Некоторые карьерные консультанты рекомендуют не ждать, когда компания мечты откроет вакансию, а самостоятельно написать им письмо, прикрепив к нему своё резюме. Да, шанс получить работу таким путём мал, но это не значит, что им не нужно воспользоваться.

Во-первых, возможно, компания вот-вот собирается начать поиски нового сотрудника, и вы на шаг опередите их. Во-вторых, вы сразу же зарекомендуете себя как решительного, замотивированного и коммуникабельного кандидата. В-третьих, скорее всего ваше резюме всё равно будет рассмотрено HR-специалистом и останется в базе.

Поиск работы – процесс, который требует времени, энергии и недюжинного терпения, но если не ограничиваться парой самых популярных сервисов и не пренебрегать личными знакомствами, можно значительно улучшить результат.  

Надеемся, к концу этой статьи у вас уже появилось несколько стоящих идей о том, где искать работу, кроме хедхантера.

Теперь действуйте! Все получится!

Полезно? Репостни, чтоб не потерять.

Найти работу — способы и варианты поиска работы

Вопросы «Как найти работу?», «Где найти работу?», «Где найти хорошую работу?» и подобные задавались и задаются постоянно. Их можно встретить в печатных изданиях, на форумах и чатах в интернете, телевизионных дебатах, на улицах. На тему поиска работы пишутся статьи и пошаговые инструкции. Но большинство из них «бестолковые», представляют собой философские размышления, сводятся к фразе «кто ищет, тот найдёт» или «ответа нет, выбор за вами», советуют выбирать работу по душе и т.д. Никакой конкретики. После их прочтения человек не получает того, что искал, нет ощущения, что он получил информацию, достаточную, чтобы реально помочь.

Мы получаем письма, получаем сообщения через форму обратной связи от посетителей нашего сайта. Анализируем формулировки вопросов и сопутствующие вопросы людей на форумах в интернете. И пришли к выводу, что людям часто в качестве ответа нужен банальный, но конкретный список способов и действий поиска работы.

Не будем мучить вас долгими вступлениями и размышлениями, что способов найти работу много, что занятие это требует терпения и т.п. Перейдем сразу к делу.

Способы поиска работы:

1. Самостоятельно
2. Воспользоваться услугами организаций по рекрутингу

Поиск работы самостоятельно

• Где искать:
  
  1. СМИ — объявления в газетах, реклама по телевизору и радио.
  2. Сайты поиска работы, доски объявлений в интернете: rabota.ru, irrr.ru, job.ru, rabota.yandex.ru, trudvsem.ru, avito.ru, alljob.ru
  3. Объявления в городе на досках объявлений, листовках, баннерах, билбордах
• Что делать вам:
  
  1. Просматривать источники, перечисленные выше в пункте «где искать».
  2. Расспрашивать знакомых, нет ли свободных мест на их работе, просить сообщить вам, если место появится.
  3. Устроиться по блату — вспомнить всех своих родственников, друзей, знакомых, которые могут «пропихнуть» вас.
  4. Оставлять резюме на сайтах поиска работы, давать объявления в газеты
  5. Звонить рекламодателям, по возможности сходить лично (проявлять активность, не ждать ответа от рекламодателя по оставленному резюме или заявке)

Поиск работы через организации по рекрутингу

• Где искать
  
  1. Службы занятости, биржи труда.
  2. Кадровые агентства (для соискателей многие агентства оказывают услуги бесплатно).
• Что делать вам:
  
  1. Сходить в организацию, оставить контакты, резюме
  2. Напоминать о себе, если сложилось ощущение, что о вас забыли

Наверное, не секрет, что на биржах труда, как правило, предлагается низкооплачиваемая работа, ищутся работники широкой специализации, запросы поступают от мало престижных компаний. Услугами кадровых агентств часто пользуются крупные компании или компании, заинтересованные в хорошем специалисте, которому готовы платить достойную зарплату.

Что потребуется

Что может потребоваться от соискателя при поиске работы:

• Резюме
• Сопроводительное письмо
• Собеседование с работодателем
• Диплом

Чего ожидать

Чего ожидать соискателю в процессе трудоустройства на работу и в первые месяцы работы

• Испытательный срок
• Белая, серая, черная зарплаты
• Наличие/отсутствие соц.пакета
• Оплачиваемый/неоплачиваемый отпуск
• Задержки зарплаты

Варианты трудойстройства:

• по специальности
• без специальности (разнорабочие, грузчики, дворники и т.д.)
• после повышения квалификации или переквалификации

На что обращать внимание при поиске работы:

• Какие условия труда предлагают рекламодатели. Возможно, вы заметите что-то важное для вас у одного из работодателей и будете обращать на это внимание при обращении с другими рекламодателями.
• Приукрасить резюме, писать не стесняясь о своих достижениях
• Перспективы компании, в которую хотите устроиться. Если вас готовы взять на должность, меньшую той, на которую вы рассчитывали, не стоит этим пренебрегать. Если вы видите перспективы, то стоит соглашаться, есть большая вероятность, что вас вскоре поставят на желаемую должность.

Ваше мнение

Нам нужна ваша критика по этой статье. И очень жесткая. Мы планируем дополнять статью полезными советами и рекомендациями, «причёсывать» её, чтобы информация приносила реальную пользу. Пожалуйста, оставляйте ваши мнения. Примем во внимание ваши замечания и идеи. Если они будут толковыми, мы обязательно их включим в статью. Будем стремиться к тому, чтобы аккумулировать все действующие в поиске работы методы и способы. Ниже имеется форма комментариев и опросы для пользователей ВКонтакте. Пожалуйста, оставляйте там свои комментарии. Результаты опросов позже мы публикуем в этой статье.

«Атомная работа»: где готовят кадры для БелАЭС и какой набор будет в этом году

Специалистов для Белорусской АЭС на основе государственного заказа по отдельной госпрограмме начали готовить в 2008 году. Позже ее переформатировали, но основной принцип остался прежним: создать эффективную национальную систему подготовки специалистов для ядерной отрасли. В этом году по подпрограмме «Подготовка кадров для ядерной энергетики» госпрограммы «Образование и молодежная политика» на 2016-2020 годы на специальности для ядерной энергетики наберут 125 человек.

На АЭС едет около трети выпускников

Сейчас подготовка по специальностям для ядерной энергетики ведется в Белорусском государственном университете, Белорусском государственном университете информатики и радиоэлектроники, Белорусском национальном техническом университете, поясняет консультант управления высшего образования главного управления профессионального образования Минобразования Николай Маруда. На первых порах ежегодный прием был 180 человек, но после корректировки он составляет 125 человек по пяти специальностям: три в БГУ, по одной в БНТУ и БГУИР.

«Первый набор на эти специальности был в 2008 году, соответственно первый выпуск — в 2013-м. За это время выпущено около 850 человек. Примерно треть из них попала на Белорусскую АЭС, треть — в организации Министерства энергетики и организации, работающие с источниками ионизирующего излучения. Еще треть отправилась работать в смежные с ядерной энергетикой сферы», — уточняет представитель Министерства образования.

По его словам, такое распределение согласуется с рекомендациями Международного агентства по атомной энергии, которые советовали готовить специалистов для Белорусской АЭС с коэффициентом запаса 3. «То есть на АЭС попали треть выпускников, а готовится специалистов в три раза больше, чтобы можно было выбрать при распределении наиболее способных и подготовленных», — поясняет Николай Маруда.

Среди работодателей выпускников — тепловые электростанции, Госатомнадзор, Национальная академия наук, «Белнипиэнергопром», Республиканский научно-практический центр онкологии и медицинской радиологии им. Н.Н.Александрова, «Атомтех».

«Основная задача университетов — это подготовка специалистов с базовым высшим образованием, теоретическими и практическими знаниями, умениями и навыками, которые обеспечат в сумме со специальной подготовкой получение требуемой квалификации для работы в сфере ядерной энергетики. На самой станции, то есть после получения базовой подготовки в университете, уже будучи работниками АЭС, молодые специалисты могут проходить переподготовку. Кроме этого предусмотрено постоянное повышение квалификации в учебно-тренировочном центре при БелАЭС», — рассказывает Николай Маруда.

Действующая госпрограмма «Образование и молодежная политика» завершается в этом году. Аналогичную госпрограмму намерены разработать на 2021-2025 годы, в ее структуре планируется сохранить подпрограмму подготовки кадров для ядерной энергетики.

«Для обеспечения эксплуатации атомной электростанции (а это не менее 60 лет) требуется ежегодное пополнение кадрового состава. Сейчас изучаются потребности в специалистах до 2031 года, направлен запрос в госорганы, которые имеют отношение к ядерной энергетике. Мы изучаем, сколько надо таких специалистов», — отмечает консультант.

БГУ: интерес абитуриентов и высокие проходные баллы

В Белорусском государственном университете ведется подготовка специалистов для ядерной энергетики по госзаказу, в том числе для Белорусской АЭС, по трем специальностям: «ядерные физика и технология» (физический факультет), «химия высоких энергий» (химический факультет), «ядерная и радиационная безопасность» (Международный государственный экологический институт им.А.Д.Сахарова БГУ).

Сейчас на этих специальностях обучаются чуть более 300 человек. Повышенный интерес к ним в БГУ объясняют высокой востребованностью специалистов в области ядерной и радиационной безопасности. Спрос на них возрастает с учетом строительства и предстоящего запуска в эксплуатацию Белорусской АЭС. Кроме того, обеспечивать ядерную и радиационную безопасность нужно на действующих ядерных и радиационных установках НАН Беларуси, радиационных установках министерств и ведомств страны.

На физическом факультете готовят специалистов непосредственно для АЭС и в целом для атомной отрасли. «Абитуриенты проявляют стабильный интерес к этой специальности. В течение последних пяти лет проходной балл здесь был одним из самых высоких или самым высоким на факультете, — подчеркивают в БГУ. — Среди особенностей можно выделить углубленную физико-математическую подготовку, изучение специальных дисциплин, таких как «Физика ядерных реакторов», «Оборудование АЭС», «Ядерные технологии», «Материалы ядерной техники», «Действие ионизирующих излучений на биообъекты».

Выпускники чаще всего работают на АЭС, предприятиях атомной отрасли, надзорных структурах (например, в Госатомнадзоре), учреждениях медицинской радиологии, научно-исследовательских институтах НАН Беларуси (например, в Объединенном институте энергетических и ядерных исследований — Сосны), предприятиях приборостроительной и радиоэлектронной промышленности.

Выпускники химического факультета с высоким уровнем подготовки поступают в магистратуру БГУ, НАН Беларуси и МГУ (Россия). Выпускники востребованы в структурах Госатомнадзора, в НИИ академии наук, где занимаются проблемами, связанными с ядерной энергетикой и другими научными проблемами, на предприятиях химической, фармацевтической промышленности.

Особенность подготовки кадров по специальности «ядерная и радиационная безопасность» в МГЭИ им. А.Д. Сахарова БГУ — возможность пройти учебную практику, а также освоить части отдельных дисциплин на базе ведущих зарубежных вузов и организаций атомной отрасли. Среди основных зарубежных партнеров — региональная образовательная сеть STAR-NET (Австрия), Европейский учебный институт по ядерной безопасности (Франция), АЭС «Козлодуй» (Болгария), российские институты.

На всех атомных специальностях к чтению лекций по специальным дисциплинам привлекаются специалисты ведущих зарубежных вузов (Королевский технологический институт (Швеция), Обнинский институт атомной энергетики НИЯУ МИФИ, Национальный исследовательский центр «Курчатовский институт», Топливная компания «ТВЭЛ»). Лучшим выпускникам предоставляется возможность дальнейшего обучения в магистратуре и аспирантуре в ведущих зарубежных университетах за счет республиканского бюджета.

БГУИР: ориентация на практику и помощь МАГАТЭ

В БГУИР специалистов для ядерной энергетики готовит факультет радиотехники и электроники. Набор по госпрограмме идет по специальности «Электронные и информационно-управляющие системы физических установок» (ЭЛИУС). Ежегодно с 2013 года на эту специальность набираются 30 человек. Сейчас обучаются около 100 студентов. Увеличивать набор не планируется, так как ежегодный набор 30 человек соответствует потребностям профильных предприятий Беларуси.

«К особенностям подготовки кадров для ядерной энергетики можно отнести ее практико-ориентированный характер. Благодаря госпрограмме студенты проходят производственную и преддипломную практику за рубежом: на действующих объектах ядерной энергетики Западной Европы и Российской Федерации. Поэтому кроме своей специальности они должны на хорошем уровне владеть английским языком. Практические навыки они получают на таких предприятиях, как АЭС «Козлодуй» (Болгария), АЭС «Моховце» (Словакия), в штаб-квартире МАГАТЭ (Австрия), а также на Ростовской и Калининской АЭС (Россия)», — отмечают в БГУИР.

Кроме того, специалистов-ядерщиков отправляют на практику на предприятия, которые занимаются поставкой оборудования для АЭС (Всероссийский научно-исследовательский институт автоматики им. Н.Л. Духова), а также в организации, которые ведут подготовку и переподготовку специалистов для АЭС (Научно-исследовательский ядерный университет «МИФИ», Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева, Объединенный институт ядерных исследований в Дубне).

Зарубежные стажировки предусмотрены и для преподавательского состава. «Особенно много было их на начальном этапе, когда специальность только открывалась. Кроме того, к процессу обучения привлекаются ведущие европейские и российские специалисты с большим практическим опытом работы на действующих АЭС. В том числе это и действующие сотрудники МАГАТЭ», — поясняют в БГУИР.

Еще одна особенность подготовки студентов по специальности ЭЛИУС — использование в учебном процессе оборудования, применяемого на АЭС, и обучающего тренажера ядерного энергетического реактора. БГУИР смог получить его при поддержке МАГАТЭ.

Знания, которыми обладают выпускники БГУИР, позволяют им быть востребованными во многих сферах: на тепловых электростанциях, в научно-исследовательских институтах, в Госатомнадзоре, на таких предприятиях, как УП «АТОМТЕХ», «АГАТ-системы управления», предприятиях «Белэнерго», компаниях-резидентах Парка высоких технологий. В последние годы около 10 выпускников ежегодно направляются на БелАЭС.

БНТУ: новая специальность

В Белорусском национальном технологическом университете специалистов для ядерной энергетики готовили по специальности «паротурбинные установки атомных электростанций», а с этого года на ее базе будет новая специальность — «проектирование и эксплуатация атомных и электрических станций».

Только в нынешнем году 12 выпускников специальности «паротурбинные установки атомных электростанций» отправились работать на Белорусскую АЭС.

«Новая специальность вводится по просьбе Белорусской АЭС и организаций инфраструктуры ядерной энергетики. Первые выпускники поработали на станции, и понятно, что специальность должна быть шире, чтобы ребята могли работать в различных организациях», — отмечают в БНТУ.

Как и на прежней специальности, для студентов сохранятся стажировки в том числе за рубежом. В частности, у студентов-атомщиков была возможность побывать на АЭС «Моховце» в Словакии, АЭС «Козлодуй» в Болгарии и других станциях.

На новую специальность планируется принять 20 человек.

БЕЛТА.-0-

Работы и профессии где можно путешествовать

Гид

Профессия гида весьма распространена в странах, где англоговорящее население в меньшенстве. Русскоязычные же гиды нужны в тех странах, где много русских туристов: Греция, Черногория, Индия (Египет и Турция тоже, но о них пока не будем).

Как получить работу?

Вероятнее всего, найти такую работу вы сможете только на месте, лично обходя туристические агенства. Однако стоит отметить, что в некоторых странах (например, Таиланде) такая деятельность запрещена, там могут работать гидами только граждане страны.

Учитель английского языка

Если вы уверенно владеете английским языком, то можно попробовать себя в качестве учителя – особенно это востребовано в Юго-Восточной Азии (Южной Корее, Вьетнаме, Таиланде, Китае и Японии). Преподавать можно еще и в Индии, Камбодже, Лаосе, однако в этих странах работа, скорее всего, будет больше волонтерской, оплата за которую – жилье и еда.

Как получить работу?

Если вы хотите работать как волонтер, то скорее всего у вас не попросят никаких сертификатов, прямо на месте проверив ваше знание английского. Однако, если вы хотите получить официальную работу на выгодных условиях, желательно пройти курсы TEFL (//www.teflonline.com/): сертификат именно этих курсов востребован при трудоустройстве. Самый крупный зарубежный портал, на котором можно найти вакансии и подать заявку — footprintsrecruiting.com.

AU pair

Эта весьма популярная программа рассчитана на работу в семье. Чаще всего предлагают должность няни, при этом семья дает вам жилье, еду и минимальную зарплату. Устроиться по такой программе можно в семьи по всей Европе и в США.

Как получить работу?

Самый верный способ – это найти интересующую вакансию на aupair.com и подать заявку. Есть еще вариант – вы можете обратиться в специальные агентства, где вам все расскажут и помогут разобраться с ворохом бумаг. Как правило, никаких сверхнавыков от вас не потребуется, однако учтите, что вам, в любом случае, предстоит пройти собеседование, на котором с вами проведут ряд тестов и проверок, а также убедятся, что вы подходите конкретной семье.

Сотрудник благотворительной организации

Отличный вариант для тех, кто хочет посетить экзотические страны и оказать помощь. Здесь вы не сможете заработать, однако у вас будет крыша над головой, еда и минимальные условия для комфортной жизни.

В Интернете можно найти множество благотворительных организаций, нуждающихся в волонтерах. Здесь нужны все – от преподавателей до медицинских работников, даже если вы простой студент, только что вставший на путь поиска себя, всегда можно устроится разнорабочим. Главное условие – быть ответственным и трудолюбивым работником. Ну и желание помочь, естественно.

Туроператор

Сказать, что эта работа для настоящих путешественников, на первый взгляд, сложно, ведь много времени нужно проводить в офисе, общаясь с клиентами и партнерами. Но эта работа перспективна для тех путешественников, которые смотрят наперёд. Бонусом здесь служат командировки для осмотра отелей и достопримечательностей.

Как получить работу?

Только делая первые шаги на этом поприще, нужно смириться, что отправиться в командировку в первые же месяцы — скорее фантазия, чем реальность. Однако, проработав в офисе некоторое время и дойдя до высоких процентов с продаж, вас ждут и бонусы, и поездки. На данном этапе профессия, конечно, неоднозначна, но мы верим в светлое будущее и вам советуем 🙂

Сотрудник круизного лайнера

Компании могут предложить вам большое количество профессий на борту круизного судна. Как правило, в первую очередь проверяют ваше знание языка. Есть такие профессии, где профподготовка не особо важна (горничные, официанты, например), а также есть те, где вы сможете проявить все свои таланты – обучать пассажиров танцам, печь вкуснейшие десерты на кухне или жонглировать бутылками. Это отличная возможность прокатиться по миру и заработать хорошие деньги. Минусы – строгая дисциплина и работа практически без выходных.

Как получить работу?

В разных странах представители круизных компаний проводят собеседования с потенциальными сотрудниками: важно только отлавливать вакансии. Безусловное требование – знание английского языка. В зависимости от должности, могут спросить также опыт работы или рекомендации. С успешными кандидатами заключают контракт со стандартным сроком – 6 месяцев.

WWOOFer

WWOOF (Worldwide Opportunities on Organic Farms) – международная организация, ищущая работников на ферму. Заработной платой для вас послужат бесценный опыт, крыша над головой, еда, а также возможность прокатиться по стране, в которой вы оказались, и погрузиться в ее культуру.

Как получить работу?

Зарегистрироваться на сайте организации и подать заявку на заинтересовавшее предложение. Здесь нужно только мотивационное письмо и желание помочь.

Моряк

Поплавать по морю и повидать мир можно не только на круизном суде. Некоторые яхтсмены, отправляясь в путешествия, набирают себе команду, с которой любые трудности будут по плечу. В зависимости от навыков можно устроится и коком, и штурманом, и просто юнгой – разнорабочим.

Как получить работу?

Новые вакансии появляются каждый день на ряде сайтов – например, на www.findacrew.net. Требования зависят от позиции. Многие капитаны вполне готовы обучить вас навыкам мореплавания прямо на месте. Неизменно одно: вы должны быть в хорошей физической форме, а также приятны в общении – как-никак, вам предстоит огибать планету на одном судне в самой разношерстной компании.

Фотограф

Одна из любимейших путешественниками профессий. Можно размещать свои работы на фото-стоках, а можно работать и локально, фотографируя на различных мероприятиях.

Как получить работу?

Иметь хорошее портфолио и желание пробивать любые стены.

В блоге наших партнеров можно найти топ — 10 профессий для путешественника.

GitLab: работайте где хотите и когда хотите | Journal of Organization Design

Marco Minervini

Может ли асинхронное полностью удаленное сотрудничество стать широко распространенной практикой? Каковы граничные условия для масштабирования и его применения вне GitLab и вне разработки программного обеспечения?

Моя цель состояла в том, чтобы стимулировать дискуссию о том, может ли такой редкий вид, как GitLab, распространиться настолько, чтобы стать широко распространенным, особенно после появления такого фактора, как COVID-19.

Я хочу поблагодарить комментаторов за их время и ценные комментарии. Их различные дисциплинарные перспективы значительно помогли в расширении понимания механизмов, которые позволяют GitLab и полностью удаленному асинхронному режиму работы работать в масштабе более 1000 сотрудников, полностью распределенных во всех часовых поясах, и проблемах, с которыми модель может столкнуться при масштабировании. вверх и распространение за пределами разработки программного обеспечения. В следующих абзацах я выделю некоторые из этих проблем.

Вся удаленность, организационная идентификация и общие нормы

Комментаторы утверждали, что отсутствие колокации может помешать организационной идентификации и развитию общих ментальных моделей. Рагурам предупреждает, что отсутствие контакта с видимыми знаками и символами организации (например, артефактами и лидерами) может помешать идентификации организации, которая играет важную роль в координации и мотивации. Кроме того, Чоудхури приводит последовательные свидетельства отрицательного влияния удаленной работы на идентификацию организации, но поднимает интересный и важный вопрос, ответ на который имеет основополагающее значение для понимания широкой устойчивости полностью удаленной модели: являются ли нежелательные эффекты работы удаленно по организационной идентификации все еще присутствуют в всех удаленных компаниях?

Понимая последствия любой удаленности для организационной устойчивости и производительности через организационную идентификацию, я считаю, что нам нужно различать последствия любой удаленности для индивидуальной мотивации и для коллективной координации.

Что касается индивидуальной мотивации, то последовательные данные свидетельствуют о том, что идентификация организации ведет к увеличению рабочих усилий, готовности выполнять дополнительные ролевые модели поведения и выполнение задач, приносящих пользу организации (Riketta 2005). В то время как существующие исследования показывают более низкий уровень организационной идентификации удаленных сотрудников, степень, в которой уровень организационной идентификации определяется интенсивностью воздействия организационных символов или различиями в воздействии по сравнению с другими членами, у которых работает совместная работа, является открытым вопросом. .Если организационная идентификация ослабляется неравенством воздействия [через механизм, подобный воспринимаемому уважению (Bartel et al. 2012)], а не просто интенсивностью воздействия, мы можем ожидать меньшего воздействия удаленности на среднюю организационную идентификацию в все удаленные организации.

Что касается координации через общие ментальные модели и нормы, исследования показывают, что наиболее благоприятными организационными культурами являются «те, которые имеют как высокий уровень консенсуса в отношении систем норм, так и интенсивность вокруг наиболее ценных норм» (Chatman et al. 2014, стр. 786; Маркетти 2019). Кажется, что все удаленные компании в стиле GitLab занимают уникальное положение, четко определяя общий набор ценных норм и «транслируя» их без посредничества своим немногочисленным сотрудникам. Обширный процесс адаптации GitLab, а также наличие справочника, который действует как «единый источник истины», являются двумя примерами единого источника определения организационных норм. Однако сфокусированная культура становится эффективной только в той мере, в какой ее принимают сотрудники. Как подчеркнул Рагурам, степень, в которой все удаленные компании смогут укрепить культурные ценности при отсутствии воздействия физических символов и за счет ограниченной зависимости от социального давления со стороны начальства и коллег, остается открытым вопросом.GitLab старается решить две вышеупомянутые проблемы. Он пытается заменить физические символы виртуальными, например, разрабатывая специальные смайлики для каждой из их кодифицированных культурных ценностей, и заменяет опору на неформальное социальное давление для обеспечения корпоративной культуры явным включением уважения культурных ценностей в качестве критерия при принятии решений о продвижение по службе, компенсации и увольнение. Могут возникнуть вопросы относительно того, в какой степени такая высоко кодифицированная и явная культура может быть достаточно всеобъемлющей (например,g., включая нормы, не связанные с задачами) и адаптируются к потрясениям.

Петли отрицательной обратной связи в распространении всех удаленных компаний

Комментарии авторов также предполагают, что распространению этой организационной разновидности может препятствовать петля отрицательной обратной связи во всех удаленных компаниях, управляемая двумя альтернативными механизмами: ( 1) снижение способности адекватно подбирать подходящую рабочую силу при фиксированном количестве удаленных рабочих; (2) ослабление мотивационных преимуществ, связанных с восприятием сотрудниками возможности работать удаленно как особого стимула фирмы, когда эта возможность становится широко распространенной.

Прежний механизм работает следующим образом. Как подчеркнул Даландер, прямые и косвенные проблемы, связанные с отсутствием колокации, могут быть решены, как и во многих других необычных формах организации, посредством тщательного и внимательного отбора персонала. Однако и Рагурам, и Кроустон подчеркивают, что удаленная работа подходит не всем. Не у всех есть домашняя среда, способствующая удаленной работе, и не у всех есть правильные навыки, отношение или предпочтения для эффективной удаленной работы.Следовательно, основным граничным условием для распространения всех удаленных компаний является само наличие предложения рабочей силы, которое дало бы возможность компаниям выполнять точный выбор, необходимый для поддержки таких способов работы. Учитывая фиксированный запас рабочей силы, пригодный для удаленной работы, существует пороговый уровень количества компаний, которые могут быть полностью удаленными. Любое превышение числа всех удаленных компаний будет препятствовать способности всех из них выполнить необходимый отбор для поддержки своей необычной формы организации, что приведет к смерти или переходу к другой модели (по крайней мере) избыточных компаний, генерирующих петля отрицательной обратной связи вокруг порога.

На данный момент часть рабочей силы, которая действительно может работать полностью удаленно в долгосрочной перспективе, в основном неизвестна. В отсутствие этой информации степень возможного распространения всей удаленной модели остается неизвестной.

Чоудхури предлагает альтернативный механизм, который аналогичным образом порождает цикл отрицательной обратной связи при распространении всех удаленных компаний, ограничивая его. Учитывая его нынешнюю редкость, возможность работать удаленно может рассматриваться как особый стимул фирмы, побуждающий сотрудников к дополнительным усилиям (Kryscynski et al.2020). Эти дополнительные усилия могут (по крайней мере) компенсировать проблемы, связанные с удаленной работой. Однако чем более распределяется доступность всех удаленных рабочих мест, тем менее специфичным для фирмы будет восприниматься стимул, что снижает его способность стимулировать более высокие усилия.

Принятие прозрачности в качестве граничного условия

Crowston выделяет дополнительное граничное условие для расширения всей удаленной и асинхронной модели GitLab. Поскольку она во многом опирается на прозрачность, модель работает в контекстах, где риски, связанные с прозрачностью, особенно низки. Все удаленные и асинхронные компании несут особенно высокие издержки из-за отсутствия информации. Отсутствие информации, необходимой для выполнения задачи, требует больше времени для компенсации в удаленных и (особенно) асинхронных организациях. Следовательно, полная прозрачность информации — это стратегия минимизации рисков ошибок, связанных с упущением информации, и связанных с ними затрат. Однако эта стратегия жизнеспособна только тогда, когда риски и затраты, связанные с ошибками комиссии по информации, особенно низки или отсутствуют, то есть когда предоставление информации кому-либо подразумевает низкий риск или затраты (будь то конкурентные или законные) для организации.Что общего у GitLab (особенно до того, как стать публичной компанией) и FLOSS, по разным причинам, так это очень низкие уровни предполагаемых рисков и затрат на комиссионные ошибки. Другие организации, такие как организации здравоохранения, упомянутые Кроустоном, находятся в полной противоположности с точки зрения затрат и рисков комиссионных ошибок из-за соображений конфиденциальности. В их случае полная прозрачность по умолчанию не является жизнеспособным вариантом, а внедрение сложного режима выборочной прозрачности может оказаться чрезвычайно дорогостоящим.Следовательно, условие объема распространения полностью удаленной асинхронной модели определяется стоимостью ошибок комиссии по информации, с которыми компании столкнутся при реализации полной прозрачности информации. Другими словами, сколько организаций могут позволить себе минимизировать ошибки, связанные с упущением информации, предоставляя безусловный прозрачный доступ (по крайней мере) своим внутренним членам?

Подводя итог, хотя ясно, что асинхронная полностью удаленная модель GitLab не будет применима для каждой организации, наше понимание степени, в которой модель может распространяться, сильно зависит от пока еще не решенных эмпирических вопросов.Может ли однородность, обеспечиваемая полностью удаленной моделью, уменьшить исторические ограничения гибридных удаленных моделей? Какая доля сотрудников пригодна для удаленной работы? Какие организации могут поддерживать высокий уровень прозрачности и распространения информации? Может ли модель быть применена к частям организации (конкретным командам или подразделениям), как предлагает Кроустон, или модель устойчива только в том случае, если безоговорочно применяется ко всем ней? Это все вопросы, на которые нам, как специалистам по организационному дизайну, нужно ответить, чтобы поддержать текущие управленческие соображения по переходу к удаленным моделям, спровоцированным шоком COVID-19.

Познакомьтесь с работающими женщинами Где? — Журнал

Ходж Чинака | Поэт, сценарист и художник устной речи

Дайте нам свою презентацию в лифте. Что вы делаете?

Я писатель, исполнитель и педагог. Я использую слова публично, чтобы зарабатывать на жизнь и оказывать влияние. Иногда это означает, что я пишу и делюсь своими стихами и музыкой; в других случаях это означает, что я снимаюсь в кино и на телевидении как сценарист; а в других случаях это означает участие в конференциях и свадьбах.Мне нравится говорить, что я универсальный писатель по найму.

Что для вас значит «работать»?

Работа — это работа, которую мы выполняем, используя наши сердца, разум и физические способности для улучшения мира.

Как вы одеваетесь на работу?

Чаще всего я ношу спортивные штаны, эластичные брюки или джинсы, потому что генеративная часть моей работы происходит в моем доме. Если я выступаю, я обычно ношу все черное. Если я нахожусь в классе, я ищу стильный комфорт. Если я принимаю гостей или выступаю на официальных мероприятиях, я обычно ношу белые или африканские принты.Я ношу толстовку почти каждый день.

Что делает комбинезон, который вы носили во время нашей фотосессии, идеальным для вашей работы?

Одежда, которую я носила, отлично подошла бы для работы в классах. Это позволяет мне двигаться и быть свободным. Комбинезон достаточно профессиональный, чтобы носить его в учительской, и достаточно крутой, чтобы ученики 7-го класса уважали меня. В джинсовой куртке есть карманы, достаточно большие для стираемых маркеров. Он хорошо укладывается, что важно для государственных школ — в большинстве школ, которые я посещаю, утром очень холодно, а днем ​​очень жарко.

Какой у вас типичный рабочий день?

Нет обычного рабочего дня! Если я работаю в телевизионной писательской комнате, у меня есть некоторая рутина. В большинстве случаев мое расписание меняется изо дня в день. На прошлой неделе я работал над несколькими проектами по написанию сценариев, я проводил внеклассный семинар для подростков, я читал проповедь в прогрессивной церкви, я консультировал по поводу фотосессии и я консультировал некоторых подопечных по их творческому процессу. На следующей неделе все будет по-другому.

Как вы подходите к своей работе?

Я подхожу к своей работе с чувством судьбы и чувством юмора. Когда я берусь за работу, я спрашиваю себя, каково это в моем теле, действительно ли я взволнован этим, и бросит ли это мне вызов. Часто, когда я работаю над большим писательским проектом, я берусь за меньший, менее фронтальный проект. Я испеку торт или переделаю интерьер спальни. Мне нравится иметь что-то, в чем я рискую, будучи уравновешенным чем-то, что, как я знаю, мне точно понравится, — например, фундуком.

На что вы ориентировались, выбирая эту карьеру?

Я начал писать и выступать в 13 лет. Думаю, карьера выбрала меня.

Как вы достигли этого момента в своей карьере? Просмотрите свое резюме.

Моя первая работа была преподавателем гимнастики в гимнастической студии, принадлежащей чернокожим, в 90-е годы. Я учила малышей по субботам утром. Так я научился привлекать любую аудиторию. Моими первыми критиками были двухлетние дети. Моей второй работой была работа в качестве вспомогательного персонала в школах Oakland Freedom Schools — летний курс обучения грамоте.Мне, должно быть, было 14. Поскольку у меня был опыт работы с малышами, я работал с самыми молодыми учениками на месте. Я помню, как сильно я испытал радость, когда мои первые ученики прочитали свои первые слова. Когда мне исполнилось 15, я начал работать в проектах «Молодежь говорит» и «Живое слово». Эта некоммерческая организация стремится усилить голоса молодых людей во всем мире. В Youth Speaks я работал поэтом, поэтом-наставником, программным директором и заместителем художественного руководителя. Я узнал, как и когда создать безопасное пространство для процветания растущих идей.Там я стал соучредителем двух литературных фестивалей. Первый — Международный молодежный фестиваль поэзии «Дивные новые голоса». Вторым был Life Is Living, фестиваль культуры и устойчивого развития на открытом воздухе. Я проработал в Youth Speaks через колледж, а затем почти 10 лет на полную ставку. В 24 года я покинул Youth Speaks и стал временным исполнительным директором Geneva Car Barn and Powerhouse. Моя основная работа заключалась в том, чтобы повысить осведомленность и поддержать разрушенную историческую достопримечательность. Мы стремились превратить неиспользуемое здание в центр искусств.

Кризис четверти жизни заставил меня пошатнуться. Я чувствовал, что много отдавал чужому искусству, но недостаточно времени или внимания на себя. Я ушел из Car Barn в аспирантуру. Я изучал писательство для кино и телевидения в Школе кинематографических искусств Университета Южной Калифорнии. После завершения учебы в 2012 году я работал в основном на телевидении. Моя первая сценаристская работа была для Джейсона Катимса, который создал «Friday Night Lights». Он дал мне первую телепередачу в шоу для NBC под названием «Rise». Затем я работал в команде TNT-шоу под названием «Snowpiercer», которым руководил талантливый Грэм Мэнсон.Он показал спектакль «Черная сирота». В последнее время я работал сценаристом на телевидении в шоу под названием «Удивительные истории», исполнительным продюсером которого является Стивен Спилберг. В настоящее время я работаю фрилансером, работаю над несколькими сценариями, веду и провожу мероприятия, а также занимаюсь разработкой двух телешоу.

Live-Where-You-Work-Work-Where-You-Live

☰

ВОЖДЕНИЕ НЬЮАРКА

Это благоприятный круг: больше рабочих-резидентов создают растущую налоговую базу и новых клиентов для местных предприятий, что увеличивает налоговую базу и создает новых клиентов, что приводит к увеличению числа рабочих-резидентов, что увеличивает спрос на бизнес.

ФОТО: ДЖЕЙСОН ГОУЛД

С его кластером викторианских домов, захватывающей дух архитектурой в стиле ар-деко и динамичной культурой, охватывающей как ветеранов, так и недавних иммигрантов, Ньюарк переживает возрождение. После десятилетий депопуляции и социальной вражды: «Это наш Ньюарк, Ньюарк 3.0, Ньюарк вперед», — заявил мэр Рас Барака в своем последнем обращении о положении города.

Пожалуй, ни один район не свидетельствует об этом оживлении больше, чем 20 кварталов, окружающих Джеймс-стрит, исторический район, который когда-то служил домом для некоторых из самых выдающихся горожан, в том числе губернатора Маркуса Л.Уорд и семья пивоваров Баллантайн, чей особняк Ballantine House является национальной достопримечательностью. В то время анклав был величественным и модным. Но этот район пришел в упадок после гражданских беспорядков 1967 года — шесть дней, в течение которых годы дискриминации, безработицы и плохих условий жизни, с которыми сталкивалось в основном афроамериканское население города, вылились в насилие. Ньюарк было трудно оправиться. Как и в некоторых других городах Америки, 1970-е и 1980-е годы стали свидетелями массового бегства жителей среднего класса по мере роста преступности. Здания остались пустыми, мелкие предприятия были заброшены, и повсюду были признаки упадка городов.

Якорные учреждения

Когда такие учреждения, как больницы, университеты и предприятия, действуют как «якоря», они добавляют рабочие места, деньги и членов сообщества в свой город. Трехсторонний подход: покупка, проживание и найм местных жителей все чаще признается в качестве пути к оживлению сообщества в Ньюарке и других местах.

Шарлотта и Уильям Чаппел купили дом из коричневого камня в центре Ньюарка на городском аукционе в начале 1980-х годов.«Это была полная катастрофа», — сказал Уильям Чаппел изданию Newark Star-Ledger. «Нашу машину несколько раз угоняли. Пуля отлетела от задней части нашего дома ». В наши дни центр Ньюарка превратился в городской центр с множеством ресторанов и новостроек. Тот же самый коричневый камень стоит в центре кампуса Рутгерса в Ньюарке, и университетская полиция патрулирует этот район. Поблизости находится библиотека, а также Центр исполнительских искусств Нью-Джерси, одно из крупнейших площадок для выступлений в Соединенных Штатах.

«Люди, вероятно, давно не обращают внимания на Ньюарк», — сказал Барака в начале этого года. «Нам просто нужно было сосредоточиться на нем, продвигать его, активно продвигать разработку». Фактически, исследование Университета Рутгерса показало, что количество преступлений с применением насилия в городе снизилось на 21 процент за последние три года, поскольку 1,7 миллиарда долларов было вложено в новые жилые дома и коммерческие проекты ».

«То, что происходит по всему городу — в центре, но также и в окрестностях, — это колоссальный жилищный бум, — говорит Кимберли МакЛэйн, генеральный директор Newark Alliance, некоммерческой организации, которая работает над развитием города.«То, что мы видим по всему городу, — это ажиотаж вокруг Ньюарка и сильный сектор недвижимости, готовый принять ожидаемый рост».

Несмотря на положительные сдвиги, треть населения города по-прежнему живет в бедности — наследство упадка и пренебрежения, что, по признанию городских защитников, потребует больше времени и сосредоточенных усилий, чтобы повернуть вспять. Это, наряду с заманчивой близостью к Нью-Йорку и зеленым пригородам Нью-Джерси, приводит к серьезной проблеме: как заставить людей, которые работают в Ньюарке, переехать туда, а не уезжать в конце рабочего дня.Принимая на работу больше жителей и привлекая новых рабочих к жизни в Ньюарке, город надеется дать толчок своей экономике за счет увеличения налоговой базы и создания новых клиентов для местного бизнеса.

Рассмотрим случай Остина, штат Техас, где рост населения идет рука об руку с экономическим ростом. Бурный рост занятости в городе со стороны технологических гигантов, таких как Google, Apple и Facebook, привел к резкому увеличению численности населения: за десятилетие, закончившееся в 2015 году, население города увеличилось на 38 процентов.Требование сотрудников Остина жить в черте города было благом для городской экономики. Компании открылись и расширились, а налоговые поступления, включая налог на имущество, налог с продаж и налог на бизнес, резко возросли, что позволяет инвестировать в инфраструктуру и городские программы.

Использование подобных якорных стратегий, говорит Маклейн, «требует от нас мыслить шире, чем мы сами. Все эти компании, которые делают отличную работу, имеют прибыль. У них есть акционеры. Но когда вы начинаете думать о якорных стратегиях, вы по определению думаете: «Как я могу использовать свою организацию, чтобы сделать сообщество лучше, чтобы предложить больше возможностей жителям и местным владельцам бизнеса?» »» Якорная стратегия окупается ростом экономики города , для прибыли местного бизнеса и для процветания его людей.

Руководители общины Ньюарка хорошо осведомлены о том, что местное развитие может иметь разрушительные последствия, когда обновление района приводит к тому, что жители вынуждены платить не за свои дома. Избыток промышленных площадей в Ньюарке, незанятая недвижимость и пустые поля делают это менее вероятным, но Маклейн говорит, что «намеренно инклюзивный рост» является одним из главных приоритетов Newark Alliance.

Многие сотрудники Ньюарка живут за пределами города, и слишком многие жители города с трудом могут найти там хорошую работу. После оживления институтов Ньюарка и модернизации его зданий вопрос теперь заключается в том, как закрепить статус Ньюарка как пригодного для жизни города, то есть города с процветающей местной коммерцией, сильным чувством культуры и доступным, жизнеспособным жильем.«Мы знаем, что в этом городе существует потребность в доступном жилье, поэтому мы работаем над первым постановлением Ньюарка о инклюзивном зонировании, чтобы гарантировать, что новое жилищное строительство будет включать доступные дома и квартиры», — сказал Барака в своем выступлении о положении города в 2017 году. .

Жизнь в районе, где есть возможности для трудоустройства, может иметь решающее значение как для жителей, так и для экономики городов по всей стране. В отчете, опубликованном в прошлом году Институтом Брукингса, близость к рабочим местам определена как ключевой фактор роста налоговой базы, улучшения результатов занятости и развития городских служб.И все же в период с 2000 по 2012 год количество рабочих мест в пределах стандартного расстояния до работы в крупных городских районах фактически сократилось на семь процентов и непропорционально сильно повлияло на жителей с низкими доходами.

«Учитывая положительный эффект, который дает близость к рабочим местам для сообществ и жителей, — заключили авторы отчета, — общая тенденция к сокращению числа рабочих мест поблизости … должна побудить региональных политиков и лидеров к целенаправленному вниманию и действиям.”

Ньюарк обращает внимание. Чтобы больше людей жили там, где они работают, и работают там, где они живут, город вступил в партнерские отношения со своими ведущими учреждениями — крупнейшими работодателями города и институциональными магнитами, включая Университет Рутгерса и Центр исполнительских искусств Нью-Джерси — в усилиях по поддержке местных экономия. Мотивирующая идея стратегии заключается в том, что, когда граждане и учреждения взаимодействуют друг с другом, вознаграждение может быть экспоненциальным. «Это подарок, который не перестает дарить», — говорит Маклейн. «Для городов важно [задействовать] якорные учреждения, потому что города не могут сделать это в одиночку. Это требует партнерства практически со всех сторон города: со стороны правительства, некоммерческого сектора, государственных и федеральных агентств ». Это поможет жителям города, добавил Маклейн, «и я бы сказал, что компаниям также выгодно иметь в вашем распоряжении местный кадровый резерв».

Prudential, корпоративный гражданин Ньюарка с 1875 года, является одним из его якорных институтов, вложив за последнее десятилетие более 1 миллиарда долларов в развитие города, включая реконструкцию, которая включает жилые дома, такие как здание Hahne в центре города и Society Hill в University Heights. .Пруденциальный подход к укреплению гражданской инфраструктуры, ускорению экономического развития и привлечению всех жителей Ньюарка к преимуществам этих улучшений — цели, которые не всегда входят в миссию крупной корпорации, но все чаще рассматриваются как часть нового класса якорных институтов. .

«Мы постоянно думаем: как вырастить город, чтобы принести пользу его жителям и бизнесу, но как сделать это вдумчиво, осторожно и осознанно, с привлечением всех великих людей, которые уже здесь», — говорит Маклейн .После паузы она добавляет: «Это не только для пассажиров, это не только для крупных корпораций, но и для того, чтобы каждый, кто здесь живет, мог участвовать в возрождении».

Где вы находитесь на этих четырех стадиях?

В то время как новый идеал все еще находится в стадии разработки, появляется четкое видение, по крайней мере для … [+] по оценкам 100 миллионов работников умственного труда США (и бесчисленного множества других сотрудников): эта работа может и должна адаптироваться к контурам нашей личной и семейной жизни, а не нашей личной и семейной жизни, искажающейся, чтобы соответствовать нашей работе.

Я никогда не был писателем, но что-то побудило меня начать делиться своими мыслями с другими в первую неделю, когда я был «заземлен» из-за Covid-19.

Быть арестованным было огромным делом, поскольку я обычно отсутствовал дома за три-четыре дня в неделю до пандемии. Было неприятно внезапно оказаться дома… весь день, каждый день.

Что-то заставило меня задуматься вслух о LinkedIn. К своему удивлению, я узнал, что другие были так же потрясены, поскольку количество просмотров быстро увеличилось до более чем 2000.Воодушевленный реакцией, я начал каждые несколько недель делиться наблюдениями о моем личном опыте и размышлениях о Covid-19: сначала на LinkedIn, а затем на этой платформе Forbes. (Спасибо, Forbes!)

Где-то по пути я перешел от размышлений о происходящем к рассуждениям о том, какие изменения были полезными и почему работодатели должны их принять. Я настаивал на том, чтобы организации сохранили многие изменения, связанные с Covid-19, поскольку они помогли выровнять правила игры среди сотрудников, повысили их производительность, побудили нас заботиться друг о друге и дали нам больше гибкости в том, как мы балансируем нашу работу и личную жизнь.Я надеялся, что каждый раз в тысячелетие увидит и воспользуется этой возможностью, чтобы преобразовать то, что такое «работа» — обычные часы, ежедневные поездки на работу, чрезмерные встречи, обеды и т. Д. — в то, чем должна быть работа.

В то время как новый идеал все еще находится в стадии разработки, появляется четкое видение, по крайней мере для примерно 100 миллионов работников умственного труда США (и бесчисленного множества других сотрудников): эта работа может и должна адаптироваться к контурам нашей личной и семейной жизни. , а не наша личная и семейная жизнь, искаженная так, чтобы соответствовать нашей работе.

С тех пор я поговорил на эту тему с более чем 250 руководителями и был приятно удивлен, насколько многие из них думают о будущем. Но я также был шокирован тем, насколько непокорным и даже непокорным стало небольшое меньшинство.

Эти немногие скептически относятся к новым удаленным, гибридным и асинхронным способам работы. Некоторые категорически против этого. Они предпочитают, чтобы все работали в офисе «в обычное время». Даже те, кто осознают, что им, вероятно, придется перейти на гибридный график, говорят об ограничении выходных дней на работу до середины недели — вторника, среды и четверга — беспокоясь о том, что те, кто берет выходной в понедельник и / или пятницу, будут просто возьму длинные выходные.(Что это говорит о культуре доверия в их организациях?) Но даже эти немногие понимают популярность удаленной работы, и, по крайней мере, некоторые из них движутся в этом направлении, несмотря на то, что они говорят публично.

Если я поразмышляю об этом прошедшем году, я увижу четыре стадии, через которые организации проходят в развитии своей работы. Они не являются статистически подтвержденными, а просто наблюдениями из того, что я видел и слышал за последние 14 месяцев. Я разделяю их надежду, что они помогут вам понять, где вы находитесь и куда вам нужно идти.

Этап первый: Как и когда мы вернемся к работе? На этом этапе мы беспокоимся о безопасности, пространстве, максимальной вместимости, тестировании, статусе вакцины и о том, что еще мы можем сделать, чтобы безопасно вернуться в офис. Мы еще не занимаемся гибридной работой; скорее, мы имеем дело с механикой возвращения людей. В основе этих обсуждений лежит предположение, что все в конечном итоге вернутся. Многие руководители высшего звена на этом этапе считают, что лучший способ работать, формировать культуру, обучать и развивать таланты, а также контролировать производительность — это лично.Однако довольно скоро организации, находящиеся на этом этапе, видят, что делают конкуренты, и начинают получать отзывы о том, чего хотят их сотрудники. (Наиболее впечатляющие отзывы поступают от глобальных компаний с офисами в Австралии, где работодателям дали зеленый свет на открытие своих офисов, но значительная часть их сотрудников предпочла остаться дома.)

Этап второй: переход на гибрид. Вскоре после первого этапа лидеры соглашаются с вариантом гибридной работы — команды возвращаются на рабочее место два или три дня в неделю.Теперь начинается настоящая работа: определить, какие гибридные модели (а их несколько) работают лучше всего. Те, кто проводят эту оценку, должны тщательно учитывать характер работы (творческая или механическая, совместная или индивидуальная), предпочтения сотрудников, потребности команд и меняющиеся предпочтения клиентов. Они, вероятно, придумают смесь архетипов или личностей, возможно, полдюжины или больше, которые руководители компаний могут использовать для классификации своих сотрудников. Это глубокое мышление, хотя и имеет важное значение само по себе, имеет также влияние второго порядка: заставляет лидеров переосмыслить свои предвзятые представления о том, как следует выполнять работу.На этом этапе, когда ранее существовавшие допущения были удалены, архетипы часто упрощаются до небольшой горстки существенно различных моделей. Важность этого упражнения невозможно переоценить, потому что оно побуждает скептиков отказаться от своих предвзятых представлений о возможностях работы в будущем.

Этап третий: заставить гибридную работу действительно работать. Чтобы гибридная работа действительно работала, нужно постоянно жонглировать руками. Однако цель лидерства проста: привлечь талантливых людей из всей организации, чтобы помочь им совместно создавать свое будущее.Для большинства сотрудников, начиная с генерального директора, все это в новинку. Один из лучших способов начать — создать небольшую agile-команду для выявления лучших практик и обмена ими. Например, мы уже узнали, что гибридным командам следует избегать гибридных взаимодействий, когда одни находятся в офисе, а другие звонят (и не могут сказать ни слова). Мы также увидели, как лидеры могут поддерживать и развивать культуру, тренировать и развивать таланты, а также налаживать социальные связи даже среди разрозненных команд. Эти и другие ценные уроки используются на этом этапе, чтобы определить, какие факторы поддержки — ограждения, киберрешения и технологии, обучение и развитие, а также инструменты совместной работы — необходимы для того, чтобы гибридная работа работала.На этом этапе невероятно важно сосредоточиться на поведении и культуре лидерства, поскольку небольшие изменения в поведении со стороны самых старших руководителей будут иметь значение. Например, старшие руководители должны будут обуздать себя, ограничив количество дней, в течение которых они приходят в офис, так как другие начнут приходить на работу на полную ставку, как только начальник.

Этап четвертый: Переустановка действующей модели. Covid-19 побудил многих из нас переосмыслить работу в более широком смысле, чем то, где, когда и как она выполняется.В конце концов, большинству организаций нужно будет более основательно задуматься о будущем работы в цифровую эпоху. На этом заключительном этапе вам потребуется:

1) Обновите вашу операционную модель. Трудно заставить удаленную и гибридную работу работать без гибких команд и гибких методов работы.

2) Оцифровать функции. Covid-19 пролил свет на все старые процессы, которые необходимо оцифровать и / или автоматизировать. Пришло время ускорить это.

3) Разбавьте модели талантов.Многим организациям необходимо будет подумать о том, чтобы сделать свои внутренние таланты постоянно «ликвидными», чтобы перетекать туда, где требуется мощность, как они это сделали, когда начались блокировки Covid. Если вы относитесь к этой категории, возможно, имеет смысл использовать талантливых специалистов, работающих неполный рабочий день и на работе, в том числе пенсионеров и других выпускников, чтобы заполнить пробелы в талантах и ​​оказать помощь, когда это необходимо. Вам также может потребоваться улучшить цифровые навыки ваших сотрудников и познакомить их с гибкими методами работы, чтобы сделать их второй натурой для них.

4) Переориентировать культуру и лидерство.Перестройка организации для новых способов работы в цифровую эпоху также часто требует изменения культуры, переориентации оценок производительности с исходных данных на воздействие и переориентации руководства с попыток контролировать все в этом быстро меняющемся мире на отказ. Возможно, это самая большая проблема.

Если вы не думаете в этом направлении, так и должно быть, потому что ваши конкуренты думают так же. Где ты в этом путешествии? Помогает ли это вам увидеть путь вперед? Дай мне знать.

Работайте там, где живете, а не живете там, где работаете

3 ключевых момента при развертывании распределенной рабочей силы

Я вырос в штате Мэн, штате, который давно известен своим идиллическим скалистым побережьем, сохранением природы и качеством жизни.Любой, кто побывал в штате Мэн, знает, что, когда вы выезжаете через южную границу, дружеский знак прощается с вами с ноткой созерцания: «Если бы вы жили здесь, вы были бы сейчас дома». Для многих мечты о жизни в любимом месте были далекой целью, отложенной до выхода на пенсию, но COVID-19 и стремление к распределенной рабочей силе изменили все.

Успех модели распределенной рабочей силы

Всего несколько недель назад Siemens присоединился к разрядам Facebook, Amazon, Salesforce, Shopify и Nationwide Insurance, объявив о своих планах сделать мобильную работу основным компонентом «новой нормы».«Директива Siemens, как и многих других, заключается не в том, что сотрудники должны работать из дома, а в том, чтобы« выбирать места работы, где они наиболее продуктивны ». Это означает, что сотрудники теперь могут переоценить, где они решили жить, исходя из качества жизни, семьи и других важных переменных, что до недавнего времени было возможно лишь для немногих.

COVID-19 доказал, что распределенная модель хорошо работает для многих организаций. Поскольку компании рассматривают возможность сделать распределенную модель неотъемлемой частью стратегии работы с талантами, важно, чтобы у них были правильные политики и инструменты для эффективной поддержки этой новой нормы.

Вот три важных вопроса, которые следует учитывать при оценке распределенной модели:

1. Окажете ли вы помощь с переездом?

Многие компании определили льготы при переезде для новых сотрудников и переводы внутри офиса, но будет ли ваша компания оказывать поддержку при переезде сотрудникам, которые решат переехать в то место, где они чувствуют себя наиболее продуктивно? Большинство компаний говорят: «Нет», это волонтерская ситуация, но ее интересно рассматривать как часть вашей философии талантов.Поддержка при переезде может варьироваться от поддержки только при окончательном переезде (только упаковка, доставка, физический переезд) до поиска дома, временного проживания и помощи при продаже дома. Многие из этих преимуществ обходятся организации дорого, поэтому важно четко указать, какая поддержка будет предоставлена ​​в случае, если у вас будет большое количество сотрудников, желающих принять ваше предложение.

2. Будете ли вы индексировать оплату?

Некоторые компании работают по единой национальной структуре заработной платы или имеют дифференцированную структуру заработной платы, в которой отсутствует детальное различие для поддержки полностью распределенной рабочей силы.Если сотрудники решат переехать из Нью-Йорка в Мэн или из Лондона в Котсуолдс, будете ли вы корректировать индивидуальную зарплату, чтобы она соответствовала более низкой стоимости жизни, или позволяете сотруднику получать выгоду?

Facebook объявил о переходе на распределенную модель в мае. С помощью этой новой стратегии намерение выровнять стоимость жизни в выбранном сотрудником месте может означать сокращение заработной платы для тех, кто переезжает из дорогостоящего базового региона Пало-Альто и других глобальных центров. Первый шаг — определить, хотите ли вы корректировать заработную плату; не все компании делают.Как только это будет определено, вам понадобится хороший способ сделать это — либо получить данные о компенсации, либо применить индекс стоимости жизни.

3. Будете ли вы предоставлять сотрудникам учебные материалы и инструменты для оценки переезда?

Хотя многие сотрудники смогут быстро составить список мест, куда они хотели бы переехать, маловероятно, что у них будет доступ ко всей важной информации для оценки экономических последствий переезда. Прежде всего, вы должны одобрить работу из другого места на основе вашего корпоративного присутствия и других факторов.Но как только вы это сделаете, важно также рассказать сотруднику о том, как на него повлияют. Если переход к разрешению / предоставлению сотрудникам возможности жить там, где они наиболее продуктивны, является частью вашей стратегии работы с талантами, наличие инструментов и материалов оценки, доступных для них, поможет гарантировать, что они сделают правильный выбор.

Эффективный инструмент найма и удержания

Модель распределенной работы становится эффективным инструментом найма и удержания персонала для многих организаций.Важно критически относиться к этой модели и к тому, как она вписывается в вашу организацию, поскольку она влияет на корпоративную культуру и производительность.

Если вы рассматриваете распределенную модель, убедитесь, что у вас есть правильные инструменты и политики , чтобы осуществить переход. Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать больше о том, как AIRINC может помочь мобилизовать вашу распределенную рабочую силу.

Об AIRINC

Слушать | Партнер | Доставлять. Более 60 лет AIRINC помогает клиентам с помощью правильных данных, передовых технологий и передовых советов, необходимых для эффективного развертывания талантов по всему миру. Наш отраслевой опыт, решения и услуги позволяют нам эффективно сотрудничать с клиентами, чтобы справляться со сложностью сегодняшних глобальных программ мобильности. По мере того, как рынок продолжает развиваться, AIRINC ищет инновационные способы помощи клиентам в решении новых проблем глобализации рабочей силы, включая показатели оценки программ мобильности и стратегию трансграничной мобильности талантов.Наш подход разработан с учетом вашего успеха. Понимая ваши цели и задачи, мы гарантируем, что вы их достигнете. Штаб-квартира AIRINC находится в Кембридже, Массачусетс, США, а офисы с полным спектром услуг находятся в Брюсселе, Лондоне и Гонконге. Узнайте больше, нажав здесь.

Почему большему количеству компаний следует придерживаться политики «Работайте там, где вам нравится»

В то время как многие компании придерживаются схожих взглядов на гибкость рабочего места, политика раздела «Работай там, где ты крутой» четко резюмирует намерения, лежащие в основе движения за удаленную работу.Помимо привлечения и удержания талантов, процветают компании, придерживающиеся нейтральной на рабочем месте культуры.

Решение создать компанию с нейтральным местоположением

Раздел явно направлен на создание удаленной компании. Но по ходу дела мы адаптировались, понимая, что пульт не для всех.

Стюарт МакГрат и Дэниел Бартоломью соучредили Секцию в Сиднее, Австралия, еще в 2012 году. Разочарованные идиотизмом всей Сиднейской рабочей силы, выходящей на дороги с 7 до 9 утра и с 16 до 18, Дэн и Стюарт решили создать культуру доверия. со свободой.Доверие к выполнению работы и свободу выполнять ее из того места, которое имеет смысл для человека.

В 2016 году новой штаб-квартирой компании стал Боулдер, штат Колорадо. На момент переезда многие члены команды Секции остались в Австралии. Наша австралийская команда работала на 100% удаленно, а наша команда из США — на 100% из офиса. Это вызвало ряд проблем со связью, поскольку наши сотрудники обсуждали и соглашались на различных форумах с нашей удаленной австралийской командой. Мы явно ошибались.

При расформировании наших офисов в США и возвращении к 100% удаленности по всему миру мы обнаружили, что некоторые из нашей команды чувствуют себя разобщенными и заинтересованы в том, чтобы войти в общее офисное пространство. Мы узнали, что работа на дому — не всегда подходящее решение для всех. Нам нужно было найти баланс, который учитывал бы множество личных потребностей. Это породило нашу работу, откуда ты классная политика. Имея выделенные офисные помещения в Денвере, Боулдере и Сиднее, наша команда теперь имеет возможность работать из дома, в дороге или в офисе.Мы просто просим вас быть крутыми.

В некоторых отношениях это также обеспечивает сочетание работы и личной жизни, которое сегодня стали ценить секционеры. (Мы могли бы написать совершенно отдельную статью на тему «смесь работы и жизни», но суть в том, что мы не думаем, что вам нужно делать выбор между своей работой и своей жизнью — это все просто жизнь, и все мы заслуживают процветания.)

За последние несколько лет количество физических мест в команде стало еще более разнообразным, и наша политика «работай там, где ты крутой» продолжает поддерживать здоровье и рост нашей организации.

Почему удаленная работа дает преимущества DevOps

Наш интерес, естественно, возник в конце прошлого года, когда старший штатный инженер GCPCloud Сет Варго написал в Твиттере о преимуществах культуры удаленного доступа:

** Рекрутер: ** * Мы ищем лучшие таланты для работы в наших офисах в Нью-Йорке и Сан-Франциско! *

** Я: ** * Нет, ты не *

** Рекрутер: ** *? *

** Я: ** * У лучших талантов нет места. Инвестируйте в культуру удаленного доступа или честно говоря, вы хотите привлечь только «временных людей, которые пишут хорошее программное обеспечение».*

Этот твит вызвал бурную дискуссию о ценности культуры удаленного доступа в мире DevOps. Сет Варго, который работает в службе облачных вычислений Google из дома в Пенсильвании, возражал различным недоброжелателям (и получил поддержку многих других) о преимуществах, которые дает гибкость удаленной работы, особенно в формировании позитивной культуры DevOps.

Тема в тренде уже несколько лет. Согласно отчету GitLab Global Developer Report за 2018 г., удаленные команды получают более высокие оценки в плане совместной работы, прозрачности и удовлетворенности DevOps, чем офисные команды, что привело GitLab к выводу, что «культура удаленного рабочего места более способствует внедрению DevOps».

Одна из причин этого, утверждает GitLab, что мы можем засвидетельствовать из нашего опыта в Section, заключается в том, что «без удобства физической близости для удаленной работы требуется приверженность к открытому обсуждению и понимание того, что члены команды должны иметь возможность легко просматривать проекты и получать обновления ». Это приводит к культуре, которая ставит во главу угла видимость. Согласно отчету Global Developer Report, 67% удаленных команд говорят, что они видят работу других членов команды, по сравнению с 57% команд в офисе.

Любой удаленный сотрудник может говорить о необходимости часто и эффективно общаться, чтобы быть уверенным, что другие будут информированы о своих решениях и прогрессе, и наоборот. Как говорит GitLab, «без удобства физической близости для удаленной работы требуется готовность к открытому обсуждению и понимание того, что члены команды должны иметь возможность легко просматривать проекты и получать обновления». Кроме того, добавляет GitLab, поскольку удаленные команды используют инструменты, которые целенаправленно охватывают параллельную работу, проблемы, связанные с разрозненными рабочими процессами, могут быть значительно уменьшены.

Такой вид открытого общения может помочь создать культуру, основанную на доверии и прозрачности, что позволяет командам DevOps быть более эффективными, более совместными и «более легко адаптировать модель, которая способствует межфункциональному общению и рабочим процессам».

Структуры удаленной работы также были признаны отличным способом построения строгой дисциплины на рабочем месте. Как отмечает Томаш Тунгаз, «Remote заставляет вас делать то, что вы должны делать, раньше и лучше». Мы потратили время и усилия на соблюдение дисциплины, коммуникационных структур и ценностей.

Пособия по качеству жизни

Наша серия собеседований с инженерами отдела помогла нам понять, насколько мы все ценим преимущества, которые может предложить удаленная работа, как с точки зрения того, как она может способствовать более инновационному совместному подходу к достижению результатов, так и с точки зрения ее влияния на улучшение качества жизни. .

Джейсон Стэнгрум, которому посчастливилось жить недалеко от австралийского побережья, любит рано начинать свой день с прогулки по пляжу, «в идеале, когда солнце встает.Может быть, сними обувь и позволь песку попасть в пальцы ног и позволить воде подняться вверх. Может быть, пойти выпить кофе, просто посидеть и немного расслабиться, прежде чем я начну свой день ». Возможность сидеть и смотреть на волны с песком под ногами дает возможность спокойно поразмышлять перед тем, как погрузиться в «новейшую технологию, с которой мы можем поиграть».

Гленн Славен тем временем живет в австралийских зарослях со своей женой, четырьмя детьми, двумя собаками, двумя морскими свинками, двумя альпаками и кошкой.«Работать из дома — это здорово, — говорит Гленн. «Я знаю, что это становится все более распространенным явлением в отрасли, но все еще есть много мест, где все время ждут встречи с вами лицом к лицу; иначе они не думают, что вы работаете. Так что эта работа на дому просто фантастическая. Это позволяет мне больше видеть свою семью. Это позволяет мне жить здесь, в глуши, чего я не смог бы сделать, если бы пошел работать в офис. Я мог бы, но мне пришлось бы добираться по два часа в одну сторону ».

Помимо работы из дома, Гленн больше всего любит работать в Section: «Люди… Это отличная компания.Нам удалось нанять действительно отличных людей ».

Павел Николов, живущий в районе Сиднея, пользуется гибкостью, которую дает ему удаленная работа, чтобы проводить время со своим сыном. Он говорит, что его любимое время дня — это когда он забирает сына из школы, и они вместе готовят ужин «каждый вечер». Без исключения ». Кроме того, Павел — сова. «Я более продуктивен по ночам», — признается Павел. «Не знаю почему. Я всегда был таким ». Гибкое рабочее место и гибкий график позволяют Павлу вносить свой вклад в наиболее продуктивное время дня.

Молли Войчик, директор отдела образования и информирования, недавно переехала из Денвера в Скалистые горы в Стимбот-Спрингс, штат Колорадо. Молли говорит: «С точки зрения работы я не думаю, что многое изменилось. Я просто живу лучшей жизнью, что, в свою очередь, дает мне больше энергии и делает мою работу более продуктивной ». Как энтузиастка активного отдыха, Молли говорит: «Иногда я собираюсь покататься на восходе солнца со своей собакой перед работой, что является таким освежающим способом начать день.”

Поддержание сильной корпоративной культуры

Даже несмотря на то, что в Австралии обычно завтра, когда США находятся в сети, мы стремимся поддерживать сильную корпоративную культуру в нашей удаленной команде. Регулярные виртуальные мероприятия, помимо наших повседневных рабочих встреч, включают:

How I Dev, наша версия коричневой сумки

Каждые две недели мы проводим нашу (необязательную) серию How I Dev, где один из членов нашей команды или группа соавторов проводит неформальную презентацию того, что может иметь большую ценность для группы, или чтобы поделиться чем-то интересным, что они ‘ я построил.Темы варьируются от лучших практик разработки до глубоких технических погружений (например, запросов Prometheus) и конкретных проблем и способов их решения.

Часто он ориентирован на разработчиков, но не всегда. Одна популярная сессия включала в себя демонстрацию и рассказ о наших личных рабочих местах, что позволило нам, удаленным сотрудникам, получить представление о офисных установках друг друга.

How I Dev позволяет нам делиться передовым опытом и учиться друг у друга, а также помогает создать сильное чувство связи между всей командой.

Виртуальный «счастливый час» после обеда в пятницу

Социальные мероприятия важны для укрепления командных связей, но с глобально распределенной командой может быть сложно собраться для беседы вне работы. Один из ритуалов, который мы все с нетерпением ждем каждую неделю, — это «счастливый час пятницы» — у нас он просто виртуальный. Обычно кто-то начинает видеосеанс около 16:00 в пятницу (в местном часовом поясе), когда многие берут свой любимый напиток по выбору (крафтовое пиво, чай, чайный гриб, старомодный …), и мы просто снимаем s *! & примерно на 30 минут.Это дает нам всем шанс завершить неделю и пообщаться на другом уровне.

Shuffl Bot в Slack

Что-то новое, что мы недавно начали пробовать, — это бот Shuffl в Slack. Приложение использует данные об использовании Slack, чтобы случайным образом объединить в пары товарищей по команде, которые, возможно, не очень часто общаются, и побудить их договориться о встрече. Хотя мы прошли только один цикл, первые отзывы были очень положительными.

Сводка

Помимо простого провозглашения политики «работай, где хорошо», создание позитивной, совместной и продуктивной среды требует внимательности как на уровне организации, так и на индивидуальном уровне.Да, системы и инструменты помогают поддерживать обмен информацией и продвигать работу, но, в конечном итоге, речь идет о проактивности с охватом, прозрачности и инклюзивности в общении, а также о доверии друг другу в стремлении к росту.

Где будут работать в будущем

Почему удаленная работа — это возвращение века

Тизер: В этой, второй части серии о будущем гибридной работы, мы исследуем места работы. С индустриализацией XIX века работа была вытеснена из дома и переведена на фабрики и в офисы.Из-за коронавируса он частично возвращается домой в гибридных моделях работы.

Летний день 1841 года: в прусском Берлине открылась новая фабрика. Рабочие стоят у ворот, недоумевая,
глядя на свое профессиональное будущее. Прошло всего несколько дней с тех пор, как они были сельскохозяйственными рабочими,
, но теперь эти продукты больше не конкурентоспособны. Некоторые другие были ремесленниками, владельцами малого бизнеса, чей труд больше не годился для фабричного производства. За воротами, на пороге аграрного и индустриального общества,
их ждет совсем другая работа — и совершенно другая жизнь.Раньше рабочих изгоняли из дома,
— так социолог Джонатан Бекман резюмирует центральный, эпохальный перелом.
И сегодня, 180 лет спустя, происходит большое возвращение: работа возвращается домой.

Взгляд на мир труда

Вот почему стоит оглянуться назад. Что люди оставляли у ворот фабрики, какой взаимосвязанный мир работы и дома? И может ли это подсказать нам будущее?

До индустриализации люди жили и работали в одном здании, в кузнице, на мельнице, на ферме.Этот дом слился с домом соседей, с которыми обменивались и торговали и с которыми выдавали замуж своих детей. Дом был там, где пересекались жизнь, община и занятия. Дома все спали по щеке, включая слуг и учеников. Дома было много пробок. Понятия приватности не существовало. А термин «родной город» как отличие от места жительства даже не появлялся в словаре до 1800-х годов: до массовой трудовой миграции в города в нем не было необходимости, потому что место вашего рождения было таким же, как и место вашего проживания (и работы!).
Затем, однако, люди начали переезжать в город, в небольшие бараки в непосредственной близости от заводов, где все было связано большой паровой машиной; вскоре были добавлены офисы.

Важным моментом здесь был переход от работы, ориентированной на потребности, к работе, ориентированной на работу. К этому нужно было привыкнуть. Поскольку впервые работникам выплачивалась еженедельная заработная плата, первые не возвращались через половину месяца, а многие оставались дома после третьей недели месяца: они привыкли работать ровно столько, сколько им нужно. живут в течение месяца.
Мы должны были понять, что их прежний образ жизни, хотя и был возможен в сельском хозяйстве и ремеслах, не годился в промышленности. Мы слишком хорошо преуспели, и сегодня мы полностью потеряли идею работать ровно столько, сколько нам нужно для краткосрочного выживания.

Сегодня весенний день 2021 года; озадаченные, многие снова стоят у ворот в новый мир работы. Это возвращение века.
То, что было разорвано индустриальным обществом, снова объединится с переходом к экономике знаний и силой пандемии: работа и дом воссоединятся.
Более половины населения мира было перемещено в дома из-за COVID. И самая большая опасность в неспокойные времена заключается не в самой турбулентности, а в том, что она действует согласно вчерашней логике, предупреждает экономист Питер Друкер.
Возможно, в конце концов, сказано и сделано, логика позавчерашнего дня лучше:

Произойдет ли возвращение жизни, состоящей из нескольких поколений, когда компании и университеты переоснащаются удаленно, и многие люди переезжают из городских гетто обратно в большие семьи?
Другим было запрещено делать именно это из-за ограничений на поездки, и они поняли, что не хотят так отделяться друг от друга в будущем.Возрождается ли район?
Автор Дэвид Брукс называет гипериндивидуализм нашего времени лекарством, которое теперь более горькое на вкус, чем болезнь. С его помощью мы освободились от душного послевоенного коллективизма, но сегодня нам нужно новое чувство общности, а не еще больший индивидуализм.

Увидим ли мы более справедливое распределение заработной платы и работы по дому в новом доме, когда мужчины больше не смогут прятаться в офисе, а женщины получат свободу делать карьеру?

Эпоха, которая, по мнению философа Бьюнг Чул Хана, характеризуется бесклассовой самоэксплуатацией, когда хозяин и слуга являются одним и тем же человеком, также должна переосмыслить анекдот, упомянутый выше, с более справедливой оплатой: где мы проводим границы в мире в которой работа может выполняться практически безостановочно и с политикой COVID, запутанные правила которой лучше всего запомнить как «Все, кроме работы, запрещено»?
Как выглядит баланс между личными и деловыми потребностями в новом рабочем доме?

Многие организации начинают понимать: мир труда после пандемии — это мир, в котором профессиональная идентичность становится все более изменчивой и размытой.
Кто я на своей работе и что отстаивает моя компания?
Идентификация с организацией в целом, которая была реализована в определенном месте и здании, теперь будет заменена альтернативными социальными реальностями, имеющими место вне офиса: ролевой идентичностью, идентичностью проекта, сетевой идентичностью или даже самопониманием на основе на «третьих местах», таких как окрестности или коворкинг.

Поскольку организации теперь должны более чем когда-либо конкурировать за внимание профессионалов в качестве объектов идентичности, необходимы новые психологические контракты между служащими и работодателями: может ли организация иметь вовлеченную рабочую силу, даже если организационная идентификация низка или, как и сами рабочие, широко рассредоточена ? Может и должно ли это предотвратить множественность идентичностей?

Менеджерам нужно новое мышление

Чтобы справиться с этим, менеджерам необходимо новое мышление, чтобы понимать субъективный, личный опыт отдельных сотрудников.Сегодняшний менеджер должен смотреть на то, как человек справляется со сложностями рабочих ситуаций, понимать микродинамику, такую ​​как усталость от сострадания (форма эмоционального и физического истощения, очень типичная для сектора здравоохранения) и цинизм — более тонкую перспективу, чем та, которая предоставляется повсеместный опрос сотрудников или ежегодный обзор. Если здесь рабочий мир снова смешивается с миром жизни, необходимо взаимопонимание: что дает сотруднику энергию, а что ее истощает? Какой вид (неоплачиваемой) работы по уходу сотрудник по-прежнему выполняет дома, что необходимо учитывать?

Новый (старый) смешанный мир работы и дома — это игра с высокими ставками: если работа снова станет более неотъемлемой частью нашей жизни, она может противодействовать нашему отчуждению от «работы» как социальной силы, неудовлетворенности, которая становится безудержные проблемы со здоровьем и экономические проблемы из-за феномена «бессмысленной работы» (Дэвид Грэбер) и бессмысленной работы.
В этом смысле вкладывать значимую работу в наше благополучие — это хорошо. С другой стороны, это может также стереть разницу между частным лицом и членом организации до такой степени, что мы поймем, что утраченное пространственное разделение также имело защитную функцию.

Это ни в коем случае не очередной критический призыв «рассматривать кризис как возможность». Нет, это просто вопросы, которые возникают у ворот в новый мир труда. И было бы лучше не наткнуться на новый мир так, как наши предки-аграрии попали в мир заводов.Небольшое прогнозирование может предотвратить мир непонимания и ошибок.

Автор :

Ханс Русинек проводит исследование трансформации работы в Университете Санкт-Галлена и является участником докторской программы Фонда Конрада Аденауэра по социальной рыночной экономике. Ранее он был первым помощником и заместителем директора по стратегии в консалтинговой компании Boston Consulting Group, BrightHouse. Он участвует в дебатах между бизнесом и обществом, например, в BrandEins или Deutschlandfunk.