизнес-планирование антикризисного характера.
9. Ликвидацию компании.

В число правовых механизмов антикризисного управления включают:

Наблюдение. Оно необходимо, чтобы проанализировать финансовое состояние должника и обеспечить сохранность его имущественных ценностей. При этой деятельности в обязанности временного управляющего входит следующее: принятие мер по обеспечению сохранности имущественных ценностей должника, анализ его финансового состояния, выявление кредиторов, ведение реестра требований кредиторов (исключения составляют случаи, о которых сказано в Федеральном законе), уведомление кредиторов о наблюдении, созыв и проведение первого собрания кредиторов.

Финансовое оздоровление. Основываясь на решении собрания кредиторов, арбитражный суд вводит финансовое оздоровление. Административного управляющего также назначает арбитражный суд. В определении о введении данной меры должно быть упоминание о сроке, в течение которого будет проходить финансовое оздоровление, а также содержаться график погашения задолженностей, утвержденный судом. Судебное определение о финансовом оздоровлении требует немедленного исполнения. При этом осуществление полномочий управленческих органов ведется с ограничениями.

Внешнее управление. Основная задача, которую ставит перед собой внешнее управление – достичь финансового оздоровления должника за счет продажи его имущественной части. Различные экономические и организационные мероприятия также помогают достичь цели.

Конкурсное производство. Конкурсное производство имеет свой срок, который не может превышать один год. У суда есть возможность продлить этот период еще на полгода. Открывая конкурсное производство, арбитражный суд имеет все полномочия назначить конкурсного управляющего в соответствии с порядком назначения внешнего управленца.

Мировое соглашение. Обязательное условие мирового соглашения – погашение задолженности кредиторам первой и второй очереди. Заключение этого соглашения ведется на одинаковых для всех кредиторов условиях. Обязательно письменное оформление документа. Текст соглашения должен содержать информацию о порядке, размерах, сроках выполнения обязательств должника. В нем также может быть обозначено, что у должника больше нет обязательств благодаря отступному, новации обязательства, прощению долга или какому-либо другому способу, не противоречащему российскому законодательству.

Выбор и формирование стратегии антикризисного управления предприятием

Антикризисная стратегия управления является долгосрочным направлением развития компании, способствующим смягчению кризисной ситуации, в которой она рискует оказаться, и направлено на финансовое благополучие фирмы.

Антикризисную стратегию можно назвать программным документом, где сказано о конечных и промежуточных целях, ресурсах и способах их вовлечения (персонале, фондах), технологиях решения задач по выводу компании из кризисной ситуации (структуре фирмы, формулах поведения сотрудников и т. д.).

На формирование антикризисной стратегии влияют следующие факторы:

• причины наступившей или наступающей кризисной ситуации;
• особенности законодательства РФ, регламентирующего вопросы по банкротству компаний;
• факторы внешней и внутренней среды, влияющие на состояние и работу организации.

Процесс выбора антикризисной стратегии состоит из пяти этапов.

1. Полный финансовый анализ состояния предприятия на текущий момент. Проведение детального поквартального анализа финансового положения компании не меньше, чем за три года до даты отчета. Рациональнее всего проводить анализ фирмы со дня ее появления или с того момента, когда в последний раз была осуществлена крупная реструктуризация. Если финансово-хозяйственная деятельность убыточна, предприятию грозит банкротство.
2. Составление прогноза будущего состояния предприятия. Требуется расчет вероятности возникновения банкротства. В этом может помочь дискриминантный анализ, являющийся статистическим методом прогнозирования банкротства, куда входят определенные экономические показатели. Если же финансовый анализ показывает неплохие результаты и можно говорить о том, что состояние компании стабильно, составляют прогнозный баланс работы фирмы в будущем.
3. Построение кривой жизненного цикла.
4. Определение текущего положения предприятия на этой кривой. Благодаря информации о положении компании на данный момент можно провести финансовый анализ сегодняшнего состояния предприятия.
5. Выбор стратегии антикризисного управления. Проводят, основываясь на всех изученных данных и теоретических посылках.

Существуют следующие виды антикризисных стратегий.

1. Восстановительная стратегия. Подразумевает быстрое выявление и ликвидацию источников слабости компании в вопросах денежных ресурсов и уровня конкурентоспособности.
2. Стратегия активного приспособления используется на основе создания новой фирменной продукции или вытеснения конкурирующих организаций, предлагающих аналогичные услуги или продукты.
3. Стратегия консервативного поведения. Благодаря тому что ассортимент товаров обновляется, как и производственные технологии, производится диверсификация, а предприятие сохраняет и развивает свои рыночные позиции.
4. Стратегия свертывания производств – отступление предприятия.
5. Функциональные стратегии:

Антикризисная маркетинговая стратегия (может затрагивать вопросы развития рынка или ухода с него, развития через продукцию, диверсификацию).

Антикризисная производственная стратегия (направлена на улучшение качества товаров компании, структурную перестройку организации, изменение в номенклатуре и ассортименте продукции, повышение финансовой эффективности производственных процессов).

Антикризисная кадровая/ управленческая стратегия (направлена на усиление кадрового потенциала, внедрение новых управленческих способов, реорганизацию управления).

Антикризисная финансовая стратегия (направлена на повышение ликвидности активов, улучшение учетной системы и контроля над издержками, оптимизации доходов и структуры капитала).

Универсальные методы антикризисного управления компанией

Метод 1. «Ручное управление»

Практика показывает: если организация не достигает желаемого финансового результата, можно смело говорить о недостатках во внутреннем контроле. Во избежание дальнейших утечек денежных и материальных ресурсов требуется максимальная централизация решений, от которых зависит то, как движутся материальные активы организации, как перемещается персонал. Иными словами, власть в компании должна быть по максимуму сконцентрирована в руках собственников или их уполномоченных представителей. 

Метод 2. «Оптимальная отчетность»

Сегодня на всех масштабных предприятиях есть внутренняя (управленческая) отчетность, позволяющая проводить неформальную оценку движения активов и пассивов компании. Именно благодаря ей можно увидеть основные показатели работы. При появлении финансовых трудностей потребность в такой отчетности ощущается еще более остро. Как правило, принятые формы внутренней отчетности необходимо кардинально пересматривать и оценивать ее приоритетные показатели и методики расчета с другой стороны. Требуется принятие такой формы, которая бы основывалась на объективных сведениях о проделанной работе. Здесь прежде всего необходимо рассматривать показатели движения финансовых потоков и уровня рентабельности (оплаченной прибыли). Лишь благодаря этим параметрам можно объективно оценить деятельность определенного центра рентабельности и предприятия в целом.

Метод 3. «Сжатие во времени»

Конечно, полная «узурпация» для крупных или разветвленных бизнес-предприятий, когда все управленческие решения принимает один человек, невозможна. В связи с этим в кризис требуется введение наиболее коротких периодов предоставления внутренней отчетности.

Метод 4. «Сокращение затрат»

Не следует тотально сокращать плановые (бюджетные) расходы в компании и в ее подразделениях, принимая первые меры по борьбе с кризисом. Большая часть затрат, как и раньше, останется жизненно важной. Если сократить расходы, можно столкнуться с негативными последствиями. Именно поэтому рациональнее первоначально заморозить или сократить затраты на перспективные направления. Речь идет о капитальном строительстве, научно-исследовательских разработках, перспективном маркетинге и подобных вложениях, окупаемость которых превышает год.

Метод 5. «Шоковая терапия»

Если в компании или в ее структурном подразделении наблюдается дефицит бюджета, первой мыслью руководства является сокращение расходов (конечно, в идеале следует не сокращать затраты, а увеличивать доход, но это гораздо сложнее). В кризис важно уменьшение одних и увеличение других затрат, направленных на получение «быстрой» прибыли.

Как скоро можно получить такую прибыль? Это напрямую связано со степенью риска, на который пойдет компания для достижения желаемого результата. Именно поэтому важна правильная ставка. Как правило, она делается на затраты, связанные с маркетинговой отраслью (речь идет об агрессивной рекламе, нетрадиционных методах продаж, переходе на другие рынки сбыта), и это не всегда оправдано. Бывали ситуации, когда предприятия достигали успеха в кризис благодаря не сокращению, а увеличению расходов на оплату труда.

Метод 6. «Ва-банк»

Профинансировать различные мероприятия в наиболее приоритетных сферах в полном объеме не всегда реально только благодаря внутренней экономии на других статьях расходов. Именно поэтому требуется привлечение средств со стороны (кредитные ресурсы). Метод достаточно «экстремален», так как существуют объективные трудности, связанные с получением кредита. Если компания переживает кризис, зачастую это означает ее банкротство и потенциальные сложности с привлечением кредита.

Из чего состоит система антикризисного управления на предприятии

Система антикризисного управления – это цели, принципы, функции, критерии, организационно-правовые, финансово-экономические и методические средства, то есть элементы, связанные между собой. Система формируется с начального пункта – определения и структуризации целей.

Главная цель создания и действия системы антикризисного управления – структурная перестройка компании в соответствии с рыночными потребностями. Данную цель можно представить в виде иерархии с задачами, расположенными в определенной последовательности. Реализация главной задачи проходит через основные цели, объединенные в систему. Это:

• предотвращение банкротства компании и последствий данного процесса в социальном плане;
• организация санационных мероприятий;
• ликвидация компании, у которой нет перспектив и реальных возможностей восстановления платежеспособности.

Системное антикризисное регулирование – составной элемент управления компании, состоящий из функциональной и обеспечивающей частей. В функциональной части присутствуют функции управления кризисом. Данная часть является комплексом методов экономического и организационного характера, обеспечивающих решение задач по определению финансового состояния компании, контролю, своевременному утверждению и предотвращению кризиса, выходу из него и восстановлению платежеспособности предприятия.

Таким образом, система антикризисного управления включает в себя комплекс подсистем. Каждая из которых находится в соответствии с определенной подсистемой управления нормально работающей компании.

Основные подсистемы антикризисного управления предприятием.

1. Подсистема диагностики и прогнозирования финансового состояния предприятия. Очень важна ранняя диагностика кризиса в компании. Оперативное принятие мер обеспечивает быстрое антикризисное воздействие без больших потерь.

2. Подсистема маркетинга, состоящая из разработки антикризисной маркетинговой стратегии и тактики.

3. Подсистема антикризисной инвестиционной политики, включающая в себя разработку эффективной инвестиционной программы по нескольким параметрам. Среди них:

• эффективность и технико-технологическое обоснование проектов инвестиций;
• уровень рентабельности и финансовой окупаемости;
• успешный поиск инвесторов и других финансирующих источников, включая получение гарантий под заемные средства со стороны надежных и мощных структур экономики или органов власти. 

4. Подсистема управления персоналом. Предполагается, что уровень квалификации сотрудников компании будет расти, часть кадров обновится, в системе управления персоналом произойдут некоторые изменения, на предприятии разработают более эффективные санкции и стимулы, а трудовая и, главным образом, технологическая дисциплина улучшится.

5. Подсистема производственного менеджмента, охватывающая управление технико-технологической частью производственного процесса.

6. Подсистема финансово-экономического менеджмента, которая охватывает управление денежными ресурсами фирмы. Наблюдается тесная взаимосвязь данной подсистемы с подсистемой финансового диагностирования.

7. Подсистема организационно-управленческих мер по ликвидации предприятия. Существование данной подсистемы в нормальных условиях хозяйствования рассматривается как возможность. Но если компания приходит к банкротству и шансов на выздоровление у нее нет, потенциальная система может превратиться в действующую.

Поэтапная разработка антикризисного управления на предприятии

Этап 1. Создание специальной рабочей группы

В группу могут входить сотрудники компании, а также специалисты извне, приглашенные для работы в кризис. Специалисты должны знать о прогнозировании, конфликтологии, теории кризисов, исследовании управленческих систем, микро- и макроэкономике, решениях по управлению и т. д. Руководству нужно уметь хорошо управлять предприятием в кризис, иметь практические способности действенного регулирования при рисках и в неопределенной обстановке, обладать особыми знаниями в области менеджмента антикризисной деятельности. Руководители организации обязаны четко осознавать специфику кризисной компании и управления финансовыми ресурсами, технологическими процессами, сотрудниками, информационными данными. Специальная рабочая группа вполне может стать отдельным подразделением в оргструктуре фирмы.

Этап 2. Оценка необходимости антикризисных мер

В данном случае проверяют необходимость проведения антикризисных мероприятий и их своевременность. Если это нецелесообразно, возвращаются к исходной ситуации: ищут новые цели и планируют в соответствии с ними особые мероприятия. Если необходимость и своевременность «включения» антикризисного управления обоснована, переходят к третьему этапу.

Этап 3. Создание антикризисных управленческих решений

Важно получить точную информацию о ситуации в компании. Необходимо проанализировать ее, определить нужные ресурсы и пути вывода фирмы из кризиса, проверить, насколько обоснованы поставленные цели антикризисного управления.

Этап 4. Подготовка решений по урегулированию острых противоречий в организации

Все решения должны быть подготовлены профессионалами, а для их реализации определены исполнители. У них должны быть необходимые и достаточные ресурсы для осуществления управленческого решения, носящего антикризисный характер, а также знания, способности и опыт в урегулировании кризисных ситуаций.

Этап 5. Организация выполнения управленческих решений

Речь в данном случае идет об организационно-практических мероприятиях, которые нужно реализовывать в определенной последовательности. С помощью грамотно проведенных мероприятий вы достигнете любой цели.

Этап 6. Анализ и оценка выполнения управленческих решений

Если управленческое решение выполняется качественно и эффективно, а в работе компании есть положительная динамика, антикризисное управление организацией переводят на следующий уровень.

Этап 7. Оценка необходимости дальнейшей работы

Здесь проверяют, требуется ли проводить какие-либо работы по выводу компании из кризиса, и определяют стадии антикризисной программы.

Этап 8. Прогнозирование будущих кризисных ситуаций

Это заключительный этап антикризисного управления в данной технологической схеме, на котором разрабатывают мероприятия по прогнозированию кризиса в будущем. Благодаря прогнозированию вы можете если не в полной мере избежать кризиса, то уж точно подготовиться к нему и свести негативные последствия к минимуму.

Какие особенности имеет антикризисное финансовое управление

Антикризисное финансовое управление – процесс, который включает в себя подготовку, принятие и реализацию решений по управлению, направленных на предупреждение кризисных ситуаций, их преодоление и минимизацию негативных последствий. Особенность финансового типа заключается в следующем. Кризисные условия негативно отражаются на принятии управленческих решений. Руководство остро ощущает нехватку времени, неопределенность, конфликтность интересов разных рабочих групп, снижение регулируемости компанией. Чтобы вести грамотное финансовое антикризисное управление организацией, часто создают специальную группу, в которую входят квалифицированные опытные менеджеры. Эти специалисты имеют особые полномочия в принятии и внедрении управленческих решений, а также определенные денежные ресурсы.

В процессе антикризисного финансового управления предприятием можно выделить следующие основные этапы.

1. Постоянный мониторинг. Постоянный мониторинг финансового состояния фирмы требуется для обнаружения симптомов кризиса на ранних стадиях. Организация этого мероприятия проходит как отдельный блок в рамках общего мониторинга финансовой деятельности компании. Основная цель осуществляемых действий – выявить ранние признаки возможного кризиса.

2. Разработка системы профилактических мероприятий. Цель профилактических мероприятий – предотвратить кризис при диагностике финансового состояния компании перед ним. Финансовое антикризисное управление бизнесом (в данном случае «управление по слабым сигналам») имеет в основном превентивную направленность.

3. Идентификация параметров финансового кризиса. Для идентификации классифицируют финансовые кризисы компании в соответствии с результатами мониторинга показателей – «индикаторов кризисного развития».

4. Изучение причин возникновения финансового кризиса. Исследования подобного рода проводят так: в самом начале осуществляется идентификация отдельных факторов в кризис. Далее начинается анализ влияния некоторых из них на масштабы и формы кризиса фирмы по отдельно взятым параметрам «кризисного поля». Завершающая стадия – прогноз развития факторов кризиса, их влияния на финансовую деятельность компании в совокупности с дальнейшим развитием.

5. Оценка возможностей преодоления финансового кризиса. Благодаря подобной оценке определяется направление антикризисных мероприятий и степень интенсивности применения механизмов стабилизации.

6. Выбор механизмов финансовой стабилизации. Направления финансовой стабилизации компании должны быть адекватны масштабу кризиса. Необходимо преобразовать наиболее важные параметры финансовой структуры компании: активы, капитал, финансовые потоки, источники формирования денежных ресурсов, портфели инвестиций и т. д. Выбирая определенные механизмы стабилизации при реструктуризации ключевых параметров финансовой деятельности компании в кризис, следует помнить о необходимости поэтапного решения таких задач, как:

• устранение неплатежеспособности;
• восстановление финансовой устойчивости;
• финансовое обеспечение устойчивого роста компании в будущем.

7. Разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса. Разработка подобной комплексной программы обычно ведется по двум документам, которые являются альтернативой друг другу. Разрабатывают комплексный план мероприятий по выводу компании из кризиса или инвестиционный проект финансовой санации фирмы.

К разработке комплексного плана мероприятий по выводу компании из кризиса приступают, если возможно использовать преимущественно внутренние механизмы финансовой стабилизации в рамках объема денежных ресурсов, основой формирования для которых служат внутренние источники. План состоит из следующих разделов:

• перечень антикризисных мероприятий;
• объем денежных ресурсов, которые выделяются для проведения этих мероприятий;
• сроки реализации отдельных мероприятий антикризисного характера;
• лица, ответственные за реализацию отдельных мероприятий антикризисного характера;
• ожидаемые результаты финансовой стабилизации.

Разработка инвестиционного проекта финансовой санации компании ведется в ситуациях, когда фирма прибегает к привлечению внешних санаторов для выхода из кризиса.

На каких принципах строится антикризисное управление персоналом

Сущность антикризисного управления персоналом достаточно сложна. Такое управление находится в прямой связи со скачками и отклонением от привычной деятельности фирмы вследствие шаткого финансового положения: когда задерживается заработная плата, наступает угроза сокращения сотрудников. Все это способствует появлению стрессового состояния и страхов в компании. Как следствие – эффективность деятельности на предприятии ухудшается.

Есть общие принципы антикризисного управления персоналом, позволяющие избегать или правильно справляться с переломными моментами в жизни компании:

1. Принцип системности говорит о скоординированном подходе по всем направлениям формирования сотрудников: принятие на работу, распределение, обучение и переобучение, трудоустройство. То есть руководство и остальной персонал являются единой упорядоченной системой.
2. Принцип равных возможностей говорит о том, что оценка и продвижение работника должны основываться на его профессиональных качествах, а не проводиться по классовому, национальному или половому признакам. Оценка сотрудников по профессиональным навыкам и умениям не вызывает разногласий на предприятии.
3. Принцип уважения человека и его достоинства. Здесь можно сказать о развитии профессиональных навыков и знаний, поощрении заслуг работников, защите их достоинств и прав, гарантиях личной безопасности. Кроме того, важен индивидуальный подход к каждому сотруднику, признание не только его профессиональных, но и личностных качеств. При таком формате работы у специалистов вашей компании будет больше предпосылок для развития талантов, а у руководителя появится возможность эффективного использования индивидуальности сотрудников.
4. Принцип командного единства: все, кто работает в команде, имеют равные условия. При этом действует коллективная ответственность за результаты труда всей команды. За планирование работы в таких рамках отвечает каждый, учитывая план других сотрудников. Данный принцип стоит взять на вооружение не только в кризис, но и применять его с самого старта деятельности компании. Благодаря совместной работе персонала функционирование организации станет более эффективным, а решения будут приниматься гораздо быстрее.
5. Принцип горизонтального сотрудничества, при котором права и ответственность передаются к подчиненным отделам. При этом обеспечиваются должный контроль и необходимый уровень информации.
6. Принцип правовой и социальной защищенности подразумевает четкое следование законодательным нормам и их соблюдение предпринимателями и работниками отдела кадров. В других случаях возможно возникновение конфликтов с сотрудниками.

Вряд ли у какого-либо руководителя получается самостоятельно решать все проблемы на предприятии как при стабильной работе, так и в кризис. Необходимы антикризисная команда и поддержка. При этом нужно не только уметь формировать команду, но и сохранять ее. Требуется создавать благоприятную атмосферу в коллективе, учитывать мнение каждого сотрудника и стремиться к желаемым результатам. Только благодаря наличию слаженной команды в организации можно рассчитывать на решение сложных задач в кризисных условиях.

Факторы, влияющие на эффективность антикризисного управления

Важная оценка антикризисного управления – эффективность. Ее характеризуют соотношением затраченных ресурсов и эффекта, то есть уровня достижения задач по смягчению, локализации или позитивного использования кризиса.

Эффективность антикризисного управления зависит от таких факторов, как:

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Формирование профессионализма происходит при специальном обучении, целенаправленном аккумулировании опыта и развитии искусства управления в кризис. В данный момент в России действует система по обучению антикризисных управляющих, способных вывести компании из кризиса с минимальным уроном. Антикризисное управление – это необходимый элемент в креативном, стратегическом, производственном, финансовом, экологическом и в управлении любого другого типа.
2. Искусство управления – то, что дала природа, и то, что было приобретено в ходе особой подготовки, должно занимать особое место в списке факторов антикризисного управления, влияющих на эффективность. Антикризисная деятельность предполагает анализ психологии сотрудников, способных оперативно реагировать на приближающийся кризис в экстремальных условиях.
3. Методология разработки рискованных решений. Необходимо создать и освоить данную методологию, так как в том числе от нее зависят такие показатели, как своевременность, конкретизация, организационная значимость, полное отражение проблемы.
4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Мониторить приближающийся кризис можно благодаря видению будущего, проведению точного и научно обоснованного анализа.
5. Корпоративность. Все сотрудники предприятия должны понимать и принимать общие цели антикризисного управления, быть готовыми к самоотверженной работе при решении поставленных задач. Корпоративность можно назвать особым видом интеграции сотрудников, развитием внутреннего энтузиазма и преданности компании.
6. Лидерство – важный фактор антикризисного управления. Лидерство – это не только личность менеджера, но и доверие ему, а также устоявшийся стиль работы, структура управления персоналом, авторитет власти.
7. Оперативность и гибкость управления – эффективное регулирование даже в сложной ситуации, умение адаптироваться к кризису.
8. Стратегия и качество антикризисных программ. В ряде ситуаций может потребоваться внесение изменений в стратегию управления и разработка специальных программ по антикризисному развитию.
9. Отдельный пункт – человеческий фактор. Обязательно создание антикризисной команды, в которую входят ближайшие помощники антикризисного менеджера, заслужившие его особое доверие.
10. Система мониторинга кризисных ситуаций – важнейший фактор антикризисного управления. Здесь важно грамотно организовать действия, направленные на непрерывное и постоянное определение вероятности возникновения кризиса, своевременное его выявление. 

www.gd.ru

Актуальность антикризисного управления для России

Ключевые слова: антикризисное управление, банкротство, риск-менеджмент, санация.

Термин «антикризисное управление» возник довольно давно.

Антикризисное управление стало одним из самых «популярных» терминов в России в последние десятилетия. И для этого есть весьма конкретные причины. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других — управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.

Антикризисное управление — это совокупность методов, приемов, позволяющих распознавать кризисы, осуществлять их профилактику, преодолевать их негативные последствия, сглаживать течение кризиса. [1] Антикризисное управление — процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния. Основными кризисами, которым подвержена финансово-хозяйственная деятельность субъектов экономики, считаются стратегический кризис, тактический кризис и кризис платежеспособности.

В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В Российской Федерации с 2005 по 2013 год коэффициент официальной ликвидации вырос более чем в четыре раза с 20,9 до 87,3 единиц на 1 тыс. организаций [1].

Рис. 1. Количество официально ликвидированных организаций на 1 тыс. организаций

Рис. 2. Коэффициент официальной ликвидации организаций по Приволжскому федеральному округу

Словом, широкое внедрение антикризисного управления проблема весьма актуальная, особенно в условиях постепенного усиления налогового и законодательного давления в первую очередь на субъекты малого и среднего предпринимательства. Санация компаний, обладающих потенциалом для модернизации собственных бизнес-процессов, весьма благотворно влияет на ситуацию в конкретных отраслях экономики. В то же время антикризисное управление подразумевает экстренные мероприятия по устранению уже возникшей на предприятии кризисной ситуации в рамках процедуры банкротства.

Причиной всех кризисов в первую очередь является управление (неадекватное, непрофессиональное, злоупотребление или откровенное мошенничество в результате воровства) направленное на преследование целей за пределами задач проекта (государства, министерства, корпорации, фирмы, учреждения). Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

а)     Отсутствие долгосрочных стратегий развития;

б)    Низкая квалификация менеджеров;

в)    Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности;

г)     Слабо развитые институты противодействию оппортунистическому поведению менеджмента.

Можно сделать вывод, что, несмотря на многообразие конкретных предпосылок, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев возникновение таких кризисов тесно связано с проблемами, лежащими в области менеджмента. В этой связи особенно актуально звучит известное выражение советского руководителя: «Кадры решают всё».

Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях требует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов. Множество проблем, препятствующих эффективному функционированию фирмы

Антикризисное управление — это технология вывода компании из упадка. В общих чертах — это совершенно конкретные шаги, которые необходимо сделать для реанимации компании, возвращения её к нормальному функционированию, которое осуществляется в несколько этапов:

Рис. 3. Процесс осуществления антикризисного управления

1.      Начальный этап — это состояние, когда управляющий или руководитель

—       Осознает кризисную ситуацию и изучает правила управления компанией.

—       Осуществляет диагностику компании и систематизация проблем;

—       Пишет программу;

—       Активно продвигает продукцию, делает опросы, изучает спрос. Осуществляет рекламные и PR — акции;

—       Готовится осуществлять представительские функции. Может быть, подготовить поставки новых комплектующих, договориться с новыми высококлассными специалистами или подрядчиками, или разработать новый продукт для рынка.

2.      Этап реструктуризации — это состояние компании, когда

—       руководству приходиться справляться с авралами (перезанимать, выкручиваться, тушить «пожары»). Руководитель на данном этапе

—       Начинает применять правила антикризисного управления предприятием, прописанные в программе, делает ошибки и исправляется.

—       Обходит устоявшуюся практику.

3.      Выход в точку безубыточности.

Дальнейшая деятельность направлена на поддержание работоспособности и экономической эффективности фирмы. Важно не только достигнуть прогресса в преодолении кризисной ситуации, но и предотвратить в обозримом будущем повторения экономических проблем, которые могут поставить фирму на грань банкротства. В качестве основных целей управления, осуществляемого после выхода из кризиса можно указать следующие:

1.      Работа над созданием благоприятной репутации фирмы;

2.      Дальнейшее совершенствование бизнес-процессов, направленное на повышение эффективности;

3.      Анализ и модернизация системы оценки, прогнозирования и нивелирования рисков;

4.      Увеличение прибыли компании и конкурентоспособности предлагаемых ей продуктов;

5.      Установление взаимовыгодного сотрудничества с заинтересованными партнерами в различных сферах деятельности.

Антикризисный менеджмент — сложная деятельность, которая требует определенных личностных качеств от антикризисного управляющего. Во многом успешность антикризисного управления (как на этапе санации предприятия, так и при осуществлении банкротства) тесно связана с качествами самого управляющего, с уровнем его как теоретической, так и практической подготовки, с умением брать на себя ответственность и принимать решения, с лидерским потенциалом и умением находить взаимовыгодные компромиссы с кредиторами, партнерам, сотрудниками.

В этой связи особенно важно выработать адекватную стратегию поведения, позволяющую решать внутренние проблемы компании, а так же нормализовать взаимодействие с внешними экономическими субъектами. Данная стратегия должна в качестве основы иметь определенную программу мероприятий, позволяющих достичь конечной цели антикризисного управления, исходя из которой и следует выстраивать взаимоотношения с различными субъектами экономической деятельности: партнерами, сотрудниками, кредиторами и должниками.

Словом, антикризисное управление — весьма эффективный инструмент, позволяющий провести необходимые процедуры оздоровления компании, путем внедрения новых, более эффективных процедур управления, изменения существующей бизнес-модели, либо корректировки финансовой политики компании. Проведение санации позволяет сохранить компанию, рабочие места, существующие наработанные связи с партнерами.

Литература:

1.                  Авдошина З. А. Антикризисное управление: сущность, диагностика, методики [Электронный ресурс] URL: http://www.cfin.ru/management/antirecessionary_managment.shtml

2.                  Показатели демографии организаций в целом по Российской Федерации / Федеральная служба государственной статистики URL: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/business/inst-preob/kr1.xls

moluch.ru

Book: Антикризисное управление. Шпаргалка

11 ПРИЗНАКИ И ОСОБЕННОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Антикризисное управление основано на социально-экономической системе, которой присуще наличие объекта и предмета управления. Под предметом понимается совершение человеком определенной деятельности по разрешению сложившихся проблем, которая происходит в процессе управления.

Факторы могут быть как реальные, так и предполагаемые. Каждое управление на определенном этапе своей деятельности находится в кризисном или антикризисном положении.

Смысл антикризисного управления выражается в следующем:

1) любой кризис можно предвидеть, ожидать или вызвать;

2) кризис можно ускорить, отодвинуть или предотвратить;

3) к кризисному положению можно подготовиться;

4) любой кризис можно смягчить;

5) для управления кризисом используют ранее приготовленные подходы и меры;

6) кризисная ситуация может выйти из-под контроля.

Кризисы различны по своему происхождению, поэтому меры по их предотвращению тоже различны. Все системы по предотвращению этого явления отражены в процессах и механизмах управления. Однако не все разработанные средства оказывают ожидаемый эффект в кризисной ситуации.

Системе антикризисного управления присущи следующие свойства:

1) гибкость и адаптивность. Данная система наиболее часто применяется при матричной системе управления;

2) способность принятия неформального управления, наличие терпения и уверенности управляющего;

3) диверсификация управления. В данном случае происходит поиск новых типологических признаков, необходимых в сложной ситуации;

4) снижение централизма с целью обеспечения мгновенного реагирования на кризисные явления;

5) усиление интеграционных процессов, позволяющее более полно и точно использовать потенциал компетенции.

Антикризисному управлению присущи следующие технологии:

1) мобильность и динамичность для эффективного использования ресурсов и реализации новых инновационных программ;

2) разработка и реализация управленческих решений;

3) выбор альтернативного варианта при оценке положения;

4) применение антикризисного критерия при разработке и реализации управленческого решения.

Приоритеты в антикризисном управлении принадлежат:

1) мотивации, направленной на антикризисные меры по сбережению ресурсов, предотвращению ошибок, проведению глубокого анализа в сложившейся ситуации;

2) наличию оптимизма и уверенности при совершении деятельности;

3) поиску лучших вариантов решения проблемы;

4) применению инновационных процессов. Все перечисленное присутствует и отражено

в системе управления. Каждое антикризисное управление должно содержать в себе профессиональное доверие, грамотность, целеустремленность, самоорганизацию и ответственность.

www.e-reading.club

Антикризисное управление: показатели финансового состояния компании

Антикризисное управление — это система, имеющая комплексный характер и направленная на устранение или предотвращение неблагоприятных явлений в бизнесе. Для преодоления кризиса разрабатывается специальная программа, имеющая стратегическое направление и позволяющая устранить существующие затруднения, опираясь в основном на собственные ресурсы.

«Krisis» (греч.) означает поворотный пункт, исход или решение. Кризис в компании (экономический и финансовый) характеризуется неудовлетворительным значением многих показателей (коэффициентов) — рентабельности, платежеспособности, финансовой устойчивости, оборачиваемости и т.д.

Антикризисное управление компанией требует от менеджеров принятия нетрадиционных мер.

Грамотное использование доступных средств и правильно спланированные действия позволят преодолеть спад и восстановить рост финансовых показателей. Наиболее наглядными и универсальными из них остаются уровень рентабельности и размер валовой прибыли.

Основной признак кризисного положения компании — отрицательный финансовый результат. Он характеризуется валовым убытком, стремительным уменьшением размера прибыли по этапам, понижением уровня рентабельности.

При этом следует учесть, что имеется в виду реальная (управленческая) прибыль. Налоговые или бухгалтерские убытки необязательно свидетельствуют о трудном финансовом положении. Формальные убытки могут даже выступать как дополнительный источник доходов, получаемых за счет экономии на налогах.

Анализ причин кризисных явлений

В первую очередь антикризисное управление предполагает экономический анализ и прогнозирование. По результатам анализа разрабатываются антикризисные программы и инвестиционные проекты для вывода компании из сложившейся ситуации, нейтрализации или минимизации его последствий. Для определения причин кризисных явлений проводятся различные виды анализа.

Исторический анализ. Чтобы найти причину кризиса компании, начинать следует с исследования динамики изменения по периодам наиболее значимых показателей. С помощью такого анализа можно определить тот момент, когда отрицательные явления только начали себя проявлять. После обнаружения переломной точки в стабильной финансовой деятельности компании необходимо выяснить, что необычного произошло на этом этапе.

Структурный анализ. Финансовый валовый показатель компании складывается из финансовых результатов от всех видов деятельности, различных товарных групп и подразделений (центров рентабельности). Чтобы сузить область поиска отрицательных явлений, следует выяснить, какие именно структурные элементы оказались под негативным воздействием.

Кризисное состояние компании может быть вызвано следующими причинами:

• изменение условий рынка;
• злоупотребление со стороны персонала и менеджеров;
• давление конкурентов;
• введение новых законов, положений, нормативных актов;
• изменение политической ситуации;
• стихийные бедствия и т.д.

Независимо от характера конкретных видимых причин ухудшения финансового состояния предприятия первопричиной любой кризисной ситуации являются действия или бездействие руководства (менеджмента) предприятия. Изначальная причина финансовых потерь всегда субъективна. Даже если компания понесла убытки в результате стихийного бедствия, ответственность лежит в первую очередь на том, кто вовремя не оформил соответствующий страховой полис. Но ошибки менеджеров практически неизбежны, поэтому анализ причин кризисных явлений проводится для поиска таких ошибок.

Кому поручить управление?

Антикризисное управление осуществляется созданной аналитической группой, участники которой должны подчиняться непосредственно владельцам компании. Для создания такой группы привлекаются независимые бизнес-консультанты, аудиторы и другие профильные специалисты. При этом должностные лица и специалисты предприятия, чья деятельность и будет анализироваться, должны всячески содействовать работе задействованных экспертов. Аудиторам необходимо обеспечить максимально благоприятные условия и предоставлять всю информацию для работы. Поэтому аналитическая группа должна иметь достаточно широкие полномочия и особый статус, утвержденный решением учредителей или приказом руководителя.

Антикризисное управление имеет свою специфику, которая в условиях финансовой нестабильности состоит в использовании подходов и методов, отличающихся от руководства в нормальных условиях.

Принимаемые меры не должны основываться только на мероприятиях, которые проводятся при нормальном функционировании компании, в их числе:

• повышение производительности труда;
• поиск новых рынков вложения капитала;
• сокращение издержек;
• повышение качества менеджмента и самой продукции;
• расширение ассортиментных линий;
• совершенствование маркетинговой политики;
• расширение активов компании и т.д.

Эти задачи должны решаться постоянно в обычном рабочем режиме. Кризисная ситуация требует от менеджеров использования необычных и нетрадиционных, а порой и неприемлемых при стабильном состоянии компании методов. Набор и состав таких средств определяется конкретными причинами и ошибками, которые вызвали финансовые затруднения компании. Но антикризисное управление отличается повышенным риском проводимых операций, которые недопустимы в обычных условиях.

Универсальные средства преодоления кризиса

В связи с тем, что на анализ и устранение основных недостатков в работе компании понадобятся значительные затраты времени, антикризисные меры должны приниматься еще до определения конкретных ошибок и виновных. Существуют универсальные методы, действенные при различном развитии кризисных ситуаций.

Ручное управление. Отсутствие ожидаемых финансовых результатов от деятельности компании часто связано с недочетами во внутреннем контроле и недейственности мотивационных рычагов управления структурными подразделениями и персоналом в целом. Чтобы предотвратить дальнейшую утечку материальных и финансовых ресурсов, следует максимально централизовать антикризисное управление. Это необходимо для эффективного осуществления решений, влияющих на движение материальных активов и связанных с перемещением персонала: внутренней ротацией кадров, увольнением и приемом на работу. В период кризиса требуется ределегирование полномочий, означающее максимальную концентрацию власти в компании в руках собственников или уполномоченных ими представителей.

Метод шоковой терапии. При дефиците бюджета компании или структурного подразделения первое, что решает предпринять руководитель, — это урезать расходы. Целесообразней не уменьшать расходную часть, а увеличивать доходы, но второе сделать труднее, чем первое. Финансовые планы большинства компаний представляют собой гибкие бюджеты, в которых предусматривается зависимость уровня доходов от уровня затрат в процентном соотношении.

В связи с этим снижение затрат чаще происходит в равной пропорции по всем статьям. Антикризисное управление затратами с таким подходом является ошибочным, так как расходы различных категорий неравнозначно влияют на размер дохода компании. В условиях кризисной ситуации целесообразно сокращать определенные затраты и увеличивать другие, позволяющие получать быструю прибыль.

Скорость получения такого дохода будет прямо пропорциональна величине риска, с ним связанного. В связи с этим важно сделать правильную ставку. Довольно часто и обоснованно такая ставка делается на затраты, связанные с маркетингом:

• агрессивная реклама;
• переход на иные рынки сбыта;
• нетрадиционные методы продаж и т.д.

Нередки случаи, когда антикризисное управление приносило успех компании при увеличении, а не сокращении расходов по оплате труда.

Смена ориентации на показатели

Среди причин финансовых неудач компаний довольно распространен неверный выбор главных критериев эффективной деятельности. Например, некоторые предприятия ориентируются на завоевание и монополизацию рынка, другие на рост объема производства и валовый доход.

Эти категории являются важными составляющими развития, но не должны считаться основными. Как ранее было отмечено, наибольшее внимание следует уделять двум основным показателям деятельности компании — уровню рентабельности капитала и размеру денежной прибыли.

Эти показатели определяются исходя из движения денежных ресурсов предприятия. Так, например, наиболее объективно уровень рентабельности определяется в виде отношения отдельного вида прибыли ко всем расходам. Реальная прибыль оценивается как разница между отрицательными и положительными денежными потоками. Именно поэтому антикризисное управление основывается на критериях эффективности и оптимальности, которые определяются в отношении всех хозяйственных операций.

В деятельности каждой компании существуют величины, требующие минимизации или максимизации. К таким критериям развития относятся:

• объем производства и затрат;
• прибыль и рентабельность;
• доля рынка;
• сроки оборачиваемости и многие другие.

Большая часть этих и сходных с ними показателей неизбежно между собой вступают в противоречие. К примеру, на одном из этапов увеличение объема производства может вызвать снижение уровня рентабельности. Снижение затрат может сопровождаться ухудшением качества продукции. Антикризисные меры предполагают при разработке планов развития и их корректировке производить выбор определенного критерия оптимальности. Его максимизация или минимизация должны зависеть от динамики изменения всех остальных показателей.

1bankrot.ru

Антикризисное управление — это особый комплекс мер и принципов управления предприятием

Антикризисное управление — это один из самых распространённых терминов в деловой среде России. Давайте разбираться, что это за деятельность, чем она отличается от обычного управления.

Начнем с дефиниции: антикризисное управление — это совокупность определенных знаний и результатов анализа практического опыта, которая направлена на оптимизацию механизмов управления систем, необходимых для выявления возможных скрытых ресурсов, а также определенного потенциала развития. Стратегия антикризисного управления напрямую связана с принятием решений в условиях ограниченности ресурсов, большой степени риска и неопределенности.

В одном случае под ним подразумевается управление фирмой в период кризиса экономики, а в другом антикризисное управление — это управление фирмой при ее банкротстве. Это понятие часто связывают с деятельностью управляющих именно в судебных процедурах на определенном этапе банкротства.

Система антикризисного управления — это система, при которой упомянутый вид управления рассматривается как единый комплекс мероприятий от предварительного обнаружения кризисной ситуации до методов по ее преодолению и устранению.

Антикризисное управление — это система руководства, при которой осуществляется системный и комплексный подход, направленный на обнаружение, а также устранение неблагоприятных для дел явлений с использованием всего потенциал современного менеджмента. А также сюда входит разработка и реализация на предприятии специальной эффективной программы, обладающей стратегическим характером, позволяющей устранить определенные временные трудности, укрепить, а для начала хотя бы сохранить свои рыночные позиции, опираясь на собственные ресурсы.

Система антикризисного управления базируется на следующих основных принципах:

1. Начальная диагностика и выявление кризисных ситуаций в финансовой деятельности определенного предприятия. Если учитывать, что любое появление кризисных ситуаций на предприятии несет непоправимую угрозу самой организации и связано с неоправданными потерями капитала, то возможность появления кризиса непременно должна диагностироваться на ранних стадиях для своевременной нейтрализации такого рода ситуаций.

2. Следующим неотъемлемым принципом является срочность реагирования на подобные кризисные ситуации, так как подобные явления имеют тенденцию к порождению сопутствующих проблем. Поэтому чем раньше будут выявлены такие ситуации, тем скорее можно будет заняться восстановлением баланса.

3. Еще один принцип — полная реализация всех доступных внутренних возможностей по выходу предприятия из сложившегося кризисного состояния. При преодолении угрозы банкротства предприятие должно надеяться исключительно на свои внутренние финансовые возможности.

Итак, подведем итоги. Сегодня любое предприятие, как бы эффективно оно ни функционировало, нуждается в такой управленческой деятельности, как антикризисное управление. Это понятие подразумевает не только руководство организацией в период кризиса с применением процедур банкротства, но и предкризисное управле­ние, предназначенное для разработки мер по недо­пущению кризисных ситуаций, и даже послекризисное управление, направленное на устранение негативных последствий кризиса и максимальное использования его пози­тивных  результатов.

fb.ru