Как выбрать дешёвый эквайринг для малого бизнеса — «Единая касса» Wallet One

У малого бизнеса каждая копейка на счету, поэтому любые траты и расходы должны быть строго выверены и рассчитаны. Подключение интернет-эквайринга – один из важных этапов для начинающих предпринимателей в интернете, и если не уделить ему должного внимания, бизнес может пострадать от неоправданно больших комиссий или некачественного сервиса. Мы постараемся помочь вам в поиске дешёвого эквайринга и рассмотрим особенности и предложения нескольких банков.

—Сбербанк — ведущий на рынке услуг по эквайрингу банк с большой базой партнёров и клиентов, работающий с самыми популярными международными платёжными системами MasterCard, Visa и American Express, недавно к ним также присоединилась отечественная платёжная система “Мир”. У Сбербанка есть собственный процессинговый центр и специалисты, которые помогут в установке и обслуживании оборудования. Тарифы “Сбербанка” за услуги интернет-эквайринга – немного ниже средних на рынке, узнать подробнее о тарифах можно после отправления заявки.

 

—Альфа-банк — работает на рынке больше десяти лет и внушает доверие. Большая база клиентов, дополнительный банковский сервис, технологические новинки в виде 3DSecure. Тарифы Альфа банка для каждого клиента подбираются индивидуально,интернет-эквайрингом в банке занимается отдельный отдел и при первом обращении проводится широкая информационная консультация для клиента. Для постоянных клиентов и партнеров банк предоставляет скидки. Единого общего прайс-листа на услуги какого-либо вида эквайринга у Альфа-банка нет. Чтобы узнать о тарифах, нужно заполнить заявку, позвонить в колл-центр или обратиться в его отделение – чтобы сотрудник Альфа-банка мог составить индивидуальное предложение для каждой отдельной организации. Известно, что ставки тарифов на предоставление услуг по эквайрингу зависят от объёма и частоты платежей, количества торговых точек, видов деятельности компании и других переменных величин.

 

—ВТБ-24 — считается одним из лидеров предоставления услуг эквайринга и интернет-эквайринга благодаря продвинутому программному обеспечению. Тарифная сетка за услуги интернет-эквайринга колеблется от 3 до 6 %, в зависимости от подключенного вида эквайринга. У ВТБ-24 также есть условия для своих клиентов, при которых, чем больше торговый оборот в эквиваленте денежных средств, поступивших на банковский счет по услуге эквайринга, тем ниже будет комиссия банка за обслуживание.

 

—Банк Русский Стандарт — сотрудничает с более 16 международными платёжными системами – мало кто из банков может сравниться с таким количеством партнеров. Подход к эквайрингу масштабный – свой процессинговый центр, хорошая работа отдела клиентской поддержки. Подход по тарифной сетке — также индивидуальный для каждого клиента. Подавайте заявку – и сможете узнать свой тариф.

 

—МТС банк — в сфере эквайринга предлагает гибкую систему скидок и бонусов для постоянных клиентов, доступные цены на обслуживание, бесплатное обучение и установка оборудования. Кроме самых распространенных мировых платежных систем работает еще и с «Золотой Короной». Минус заключается в том, что в настоящий момент среди видов эквайринга доступны только мобильный и торговый, интернет-эквайринг МТС банк пока не подключает.

 

Подключить дешёвый интернет-эквайринг для предприятий малого бизнеса можно не только с помощью банков, но и через платёжные сервисы, которых сегодня на рынке огромный выбор. Среди них – «Единая касса» Wallet One, Робокасса, Яндекс.Касса, PayOnline, RBKmoney, PayAnyWay и т.д. Некоторые из них предоставляют возможность работать с несколькими видами платежей. Например, «Единая касса» под одному договору подключает более 100 способов приёма платежей на сайте. Тарифы на обслуживание в среднем могут быть чуть выше банковских, но за эту комиссию платёжный агрегатор предоставляет круглосуточный клиентский сервис, а также отвечает за безопасность всех платёжных операций. Узнать примерную комиссию, которую берёт за услуги по организации платежей на сайте онлайн-магазина или сервиса платёжный агрегатор «Единая касса» Wallet One можно по этой ссылке.

 

В какой банк или платёжный сервис обратиться для подключения эквайринга – решать вам. Лучше всего рассмотреть предложения нескольких банков и платёжных сервисом, сравнить предложения по тарифам, где эквайринг дешевле, а клиентское обслуживание лучше, учесть особенности торговой точки, её ежедневные торговые обороты, отсечь всё лишнее, что потребует дополнительных и ненужных трат, и выбрать самый подходящий вариант.

Читайте также

• В июле 2017 года в правовую силу вступил Федеральный закон №54, целью которого был переход на новую контрольно-кассовую технику для полной отчетности перед налоговой.

  Читать далее

• В этом году из-за ФЗ-54 наступает пора перемен, которые затрагивают весь денежный бизнес, в том числе и онлайн-маркеты. Они наряду с остальными магазинами обязаны использовать контрольно-кассовые машины нового образца.
  Читать далее

• 54-ФЗ несет множество изменений. Например, теперь все предприниматели, имеющие дело с бизнесом, в основе которого лежат денежные операции, вынуждены использовать контрольно-кассовую технику нового образца.
  Читать далее

• В этом году происходит масса перемен в правилах работы абсолютно всех предпринимателей вследствие редакции ФЗ-54, который вынуждает всех использовать онлайн-кассы нового поколения, что способны передавать информацию в Федеральную налоговую службу в реальном времени.
  Читать далее

• Деятельность курьеров необходима для нормального функционирования интернет-магазинов. Новая реформа непосредственно затронула их деятельность, обязывая использовать онлайн-кассы. Такие действия нужны для упрощения системы налогообложения и защиты покупателей от рисков мошенничества.
  Читать далее

Эквайринг для ИП | Преимущества, сложности, виды, размер тарифа — Эльба

Эквайринг — это способ оплаты товаров и услуг платёжными картами через терминалы или интернет. В статье расскажем, зачем индивидуальному предпринимателю подключаться к этой системе.

Преимущества эквайринга для ИП

1. Больше продаж. Уже мало кто принимает только наличку, возможность оплаты картами, телефонами и часами — необходимость.  
2. Экономия на инкассации. Наличных денег нет, поэтому инкассация не нужна.
3. Можно не беспокоиться, что покупатели расплатятся фальшивыми купюрами.
4. Пластиковой картой платить быстрее, поэтому в магазине будет меньше очередей.

Какие сложности могут возникнуть

Есть вероятность технического сбоя во время оплаты, потому что эквайринг — автоматическая штука.

Может ошибиться и продавец, если будет пробивать суммы вручную. Поэтому желательно завести номенклатуру на кассу, чтобы уменьшить человеческий фактор.

Виды эквайринга

Торговый эквайринг

Его используют в магазинах и кафе, клиенты платят через POS-терминал. За проведение операций банк берёт комиссию 1,5-2,5%.

Мобильный эквайринг

Помогает оплачивать товары и услуги с помощью переносных POS-терминалов и мобильных устройств. Например, курьер может взять с собой терминал, чтобы покупатель заплатил картой. Комиссия обычно составляет 2,5-3%.

Интернет-эквайринг

Удобен тем, что не нужно устанавливать терминал для оплаты. Все операции проводят на сайте интернет-магазина: покупатель вводит данные карты и оплачивает товар. Комиссия банка составляет 3-6%.

Подходящий вид эквайринга зависит от вида деятельности. Например, если у предпринимателя есть торговая точка в офлайне и интернет-магазин, то понадобятся торговый и интернет-эквайринг. Мобильный эквайринг пригодится, если ИП начнёт доставлять товары на дом.

Чем больше способов оплаты товаров и услуг, тем больше покупателей.

Какой банк для подключения эквайринга выбрать

При выборе обратите внимание на несколько условий.

1. Оборудование

Для эквайринга вам понадобится оборудование и ПО. От техники зависит скорость и безопасность расчётов. Поэтому узнайте у банка, предоставляет ли он оборудование, и сколько оно стоит. Часто банки дают пользоваться им бесплатно, если вы заключаете с ними договор эквайринга.

2.

Вид связи терминала с банком

От этого зависит скорость обслуживания. Если банк предлагает недорогие способы авторизации, то вы будете тратить время — своё и клиентов.

При оплате картой информация передаётся через несколько каналов. Например, из POS-терминала она поступает в процессинговый центр банка, оттуда — в платёжную систему, а потом в банк-эмитент, который проверяет, действительна ли карта и есть ли на ней деньги. Потом информация снова направляется в POS-терминал.

Скорость передачи информации от одного звена другому зависит от способа связи терминала с банком. Самая медленная связь — через телефонный запрос и по модему, самая быстрая, в течение 1-3 секунд, — через Ethernet и Wi-Fi. Для мобильного эквайринга используют протоколы пакетной передачи данных GSM и GPRS.

3. Платёжные системы, с которыми работает банк-эквайер

У каждого банка есть свой список платёжных систем, с которыми они работают. Самые распространённые — Visa и MasterCard. Поэтому важно, чтобы вы могли проводить оплату через эти системы.

4. Сервисное обслуживание

Банки обычно предлагают установку и сервисное обслуживание оборудования, а также обучают персонал использовать терминалы.

После установки персонал обязательно инструктируют. Более серьёзная форма обучения — тренинг по эквайрингу, на котором учат, как выявить мошенников, увеличить продажи с помощью эквайринга, отменить ошибочную операцию, организовать документооборот и подготовить отчётность.

Обратите внимание на техническое обслуживание, которое должно быть доступно круглосуточно. Чтобы вы в любой момент могли обратиться в банк, заменить или отремонтировать сломанное оборудование.

5. Финансовые условия

Большое значение имеет срок, в течение которого деньги поступают на расчётный счёт ИП. Если счёт открыт в банке-эквайере, то деньги поступают в течение одного дня. Если счёт открыт в одном банке, а экваринг подключён — в другом, то срок поступления может увеличиться до трёх дней.

Уточнить нужно и сроки, в которые банк возвращает деньги на карту покупателя, если тот отказался от покупки. Оптимальный срок — 3-10 дней с момента возврата товара.

Сдавайте отчётность в три клика

Эльба возьмёт бухгалтерию на себя. Сервис подготовит отчётность и отправит её через интернет. Загружать платежи поможет связь с банками и онлайн-кассами.

От чего зависит размер тарифа на эквайринг

С каждой оплаты клиента банк удерживает комиссию. В среднем — от 1,7 до 2,3%. Минимальная комиссия — 1,5%, а максимальная — около 6%.

Размер комиссии зависит от:

• Оборота организации с товаров и услуг, которые оплтили банковскими картами. Чем выше оборот, тем ниже ставка.
• Количества лицензий от платёжных систем у банка-эквайера. Чем их меньше, тем меньше банк тратит на комиссию платёжным системам. За счёт этого снижается комиссия.
• Процессингового центра. Если у банка есть свой ПЦ, то комиссия ниже, потому что не нужно платить сторонней организации за эту услугу.

Выбираем онлайн-кассу с эквайрингом для общепита

Такие терминалы хороши для доставки, хотя и в небольшой торговой точке или в ресторане с едой навынос с ними тоже удобно работать.

Если вы хотите принимать оплату картой без дополнительного оборудования, подключайте сервис «Плати QR». Это новый вид эквайринга по куар-коду. Оплачивать покупки могут пользователи мобильных приложений СберБанк Онлайн и Тинькофф — больше 100 миллионов человек. Вы показываете куар-код — клиент его сканирует камерой своего телефона и проводит оплату.

Как использовать оплату по куар-коду в торговой точке и на доставке:

• Распечатать код, повесить на видном месте возле кассы или предоставить распечатанную версию кода при доставке.

• Показать код с телефона. Для этого нужно установить мобильное приложение СберБизнес на смартфон кассира или курьера — там будут генерироваться коды.

• Вывести куар-код на экран кассы в ресторане.

• Сканировать QR покупателя, который он сгенерировал в мобильном приложении СберБанк Онлайн.

Комиссия сервиса для общепита будет ниже, чем при обычном эквайринге — от 1,5 % — и не будет зависеть от оборота, только от сферы деятельности.

Плати QR — подходящий вид эквайринга для общепита: ресторана или кофейни со своей службой доставки.

SberFood — тоже своего рода эквайринг. Это приложение на смартфон, с помощью которого гости могут сами оплачивать заказ картой, не дожидаясь очереди на кассе или официанта. А ещё эквайринг без терминала позволяет оставлять безналичные чаевые, резервировать столик и делить счёт. Подключившись к SberFood, вы сохраните клиентов в пиковые часы нагрузки, которые могли уйти, не дождавшись счёта.

Подробнее о других видах эквайринга — в отдельной статье.

Создайте небольшой сайт-визитку, на котором клиенты будут оформлять и сразу оплачивать заказы. С интернет-эквайрингом вы сэкономите на инкассации и привлечёте клиентов, предпочитающих платить картой, а таких всё больше. Клиент автоматически получит чек на почту или на телефон, указанные при оформлении заказа.

Интернет-эквайринг удобен при доставке — клиент оплачивает заказ на сайте, а курьер отвечает только за своевременную доставку, и никакого оборудования ему не нужно возить с собой.

Для этого ваш курьер должен возить с собой и терминал, и онлайн-кассу. По закону фискальный чек нужно предоставить покупателю в момент оплаты или в течение 5 минут после. В таком случае смарт-POS или «касса два в одном» — самый удобный вариант.

Если оплату принимает ваш курьер, он должен пробить фискальный чек сразу после расчёта, поэтому также придётся возить с собой онлайн-кассу.

Если планируете работать с курьерской службой, заключите агентский договор — тогда вы имеете право не использовать кассу. Курьер будет сам принимать оплату и пробивать фискальные чеки. Если клиент заплатит наличными, курьер сформирует наложенный платёж, а деньги поступят на ваш счёт в течение нескольких дней — сроки зависят от условий договора.

С агрегаторами то же самое. Агентский договор — пропуск в легальный мир без онлайн-касс. Агрегаторы принимают оплату картой у себя в приложении, иногда — наличными. В любом случае фискальный чек они пришлют сами на почту вашему клиенту. Деньги за вычетом комиссии будут поступать к вам в срок, указанный в партнёрском договоре. Например, раз в неделю.

Маленькой кофейне — онлайн-касса «смарт-POS» — фискальный накопитель и терминал для эквайринга в одном. Её же можно использовать при доставке. Большому ресторану — специализированная онлайн-касса со сложными интеграциями. Франшизе — подневольная. Чем скажут пользоваться, то и покупайте.

Интегрированные с кассой терминалы хороши для фастфуда или заведений с едой навынос и расчётом у кассы. Неинтегрированные — для кофеен и ресторанов с официантами.

Если у вас есть сайт, подключите интернет-эквайринг, чтобы принимать оплату картами на сайте. Фискальный чек будет уходить сразу на почту или телефон клиенту после оплаты.

Чтобы принять оплату картой или наличными при получении заказа, ваш курьер должен возить с собой и терминал, и онлайн-кассу. Оптимальных варианта два: принимать оплату только на сайте или выдать курьеру смарт-POS — компактную кассу, которая умеет и принимать оплату, и печатать чек.

Если будете оформлять доставку через агрегаторов, заключите агентский договор. Тогда их курьеры сами будут принимать оплату и заниматься фискализацией.

Как правильно выбрать POS оборудование

• Виды устройств
• POS терминал для некрупного бизнеса
• Что сделать перед выбором POS терминала
• Выводы

Подключение эквайринга требует установки POS оборудования. По своим техническим характеристикам такая техника должна подходить под особенности оснащения торговой точки, а также соответствовать объемам самого бизнеса. Поэтому важно правильно решить вопрос, какой POS терминал выбрать, какую поставить систему, чтобы оснастить место продаж тем оборудованием, которое сможет выполнять поставленные торговые задачи.

Устройства для торгового эквайринга

Ассортимент техники для эквайринга сегодня широк. Предлагаются разные устройства по различной цене, которая чаще зависит от технической «начинки», функциональности того или иного аппарата. Нужно знать, что под понятием «pos терминал» понимается не только само устройство, считывающее информацию по карте, но и зачастую весь комплекс сопутствующего оборудования. При этом существует такое понятие как pos система. И в нее входит несколько видов оборудования, главным из которых является фискальный регистратор, передающий информацию в налоговые органы.

Что установить: систему или терминал? Это зависит от объемов бизнеса, его особенностей ведения. Тем же крупным сетевым магазинам нужно ставить именно систему для автоматизации, так как объемы деятельности компании весьма внушительны. Маленьким магазинам можно выбрать pos терминал, затратив таким образом минимум денег, что обоснованно, так как объемы продаж у них совершенно иные.

Оборудование для некрупной торговой точки с разными возможностями

Особенности технической оснащенности торговой точки, особенное если выбирается оборудование для маленького магазина, влияют на выбор техники для эквайринга.

Если в наличии имеется проводной интернет, то можно приобрести терминал, функционирующий от обычной розетки и имеющий стационарное интернет-подключение. Подойдет простой по своим техническим особенностям аппарат, неприхотливый в эксплуатации. Это может быть устройство марки Ingeico, Verifone, других брендов.

Если проводной интернет отсутствует, но в наличии имеется USB модем с симкой, который позволяет получать услуги интернет провайдера, нужно купить аппарат, поддерживающий функцию GPRS. Внешне такие устройства особо ничем не отличаются от тех, которые могут работать через проводной интернет. Они тоже функционируют от розетки. Отличие заключается в их особенностях подключения к интернету – наличии встроенного модема, который активизирует сим-карту для связи.

При ведении выездной торговли необходимо пользоваться терминалом, который может работать автономно, то есть без подключения к сети 220В. Такие устройства оснащены аккумулятором, который требует периодической подзарядки. Интернет связь обеспечивается посредством той же функциональной возможности, как и в случае отсутствия проводного интернета – с помощью встроенного модема GPRS.

Что нужно сделать перед выбором pos терминала

Чтобы максимально правильно подобрать pos терминал, рекомендуется сначала уточнить, с какими моделями работает банк, с которым планируется заключить договор торгового эквайринга. Как правило, список моделей достаточно расширен и всегда есть возможность выбрать подходящий вариант как в плане технических особенностей, так и в плане стоимости оборудования. Но уточнять в любом случае необходимо, чтобы не приобрести то, с чем банк не работает.

В числе советов по выбору pos оборудования присутствует рекомендация, которая при наличии сомнений позволит подобрать нужную технику. Следует обратиться к специалистам, которые помогут определиться с выбором с учетом особенностей ведения того или иного бизнеса. В дополнение, следует иметь собственное представление о тех моментах, которые могут повлиять на процесс подборки техники. К ним относится:

• Отрасль коммерческой деятельности. От нее зависит, подойдет ли универсальный вариант или придется приобретать узкоспециализированную модель. Есть такие, которые лучше подходят кафе и ресторанам, другие – более подходящие для розничной торговли с разным количеством покупателей и т .д.
• Совместимость с иным оборудованием. Проще выбор техники, когда предприятие только начинает работать. Приобретается технический комплекс и устанавливается. Другое дело, если нужно внедрять оборудование в уже имеющийся функционал. Тогда обязательно нужно проверить совместимость приобретаемого устройства с другим оборудованием.
• Степень простоты, удобства эксплуатации. Комплексы в этом плане все разные. При повышенной технической сложности использования нужно обеспечить подготовку персонала к эксплуатации непростого оборудования. Если бизнес позволяет установить более простую технику, то именно такую и следует ставить.
• Срок окупаемости. Чем сложнее оборудование, тем дороже оно стоит. Если коммерческая деятельность ведется в скромных размерах, то нет смысла ставить сложное оборудование, так как оно может стать причиной лишней финансовой нагрузки. Следует устанавливать ту технику, которая поможет обеспечить нормальное функционирование торговой точки с эквайрингом и в то же время быстро окупится в процессе ее использования.

Выводы

Как выбрать pos терминал для подключения эквайринга? В большей степени ответ на такой вопрос зависит от особенностей ведения бизнеса. При крупных объемах в определенной отрасли коммерческой деятельности нужно будет рассмотреть вариант покупки сложной POS системы. При малых объемах подойдет другой вариант – простой терминал, который поможет обслуживать клиентов с предоставлением им возможности оплачивать банковской картой.

Сложности при выборе того или иного оборудования – вполне естественный фактор, так как не все имеют точное представление о технических особенностях такой техники. Но минимизировать их можно за счет грамотного подхода к приобретению аппаратов. Не стоит стремиться к выбору сложного оборудования, потому что такое решение может повлечь необоснованные траты. В ассортименте представлены и более простые недорогие аппараты, которые позволяют решить проблему оснащения при подключении эквайринга.

банковский эквайринг или эквайринг сервис-провайдера?

Выводя свой бизнес на уровень возможностей безналичного расчета, предприниматель обычно задумывается, какой платежный сервис выбрать: эквайринг от компаний сервис-провайдеров или стоит остановить выбор на банковском эквайринге? В этой статье вы узнаете, в чем заключается принципиальная разница между банковским эквайрингом и платежным функционалом, который может предоставить специализированная компания.

Эквайринг – это услуга, которая позволяет торгово-сервисному предприятию осуществлять расчеты с клиентами по банковским картам. Потенциал внедрения безналичных оплат довольно высок и все больше россиян год от года, выбирая между банковской картой и наличными средствами, делают выбор в пользу первой. Такой способ расчета все шире распространяется в России и клиенты охотно им пользуются. В пользу банковских карт говорит статистика, согласно которой покупатели гораздо легче расстаются с деньгами и более склонны к спонтанным покупкам, когда под рукой безналичное средство расчета. Владельцы бизнеса знают об этом и хотят организовать прием карт для своих предприятий и ищут для этих целей платежного партнера, банк или платежный сервис-провайдер.

Согласитесь, банк – звучит гордо и внушительно. Поэтому многие организации без особых раздумий останавливают свой выбор на эквайринге банка и даже не рассматривают другие предложения на рынке, а зачастую и вовсе не имеют представления о том, что кто-то помимо банка может предоставить аналогичный сервис. А зря, потому что здесь можно поспорить о преимуществах той и другой стороны. 

Начнем с того, что банки не специализируются на платежных сервисах, вследствие чего механизм реализации возможности приема банковских карт чаще всего весьма неповоротлив. На этом фоне выигрывают компании сервис-провайдеры, у которых узкая специализация, они профессионалы в своем деле и могут оперативно решать возникающие вопросы и проблемы. Аналогичная ситуация складывается с техническими доработками, которые банк либо совсем не имеет возможности осуществить, либо осуществляет очень медленно, учась этому попутно, в то время как у сервис-провайдеров уже налажена схема реализации подобных задач. 

Существует миф о том, что банки якобы предлагают меньшую комиссию, потому что работа платежного сервиса компаний, специализирующихся на эквайринге, включает два звена – Банк и непосредственно платежный сервис-провайдер. У потенциального заказчика возникает, казалось бы, логичная мысль – чем больше звеньев в цепи, тем больше комиссия. Однако это не всегда так. Например, компания Uniteller предлагает клиенту суммарную комиссию: ставка банка-эквайера+своя ставка. Размер комиссии зависит от сферы деятельности заказчика и почти всегда не превышает среднего уровня по рынку. Но главное – сервис-провайдер имеет возможность согласовать с банком понижение комиссии (зачастую значительное), если заказчик будет показывать стабильный прирост оборота.  

Кроме этого, компания сервис-провайдер, сотрудничая с несколькими банками-эквайерами, имеет возможность индивидуально подобрать банк каждому клиенту, который бы оптимально работал с конкретным видом бизнеса. Делая выбор в пользу банковского эквайринга, клиент рискует столкнуться с негибкостью в определенных моментах, из-за которых придется отказаться от сервиса и искать нового партнера.

Поэтому мы рекомендуем тщательно подойти к выбору платежного партнера и не становиться жертвой стереотипов. 

Успешных вам продаж!

Эквайринг «Эвотор.PAY» — подключите эквайринг за 5 рабочих дней без визита в банк

Алтайский край

Амурская область

Архангельская область

Астраханская область

Белгородская область

Брянская область

Владимирская область

Волгоградская область

Вологодская область

Воронежская область

Еврейская автономная область

Забайкальский край

Ивановская область

Иркутская область

Кабардино-Балкарская Республика

Калининградская область

Калужская область

Камчатский край

Кемеровская область

Кировская область

Костромская область

Краснодарский край

Красноярский край

Курганская область

Курская область

Ленинградская область

Липецкая область

Магаданская область

Москва

Московская область

Мурманская область

Нижегородская область

Новгородская область

Новосибирская область

Омская область

Оренбургская область

Орловская область

Пензенская область

Пермский край

Приморский край

Псковская область

Республика Адыгея

Республика Алтай

Республика Башкортостан

Республика Бурятия

Республика Дагестан

Республика Карелия

Республика Коми

Республика Крым

Республика Марий Эл

Республика Мордовия

Республика Саха (Якутия)

Республика Северная Осетия — Алания

Республика Татарстан

Республика Тыва

Республика Хакасия

Ростовская область

Рязанская область

Самарская область

Санкт-Петербург

Саратовская область

Сахалинская область

Свердловская область

Севастополь

Смоленская область

Ставропольский край

Тамбовская область

Тверская область

Томская область

Тульская область

Тюменская область

Удмуртская Республика

Ульяновская область

Хабаровский край

Ханты-Мансийский автономный округ

Челябинская область

Чеченская Республика

Чувашская Республика

Ямало-Ненецкий автономный округ

Ярославская область

тарифы и документы для корпоративных клиентов

Уважаемые клиенты Банка «Возрождение» (ПАО)!

На основании решений уполномоченного органа управления Банка «Возрождение» (ПАО) будут закрыты большинство внутренних структурных подразделений Банка «Возрождение» (ПАО) (далее – Офисы). Если у вас есть вопросы по действующему обслуживанию в Банке «Возрождение», то вы можете получить консультацию по телефону 8 800 775 07 27.

Если у вас есть вопросы по действующему обслуживанию в Банке «Возрождение», то вы можете получить консультацию по телефону 8 800 775 07 27. Получить банковские и иные финансовые услуги в населенных пунктах места нахождения закрываемых Офисов вы сможете в том числе в филиалах Банка ВТБ (ПАО)/внутренних структурных подразделениях Банка ВТБ (ПАО) (его филиалов) (далее – офисы Банка ВТБ (ПАО)), часть из которых будет расположена по адресам места нахождения закрываемых Офисов. Консультацию по продуктам и услугам Банка ВТБ (ПАО) можно получить в ближайшем к вам офисе Банка ВТБ (ПАО). Адреса офисов Банка ВТБ (ПАО) доступны на сайте Банка ВТБ (ПАО)

1. Тарифы вознаграждений за оказание услуг юридическим лицам (кроме банков и небанковских кредитных организаций) по операциям с банковскими картами в Банке «Возрождение» (ПАО) (ТП «Стандартный Корпоративный» «Деньги на счет») (с 28. 04.2010 г.)
163 КБ

Обращаем внимание, что Банк «Возрождение» (ПАО) несет ответственность по всем обязательствам перед своими клиентами, обслуживающимися в Офисе, и после его закрытия. Указанная информация не является публичной офертой.

Эквайринг по выгодным тарифам

Банк «Возрождение» предоставляет услуги по обеспечению приема банковских карт для различных торгово-сервисных предприятий: супермаркетов, кафе, ресторанов, гостиниц, сетевых магазинов, салонов красоты, АЗС и др.

Все оборудование и технологии, предоставляемые Банком «Возрождение», соответствуют последним требованиям платежных систем и поддерживают обслуживание карт по чипу.

Преимущества эквайринга

• увеличение продаж из-за привлечения покупателей, оплачивающих товары с использованием банковских карт,
• привлечение держателей кредитных карт для покупки товаров в кредит без заключения специальных договоров с банками,
• снижение расходов на инкассацию и уменьшение рисков, связанных с приемом наличных,
• оптимизация учета проданных товаров/услуг,
• уменьшение операционных рисков, связанных с возможным хищением наличных средств из кассы.

Платежные системы, карты которых могут быть приняты предприятием к оплате:

Современные методы оплаты:

Apple Pay

Samsung Pay

Google Pay

Типы оборудования:

• POS-терминал — электронное устройство, которое позволяет считывать информацию с магнитной полосы или чипа банковской карты и связываться с банком для проведения авторизации в автоматическом режиме. POS-терминалы позволяют принимать к оплате все типы международных банковских карт,
• Контрольно-кассовая техника (ККТ) — в том случае, когда программное обеспечение кассового аппарата совместимо с программным обеспечением процессингового центра Банка.

Техническая поддержка по эквайрингу 8 800 775-11-40

Указанная информация не является публичной офертой.

7 вещей, которые следует учитывать при приобретении

Независимо от того, приобретаете ли вы другую компанию или компания приобретает вас, есть несколько вещей, которые следует учитывать всем владельцам бизнеса или партнерам, прежде чем сделать последний шаг. Приобретения могут быть разумной и стратегической идеей, но если их не спланировать тщательно, они могут закончиться полным провалом! Вот семь вещей, которые следует учитывать при приобретении, чтобы дать вам несколько идей для вашего следующего шага.

Затраты

Приобретение другого бизнеса связано с большими расходами, и если вы не будете осторожны, все может быстро стать некрасивым.Как ваши две компании будут получать прибыль? Придется ли вам сделать какие-либо дополнительные вложения? Сможете ли вы справиться с заработной платой всех сотрудников вместе взятых? Найдите время, чтобы изучить свои финансы и финансы другой компании. Обязательно изучите предысторию новой компании. Полный аудит действительно идеально подходит для проверки любых судебных исков, банкротств и т. Д.

Хорошее совпадение

Противоположности не всегда привлекают, по крайней мере, в деловом мире.Скорее всего, компания, которую вы приобретаете, будет действовать по-своему. Прежде чем вы решите стать одним из них, вам нужно будет изучить культуру другой компании.

При приобретении другого бизнеса культура компании играет важную роль в том, будет ли приобретение успешным или неудачным. Существенно различающиеся корпоративные культуры могут создать напряжение, неразбериху и дезорганизацию. Вам нужно осветить все мельчайшие детали того, как другая компания ведет свой бизнес, и решить, подойдет ли это для вашей компании.

Определение ролей

Когда вы совершаете приобретение, у вас уже есть сотрудники, но вы также получите еще больше. Важно знать, сколько сотрудников работает в другой компании, какова каждая из их ролей и в каких отделах они работают. Решите, будет ли в каждом отделе эффективное количество людей, захотят ли некоторые сотрудники сменить отделы или появятся ли новые отделы нужно сделать. Также обратите внимание, что роли высшего руководства также могут измениться. Готов ли босс стать постоянным сотрудником? Или будут назначены новые генеральные директора? Заблаговременное определение этих ролей поможет избежать путаницы среди ваших сотрудников.

Голы

Перед приобретением важно определить основную цель вновь объединенных компаний. Вы должны быть уверены, что все находятся на одной странице и что две компании будут хорошо взаимодействовать друг с другом. Как вы получите прибыль? Каковы преимущества приобретения новой компании? Чего две компании пытаются достичь, работая вместе?

Проактивное планирование

Вы не хотите приобретать бизнес, не думая о будущем.Когда две компании объединяются, необходимо учитывать множество различных аспектов, и вам нужно убедиться, что вы охватили все до официального слияния. Таким образом, когда вы будете готовы сообщить эту новость своей команде, вы будете полностью готовы ответить на любые вопросы или проблемы.

Выбор компании

Лучше не ждать, пока потенциальная компания повесит табличку «Продается». Вместо этого проявите инициативу при приобретении и найдите компании, которые, по вашему мнению, могут вам подойти.Если компания, с которой вы хотите слиться, не продается, будьте готовы создать предложение и вескую причину, почему это приобретение принесет им пользу.

Конкурс

Вам нужно провести исследование, чтобы выяснить, кем являются ваши потенциальные конкуренты по приобретению или будут. Если их конкуренты намного более продвинуты, чем ваши, и их трудно превзойти, то эта компания может быть не лучшим выбором для вашего приобретения.

Дж. Майкл Уотерс, мл.адвокат в Dismuke & Waters, P.C. С ним можно связаться по телефону (817) 749-0317 и [электронная почта защищена].

10 вещей, на которые следует обратить внимание при рассмотрении вопроса о приобретении

Разумное приобретение может дать вашей небольшой компании необходимый импульс, чтобы стать крупной. Однако то, что вы можете приобрести другую компанию, не означает, что вы должны это делать. Чтобы узнать, как узнать, хорошая ли это идея, мы спросили 10 владельцев малого бизнеса следующее:

---

---

«На что мне следует обращать внимание при оценке и рассмотрении вопроса о приобретении для моего малого бизнеса или стартапа? Почему?»

Вот что сказали участники сообщества YEC:

1.

Как приобретение расширяет ваш посыл бренда

«Мне нравится думать о моей компании и наших приобретениях как о многих главах в подробном всеобъемлющем повествовании. Имеет ли это смысл для клиента и переходят ли наши продукты и приобретения от одной главы к другой? Я ненавижу, когда другие компании выбирают приобретения, которые кажутся неожиданными. Это заставляет меня чувствовать, что они играют в монополию, а не занимаются бизнесом ». ~ Роб Фултон, Exponential Black

2.Совпадают ли цифры

«В прошлом я потерял много денег на приобретениях, не убедившись, что их бухгалтерские книги, продажи и другие системы совпадают. Попросите фирму проверить все. Затем одитируйте это сами. Любая компания, которая не позволяет вам взглянуть на все и разбирать двигатель, не стоит вашего времени. Если вы действительно собираетесь их покупать, у них не должно быть проблем ». ~ Джон Рэмптон, срок погашения

3. Стратегическое положение о неконкурентоспособности

«Если вы хотите приобрести конкурента, обратите особое внимание не только на продолжительность и географический охват ограничений на неконкурентность, но и на определение «конкурирующее предприятие. «Последнее, что вы хотите сделать, — это предоставить топливо для следующего предприятия вашего конкурента, особенно если это новое предприятие нанесет ущерб бизнесу, который вы только что приобрели». ~ Дуг Бенд, Bend Law Group, PC

4. Текущие затраты на ведение этого бизнеса

«Когда вы приобретаете бизнес, легко сосредоточиться только на том, как компания работает и где есть положительные стороны. Что, вероятно, более важно, так это понимание затрат — не только денег, но и времени — на поддержание этого бизнеса на плаву.Как приобретение повлияет на ваш денежный поток? Можете ли вы позволить себе сохранить весь персонал в новой компании, и если нет, сохранится ли прогнозируемый вами доход? » ~ Аарон Шварц, Modify Watches

5. Их корпоративная культура соответствует

«Когда вы находитесь в точке, где вы можете позволить себе купить другой бизнес, вам следует подумать о сотрудниках, которых вы также покупаете. У них те же ценности, что и у ваших нынешних сотрудников? Можете ли вы перенести культуру своей компании в новую компанию? Будет ли много сотрудников в новом и старом бизнесе? » ~ Кумар Арора, Aroridex, Ltd.

6. Правовые вопросы и багаж

«Проведите тщательную проверку биографических данных компании и любого ключевого персонала. Сталкивались ли компания или руководство с какими-либо судебными исками? Как у них репутация? Как у них отношения с существующими акционерами и инвесторами? Есть внутренние конфликты и прочее? Легко быть ослепленным всеми чудесными вещами, которые принесет это приобретение, но помните, что нет ничего идеального на 100 процентов ». ~ Николас Гремион, Free-eBooks.net

7. Рыночные условия и конкуренция

«Узнайте, сколько конкурентов имеет ваше потенциальное приобретение и будут ли рыночные условия благоприятными в краткосрочной перспективе.Хотя покупка на понижающемся рынке может принести вам хорошую цену, убедитесь, что приобретаемые вами технологии, патенты или ноу-хау находятся в хорошей нише с низкой конкуренцией. В противном случае вы получите только головную боль, а не конкурентное преимущество ». ~ Дэйв Невогт, Hubstaff.com

8.

Готовы ли вы стать сотрудником

«Когда ваш стартап будет приобретен, и если вы останетесь в нем, вы, скорее всего, станете сотрудником эквайера. Готовы ли вы перейти от предпринимателя к сотруднику? В стартапе ваши инвесторы больше похожи на партнеров — вы как рыцари круглого стола.Но приобретение означает передачу ключей от королевства и надежду, что рыцари по-прежнему откроют дверь замка, когда вы постучите. ~ Джефф Денби, PACT Apparel

9. Согласованные ценности компании

«При рассмотрении приобретений нашим руководящим принципом была оценка того, разделяют ли компания и ее руководство нашу« ДНК ». Помимо того, дополняют ли предлагаемые ими продукты, навыки или таланты ваши, знание того, соответствует ли потенциальное приобретение вашим методам работы как компании, упростит определение того, действительно ли они будут работать, чтобы помочь вам расти и развиваться как компании.~ Томер Бар-Зеев, IronSource

10. Создание ценности

«Когда вы приобретаете бизнес, вы приобретаете его по справедливой рыночной цене. Чтобы приобретение было успешным, вы должны получить взамен стоимость выше справедливой рыночной. Способ сделать это — определить новую ценность, которая будет создана путем объединения компании в вашу собственную. Можете ли вы расширить существующие учетные записи? Добавить новые учетные записи? Устранить конкуренцию? Вы должны увидеть способ превратить «ноль» в «единицу» или лучше ». ~ Адам Рузен, Echidna, Inc.

Получение фото через Shutterstock

---

Получение моделей

Одним из центральных аспектов любой торговой стратегии и бизнес-модели является подход к эквайрингу, который можно разбить на два широких элемента: как принимаются и обрабатываются отдельные платежные транзакции и как строится и обслуживается сеть приема торговцев. При выборе собственной модели эквайринга для торговых платежей поставщики цифровых финансовых услуг (DFS) могут почерпнуть некоторые полезные идеи из области банковских карт, которая зарекомендовала себя более полувека и в процессе становилась все более сложной. Тем не менее, провайдеры DFS должны быть осторожны, чтобы не формировать свое понимание и подход к эквайрингу исключительно на карточках, потому что между ними есть важные различия, и начало нового дает возможность создавать различные решения, более подходящие в современном цифровом контексте. на развивающемся или развивающемся рынке.

Модель эквайринга для провайдера цифровых платежей можно разделить на две основные части.Одна из них — это общая модель получения платежей, которая определяет, как протекают транзакции, какие стороны участвуют и кому за что платят. Другой — модель эквайринга торговца, которая определяет, есть ли у провайдера своя торговая сеть, и если да, то как эти торговцы находятся, привлекаются, обучаются и поддерживаются, а также как связаны с ними риски. подписан. Эти модели тесно связаны, но представляют собой совершенно разные части бизнес-модели, в которой провайдеры платежей сталкиваются с важным выбором.

Модели эквайринга платежей

Когда дело доходит до получения и обработки транзакций, платежная индустрия обычно использует четырехстороннюю или трехстороннюю модель. Примечательно, что именно так работает мир банковских карт с строго стандартизированным разделением ключевых ролей между вовлеченными игроками.

Четырехсторонняя модель

В четырехсторонней модели, представленной Visa и Mastercard, в транзакциях участвуют четыре основных объекта: (i) клиент , совершающий покупку; (ii) банк клиента или банк-эмитент , , который хранит средства клиента и выпустил используемый платежный инструмент (обычно карту); (iii) продавец принимает платеж; (iv) банк продавца или банк-эквайер , в котором находится его счет, обеспечивает наличие у продавца необходимых средств, таких как оборудование для торговых точек (POS), и инициирует обработку транзакций.

В транзакции (1) покупатель проводит карту и аутентифицирует платеж, после чего (2) продавец отправляет транзакцию в банк-эквайер, (3) который, в свою очередь, обрабатывает транзакцию, передавая ее в соответствующую платежную сеть. (например, Visa или Mastercard), а сеть, которая также устанавливает общие правила для схемы платежей, выполняет автоматические проверки на мошенничество и пересылает транзакцию в банк-эмитент для авторизации.

Если банк-эмитент санкционирует транзакцию, (4) он дебетует счет клиента и (5) производит расчет платежа банку-эквайеру за вычетом комиссии за обмен.Наконец, (6) банк-эквайер платит продавцу за вычетом платы за дисконт для продавца, которая покрывает затраты на эквайринг, включая обмен, амортизацию терминала, риски, обслуживание продавца, операционные расходы и некоторую маржу прибыли для самого эквайера.

Трехсторонняя модель

В трехсторонней модели, представленной American Express и поставщиками электронных кошельков, такими как M-PESA, WeChat и Paytm, один и тот же поставщик платежей играет роль и эмитента, и эквайера, предоставляя учетные записи и платежное оборудование обоим продавцам. и потребители.Следовательно, он устанавливает правила и цены, разрешает и обрабатывает транзакции, перемещает средства от клиента к продавцу и т. Д. — и все это внутри компании.

В данной транзакции, после того, как (1) покупатель аутентифицирует платеж (2) продавец отправляет его провайдеру платежей, который авторизует транзакцию напрямую; (3) поставщик платежей затем дебетует счет потребителя и (4) кредитует счет продавца за вычетом комиссии за скидку.

Отличия моделей

Очевидно несколько заметных различий между моделями.Во-первых, транзакцию немного легче обрабатывать в трехсторонней модели, потому что она не предполагает объединения двух отдельных банков: банк-эквайер имеет прямую внутреннюю видимость остатков на счете клиента на стороне-эмитенте. Модель доходов также выглядит немного иначе. В обеих моделях продавец выплачивает процент (известный как ставка дисконтирования продавца [MDR]) от общей суммы платежа в качестве комиссии за транзакцию, которая затем распределяется между игроками.

В четырехсторонней модели комиссия за транзакцию, относящуюся к платежу продавца, обычно должна быть разделена между эмитентом, эквайером и платежной сетью. В трехсторонней модели поставщику платежей не нужно делить доход с кем-либо еще; он сохраняет всю комиссию за транзакцию. Поскольку MDR не обязательно ниже для трехсторонних моделей, это может означать более высокую маржу для поставщиков платежей. Однако трехсторонняя модель также требует от эмитента расширения собственной торговой сети, что увеличивает стоимость и проблемы масштабирования.

В трехсторонней модели поставщик может извлечь выгоду из контроля и видимости с обеих сторон рынка.Например, полное понимание записей транзакций как для продавцов, так и для потребителей может расширить возможности анализа данных, включая мониторинг мошенничества. Провайдер также может сделать избирательность источником конкурентного преимущества, позволяя American Express, например, договариваться о MDR от продавцов на стороне эквайера, благодаря привлечению клиентов с более высоким доходом на стороне выпуска бизнеса.

Обменный курс обычно устанавливается платежными сетями, возможно, совместно с ассоциацией национальных банков. На некоторых рынках, включая США, Европейский Союз, Индию и Китай, правительство регулирует обмен, устанавливая лимиты, а в некоторых случаях даже устанавливая правила распределения доходов от комиссионных между сторонами, участвующими в транзакции.

MDR

обычно также зависят от многих других переменных, включая тип продавца, участвующего в транзакции, тип используемой карты, наличие или отсутствие карты физически, используемую технологию приема и форму аутентификации и т. Д.

Среди провайдеров электронных кошельков MDR обычно ниже, чем в карточной индустрии, например, 0,3–0,4 процента в Индии (в соответствии с требованиями правительства) и 0,5 процента через M-PESA в Кении. В некоторых случаях провайдеры могут снизить эту комиссию за транзакции на небольшие суммы, как в случае с Китаем, или государство субсидирует ее часть для содействия внедрению цифровых платежей, как в Индии.

Торговые эквайринговые модели

Второй аспект модели эквайринга — это то, как продавцов регистрируются, настраиваются и обслуживаются в системе. Модель торгового эквайринга включает следующие ключевые элементы:

	1. Распродажа Потенциальные продавцы (отдельные лица или сети) идентифицируются, оцениваются, размещаются на сервисе цифровых платежей и подписываются, чтобы предложить его своим клиентам.
	2. Посадка на борт Продавцы проходят валидацию и регистрацию, получают соответствующую информацию об условиях, ценах и т. Д., и пройти обучение, необходимое для выполнения цифровых платежей.
	3. Выполнение Торговцы активируются с помощью любых торговых точек, торговых счетов, программных решений и других материалов, необходимых для начала приема транзакций.
	4. Управление взаимоотношениями Торговые сети управляются на постоянной основе для решения проблем и т. Д.

Первоначально банки-эквайеры сами играли все эти роли. Однако с течением времени цепочка создания добавленной стоимости торговцами становится все более дезагрегированной, и сторонние поставщики берут на себя часть процесса.

Сегодня только каждый пятый торговец в Соединенных Штатах приобретает напрямую банки. Остальные 80% продавцов приобретаются обширной экосистемой специализированных небанковских субъектов, которые представлены в различных формах и предлагают продавцам различные комбинации услуг.

Независимые торговые организации (ISO). Самая известная категория сторонних поставщиков — это ISO, которые иногда называют поставщиками услуг для участников. ИСО были первыми, кто появился в цепочках создания добавленной стоимости для приобретения торговых предприятий. В связи с необходимостью интеграции POS-устройств с кассами в многосторонних супермаркетах, ISO изначально использовались банками-эквайерами для передачи процесса продаж на аутсорсинг по выявлению, оценке и найму потенциальных продавцов для банка. Многие из них взяли на себя адаптацию, обучение и управление торговцами.Некоторые используют собственное оборудование и программное обеспечение, что увеличивает дистанцию ​​между банком и продавцом.

Платежные посредники (ПФ). PF аналогичны, но в то время как ISO помогают продавцам настроить учетную запись и идентификатор продавца в банке-эквайере, PF имеют одну учетную запись продавца и идентификатор с эквайером, в то время как продавцы работают с дополнительными учетными записями, что аналогично тому, как отдельные магазины в одном розничная сеть может работать. Поскольку продавцам не нужно проходить длительную проверку и комплексную проверку со стороны банка-эквайера, PF заставляют продавцов работать намного быстрее, чем ISO.Тем не менее, PF должны нести все риски, расходы и сложности, связанные с возвратом платежей, спорами, мошенническими транзакциями или другими проблемами с продавцами.

ISO и PF конкурируют, предлагая продавцам наиболее привлекательное комплексное решение для приема электронных платежей. Ключевые аспекты ценностного предложения варьируются от скорости подключения, характеристик пакетов программного обеспечения и ряда технологий приема, таких как магнитные полосы, EMV, QR, NFC, до ставок дисконтирования торговцев, скорости расчетов на торговые счета и возможностей обработки. (е.g., позволяют ли они продавцам принимать PayPal, Apple Pay или Amazon Pay).

Сторонние торговые эквайеры стали играть важную роль в расширении и развитии экосистемы торговых платежей для карт:

• Специализируясь на торговом эквайринге, они могут создавать более рациональные процессы, снижающие затраты в цепочке создания стоимости и позволяющие им привлекать продавцов, с которыми банки не могут иметь дело, — значительно расширяя охват цифровых платежей.
• Часто сосредотачиваясь на разных сегментах рынка, таких как такси, рестораны или супермаркеты, они развивают глубокое понимание потребностей различных продавцов и создают специализированные решения для их удовлетворения, тем самым создавая более сильные ценностные предложения, которые заставляют продавцов более приверженно система цифровых платежей и многие другие готовы за нее платить.
• Как правило, обслуживая несколько банков-эквайеров, они наращивают горизонтальный масштаб в своей нише, тем самым повышая эффективность, которая помогает еще больше снизить затраты и расширить охват.
• Принадлежа к нескольким платежным сетям, они создают интерфейсную функциональную совместимость, несмотря на то, что сами различные сети не взаимодействуют друг с другом. Это позволяет продавцам принимать платежи от Visa, Mastercard, Discover, UnionPay и других, не требуя отношений с несколькими эквайерами, наборами оборудования, учетными записями продавцов и т. Д.
• Конкурируя друг с другом, они стимулируют инновации и уделяют большое внимание ценности для продавцов, что также делает торговцев более приверженными системе цифровых платежей, поскольку они видят в ней большую ценность и, следовательно, с большей готовностью за нее платить.

Из-за преимуществ, которыми обладают эти игроки, и той ценности, которую они создают в экосистеме, банки все чаще уступают им место в торговых центрах. Банки обычно предпочитают напрямую приобретать в основном крупных и ценных продавцов, таких как крупные розничные сети.Таким образом, банки-эквайеры перешли на вышестоящие этапы цепочки создания стоимости платежей — обрабатывая транзакции и соблюдая нормативные и другие требования для членства в платежных сетях. Действительно, сегодня большинство банков вообще не занимаются торговлей или эквайрингом транзакций. Вместо этого они сосредотачиваются на стороне выпуска: продаже различных типов карт потребителям и управлении этими отношениями.

Поскольку часть обработки транзакций торговых платежей все больше отделяется от части эквайринга торговцев, сама обработка также развивается.В ответ на относительно низкую рентабельность отрасль стремилась к увеличению эффективности за счет консолидации, и теперь в ней доминирует небольшое количество специализированных игроков. Семьдесят процентов транзакций по картам в Соединенных Штатах сегодня проходят всего четыре основных процессора.

Square, пожалуй, самый известный пример посредника по платежам. Эта модель очень эффективно использовала эту модель для мгновенного открытия продавцов, что является ключевым аспектом обращения фасилитаторов к торговцам. К другим посредникам по платежам относятся iZettle и SumUp, которые быстро расширяют круг новых участников рынка, приобретающего пространство.

Помимо ISO и PF, существует множество вариантов, включая поставщиков интегрированного программного обеспечения, торговых посредников с добавленной стоимостью, шлюзы, поставщиков торговых счетов и других, которые предлагают различные комбинации многих ролей, участвующих в цепочке создания стоимости платежей. Хотя эти типы сторонних торговых эквайеров могут рассматриваться как работающие на эквайерные банки, их также можно рассматривать как переупаковку процессорных услуг — часто от нескольких эквайеров — и продажу их торговцам в различных пакетах и ​​комбинациях.

Kopo Kopo — кенийский агрегатор торговых платежей, который демонстрирует возможность передачи третьим лицам на аутсорсинг в контексте мобильных денег. Он не является эмитентом — он сосредоточен исключительно на эквайринговой стороне торговца, предлагая предприятиям решения для приема платежей с преобладающих кошельков мобильных денег на рынках, где он работает. Копо Копо выполняет все четыре шага в описанной выше модели привлечения торговцев: поиск, проверка и регистрация продавцов; адаптация к ним; настройка их с необходимыми приложениями и учетными записями; и обеспечение постоянного управления отношениями и поддержки.Провайдер мобильных денег обрабатывает и рассчитывает транзакции. В Кении это, в первую очередь, M-PESA Safaricom: с торговцев взимается 1 процентная ставка MDR, которая делится между Safaricom и Kopo Kopo. Поставщик мобильных денег получает более крупную торговую сеть и взамен отказывается от части комиссий за транзакции, уплачиваемых этими торговцами — комиссий, которые в противном случае никогда бы не существовали.

Копо Копо также иллюстрирует другие преимущества наличия компании, специализирующейся на торговом эквайринге, работающей на этой стороне рынка.Поскольку торговцы являются их основными покупателями, ее бизнес полагается на предоставление им высокой ценности. Учитывая, что оцифровка платежей сама по себе не является привлекательной для большинства продавцов, Kopo Kopo разработала набор дополнительных услуг (VAS) для своих продавцов, которые используют данные, собранные в результате платежей, для решения основных проблем для продавцов. Существует четкая связь между этими дополнительными услугами и более высокими объемами транзакций, что указывает на то, что продавцы приобрели цифровые платежи и, как следствие, управляют бизнесом.

Ярким примером является Grow, продукт оборотного капитала Kopo Kopo. Он подписывается на основе данных, полученных из истории цифровых транзакций, что обеспечивает достаточную видимость денежных потоков в бизнесе для оценки кредитного риска и предоставления кредита.

Это может быть важным способом разблокировки кредита для торговцев, которые ранее не могли достоверно указать свой доход. Для Копо Копо это оказалось важным источником дохода, а также важным фактором лояльности клиентов, поскольку продавцы активно увеличивают объемы цифровых платежей, чтобы улучшить свой кредитный лимит.Кредитный риск снижается, поскольку выплаты вычитаются непосредственно из платежных операций на постоянной основе, что также означает, что Kopo Kopo может видеть в режиме реального времени, замедляются ли выплаты, что позволяет ему реагировать раньше.

Для продавцов нестандартные платежи означают, что им не нужно беспокоиться о накоплении средств для выплаты в рассрочку — и что выплаты по ссуде пропорциональны их (цифровым) продажам, что означает, что они платят меньше, когда бизнес идет медленно. Вот почему в интервью продавец Kopo Kopo сказал: «С Grow вы вряд ли почувствуете бремя выплат» и почему продавцы являются лояльными пользователями.Среднее время между выплатой одной ссуды Grow и запуском другой составляет всего три дня.

Alipay и WeChat Pay в Китае в основном используют трехстороннюю модель, напрямую вовлекая в сервис как продавцов, так и клиентов. Alipay и WeChat Pay сумели добиться масштабирования при очень низких затратах, создав процессы адаптации, которые позволяют продавцам и потребителям самостоятельно регистрироваться. Это возможно благодаря высокой степени распространения смартфонов, использования мобильного Интернета и проникновения банковских услуг в Китае.

Чтобы зарегистрироваться в сервисах мобильных платежей, клиенты используют приложение для отправки идентификационной информации и привязки электронного кошелька к банковской карте или счету. Таким образом, провайдер мобильного кошелька может использовать собранную банками информацию о должной осмотрительности клиентов. Тем не менее, в китайском платежном пространстве также наблюдается появление сторонних продавцов-эквайеров для мобильных платежей, таких как Wowoshijie, который предлагает комплексное решение для продавцов, которое включает возможность принимать как Alipay, так и WeChat Pay через единый QR-код и учетную запись продавца. .

Еда на вынос

Когда дело доходит до выбора модели получения платежей, провайдеры DFS должны учитывать, как транзакции будут обрабатываться и рассчитываться. Хотя у трехсторонней модели есть свои преимущества, это означает, что поставщик должен взять на себя все бремя развития как торговой, так и потребительской сторон рынка. Это затрудняет масштабирование и создает более фрагментированные рынки, что может привести к снижению охвата и прибыльности для всех поставщиков. Учитывая множество проблем, с которыми поставщики мобильных денег и другие игроки DFS уже сталкиваются при создании критической массы, необходимой для значимого перехода от наличных денег, они, скорее всего, лучше справятся с принятием четырехсторонних моделей.Для получения дополнительной информации о важности взаимодействия для получения поддержки от торговых платежей на развивающихся рынках см. «Взаимодействие: почему и как провайдеры должны его добиваться».

Когда дело доходит до эквайринга, поставщики должны решить, какие части цепочки создания стоимости эквайринга выполнять самостоятельно и где привлекать партнеров или передавать сторонним организациям, например, платежным сетям или агрегаторам торговых точек. В то время как хранение вещей внутри компании дает поставщикам больше контроля над процессами и доходами, работа с партнерами будет способствовать более быстрому масштабированию бизнеса.Важно отметить, что это также снизит как стоимость, так и риски, связанные с приобретением, поскольку партнеры будут нести ответственность за соответствующий таргетинг, адаптацию, обучение и обслуживание продавцов и будут первыми, кто пострадает, если их продавцы потерпят неудачу.

Помимо содействия расширению масштабов, сторонние продавцы-эквайеры могут также играть важную роль в привлечении клиентов, разрабатывая и используя убедительные ценностные предложения для продавцов. Поскольку желания и потребности продавцов существенно различаются в зависимости от основных вертикалей розничной экономики, очень маловероятно, что сам поставщик платежей будет иметь склонность или способность адаптировать свое решение для каждой из них.Создавая бизнес специально для создания этих индивидуальных решений, сторонние эквайеры могут помочь раскрыть ценность и повысить вовлеченность продавцов из разных стран. Для получения дополнительной информации о важности создания убедительных ценностных предложений для успешной работы с платежами продавцов см. «Настоящая ценность для продавцов заключается не только в платежах».

Действительно, провайдеры должны задуматься о том, хотят ли они вообще быть на стороне покупателя или уступить это пространство другим, таким как PF и ISO, в то время как они сосредоточены на стороне выпуска и обслуживании своей основной клиентской базы: конечных потребителей.Поскольку именно так эволюционировало карточное пространство, вполне вероятно, что провайдеры мобильных денег и другие игроки DFS со временем придут к такому же выводу.

Независимо от стратегического выбора, который хочет сделать провайдер торговых платежей, реалии рынка, на котором он работает, могут ограничить возможности и вынудить провайдера принять определенный подход в краткосрочной перспективе. Примечательно, что отсутствие существующих сторонних продавцов-эквайеров на многих рынках будет означать, что у поставщика платежей нет другого выбора, кроме как начать строить сеть приема напрямую, даже если он предпочел бы минимизировать свою роль в торговом эквайринге.Даже в этом случае он должен заложить основы среднесрочной стратегии, активно работая над созданием и ростом третьих сторон, которые со временем могут постепенно взять на себя приобретающую роль продавца. Это может включать общие каталитические стратегии вокруг открытых API-интерфейсов, а также более целенаправленные действия, специально нацеленные на участников в сфере торговли.

Шесть типов успешных приобретений

Не существует волшебной формулы для успешных приобретений.Как и любой другой бизнес-процесс, они не являются хорошими или плохими по своей сути, как и маркетинг и НИОКР. У каждой сделки должна быть своя стратегическая логика. По нашему опыту, покупатели в наиболее успешных сделках имеют конкретные, четко сформулированные идеи по созданию стоимости. Для менее успешных сделок необходимо стратегическое обоснование — например, стремление к международному масштабу, заполнение пробелов в портфеле или создание третьей ветви портфеля — имеют тенденцию быть расплывчатыми.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Эмпирический анализ конкретных стратегий поглощения предлагает ограниченное понимание, в основном из-за большого разнообразия типов и размеров поглощений и отсутствия объективного способа их классификации по стратегиям.Более того, заявленная стратегия может даже не быть реальной: компании обычно говорят о всевозможных стратегических выгодах от приобретений, которые на самом деле полностью связаны с сокращением затрат. В отсутствие эмпирических исследований наши предложения по стратегиям, создающим ценность, отражают нашу работу с компаниями по поглощениям.

По нашему опыту, стратегическое обоснование приобретения, которое создает ценность, обычно соответствует по крайней мере одному из следующих шести архетипов: повышение эффективности целевой компании, удаление избыточных мощностей в отрасли, создание доступа на рынок для продуктов, приобретение навыков или технологии быстрее или дешевле, чем они могут быть созданы собственными силами, используя отраслевую масштабируемость бизнеса, заблаговременно выбирая победителей и помогая им развивать свой бизнес.

Шесть архетипов

Стратегическое обоснование приобретения должно быть конкретным выражением одного из этих архетипов, а не расплывчатым понятием вроде роста или стратегического позиционирования, которое может быть важным, но должно быть преобразовано в нечто более осязаемое. Более того, даже если ваше приобретение основано на одном из приведенных ниже архетипов, оно не создаст ценности, если вы переплатите.

Повышение эффективности целевой компании

Повышение эффективности целевой компании — одна из наиболее распространенных стратегий приобретения, создающих ценность.Проще говоря, вы покупаете компанию и радикально сокращаете расходы, чтобы улучшить маржу и денежные потоки. В некоторых случаях покупатель может также предпринять шаги для ускорения роста выручки.

Следуя этой стратегии, делают лучшие частные инвестиционные компании. Среди успешных приобретений частного капитала, в которых целевая компания была куплена, улучшена и продана без дополнительных приобретений, рентабельность операционной прибыли увеличилась в среднем примерно на 2,5 процентных пункта по сравнению с аналогичными компаниями за тот же период. .Это означает, что многие транзакции еще больше увеличили маржу операционной прибыли.

Имейте в виду, что легче улучшить показатели компании с низкой рентабельностью и низкой рентабельностью инвестированного капитала (ROIC), чем с высокой рентабельностью и высокой рентабельностью. Рассмотрим целевую компанию с 6-процентной маржей операционной прибыли. Снижение затрат на три процентных пункта до 91 процента от выручки с 94 процентов увеличивает маржу до 9 процентов и может привести к 50-процентному увеличению стоимости компании.Напротив, если маржа операционной прибыли компании составляет 30 процентов, увеличение ее стоимости на 50 процентов требует увеличения маржи до 45 процентов. Затраты должны снизиться с 70 процентов доходов до 55 процентов, что означает сокращение базы затрат на 21 процент. Этого было бы неразумно ожидать.

Консолидация для удаления избыточных мощностей в промышленности

По мере созревания отрасли обычно появляются избыточные мощности. Например, в химической промышленности компании постоянно ищут способы увеличить производство на своих заводах, даже несмотря на то, что новые конкуренты, такие как Саудовская Аравия в нефтехимии, продолжают входить в отрасль.

Сочетание более высокого производства на существующих мощностях и новых мощностей от недавних участников часто генерирует больше предложения, чем спроса. Однако закрытие завода не в интересах отдельных конкурентов. Компаниям часто легче закрыть заводы в более крупном объединенном предприятии в результате приобретения, чем закрыть наименее производительные предприятия без такового и в итоге образовать меньшую компанию.

Уменьшение избытка в отрасли может также распространиться на менее ощутимые формы мощности.Например, консолидация в фармацевтической отрасли значительно снизила возможности торгового персонала, поскольку портфели продуктов объединенных компаний меняются, и они пересматривают способы взаимодействия с врачами. Фармацевтические компании также значительно сократили свои возможности в области НИОКР, поскольку они нашли более продуктивные способы проведения исследований и сократили свои портфели проектов развития.

Хотя существует значительная стоимость, которая может быть получена за счет удаления избыточных мощностей, как и в большинстве операций M&A, основная часть стоимости часто достается акционерам продавца, а не покупателю.Кроме того, все другие конкуренты в отрасли могут получить выгоду от сокращения пропускной способности без необходимости предпринимать какие-либо собственные действия (проблема безбилетника).

Хотите узнать больше о нашей практике в области стратегии и корпоративных финансов?

Ускорение доступа на рынок для продукции целевой (или покупательной) продукции

Часто относительно небольшие компании, выпускающие инновационные продукты, испытывают трудности с выходом на весь потенциальный рынок сбыта своей продукции.Небольшим фармацевтическим компаниям, например, обычно не хватает крупных торговых агентов, необходимых для налаживания отношений со многими врачами, которые им нужны для продвижения своей продукции. Более крупные фармацевтические компании иногда покупают эти более мелкие компании и используют свои собственные крупные торговые силы для ускорения продаж продукции более мелких компаний.

IBM, например, придерживается этой стратегии в своем программном бизнесе. В период с 2010 по 2013 год IBM приобрела 43 компании в среднем по 350 миллионов долларов каждая.Продвигая продукты этих компаний через глобальный отдел продаж IBM, IBM подсчитала, что смогла существенно увеличить выручку приобретенных компаний, иногда более чем на 40 процентов в первые два года после каждого приобретения.

В некоторых случаях цель также может помочь ускорить рост выручки покупателя. В результате приобретения компанией Procter & Gamble Gillette объединенная компания получила выгоду, поскольку у P&G были более высокие продажи на одних развивающихся рынках, а у Gillette — на других.Работая вместе, они намного быстрее вывели свою продукцию на новые рынки.

Получите навыки или технологии быстрее или с меньшими затратами, чем они могут быть созданы

Многие технологические компании покупают другие компании, у которых есть технологии, необходимые для улучшения их собственных продуктов. Они делают это, потому что они могут приобрести технологию быстрее, чем разрабатывать ее самостоятельно, избежать выплаты роялти за запатентованные технологии и держать технологию подальше от конкурентов.

Например, Apple купила Siri (автоматизированного личного помощника) в 2010 году для улучшения своих iPhone. Совсем недавно, в 2014 году, Apple приобрела Novauris Technologies, компанию, занимающуюся технологиями распознавания речи, чтобы еще больше расширить возможности Siri. В 2014 году Apple также приобрела Beats Electronics, которая недавно запустила сервис потоковой передачи музыки. Одна из причин приобретения заключалась в том, чтобы быстро предложить своим клиентам услугу потоковой передачи музыки, поскольку рынок отходил от бизнес-модели Apple iTunes по покупке и загрузке музыки.

Cisco Systems, компания по производству сетевых продуктов и услуг (выручка которой в 2013 году составила 49 миллиардов долларов), использовала приобретения ключевых технологий для создания широкой линейки продуктов для сетевых решений в период бурного роста Интернета. С 1993 по 2001 год Cisco приобрела 71 компанию по средней цене около 350 миллионов долларов. Продажи Cisco выросли с 650 миллионов долларов в 1993 году до 22 миллиардов долларов в 2001 году, при этом почти 40 процентов ее доходов в 2001 году поступило непосредственно от этих приобретений.К 2009 году выручка Cisco составила более 36 миллиардов долларов, а рыночная капитализация — около 150 миллиардов долларов.

Воспользуйтесь отраслевой масштабируемостью бизнеса

Эффект масштаба часто упоминается как ключевой источник создания стоимости при слияниях и поглощениях. Хотя они могут быть такими, вы должны быть очень осторожны, оправдывая приобретение экономией на масштабе, особенно в случае крупных приобретений. Это потому, что крупные компании часто уже работают в больших масштабах. Если две крупные компании уже работают таким образом, их объединение вряд ли приведет к снижению удельных затрат.В качестве гипотетического примера возьмем United Parcel Service и FedEx. У них уже есть один из крупнейших авиапарков в мире, и они очень эффективно ими управляют. Если бы они были объединены, маловероятно, что их полетные операции существенно сэкономили бы.

Экономия на масштабе может быть важным источником стоимости при приобретениях, когда единица дополнительной мощности велика или когда более крупная компания покупает дочернюю компанию. Например, стоимость разработки новой автомобильной платформы огромна, поэтому автомобильные компании стараются минимизировать количество необходимых им платформ.Комбинация Volkswagen, Audi и Porsche позволяет всем трем компаниям использовать некоторые платформы. Например, VW Toureg, Audi Q7 и Porsche Cayenne основаны на одной базовой платформе.

При закупках наблюдается некоторая экономия на масштабе, особенно когда на рынке с дифференцированными продуктами небольшое количество покупателей. Примером может служить рынок телевизионных программ в США. Лишь горстка кабельных, спутниковых и телефонных компаний покупает все телевизионные программы.В результате крупнейшие покупатели имеют значительную переговорную позицию и могут достигать самых низких цен.

Хотя экономия на масштабе может быть значительным источником создания стоимости приобретения, редко общая экономия на масштабе, такая как экономия на бэк-офисе, достаточно значительна, чтобы оправдать приобретение. Чтобы оправдать приобретение, эффект масштаба должен быть уникальным.

Заблаговременно выбирайте победителей и помогайте им развивать свой бизнес

Последняя выигрышная стратегия предполагает совершение приобретений на ранних этапах жизненного цикла новой отрасли или линейки продуктов, задолго до того, как большинство других осознают, что она будет значительно расти.Johnson & Johnson следовала этой стратегии при приобретении на ранних этапах производства медицинского оборудования. J&J приобрела производителя ортопедических устройств DePuy в 1998 году, когда у DePuy был доход в 900 миллионов долларов. К 2010 году выручка DePuy выросла до 5,6 миллиарда долларов, то есть примерно на 17 процентов в год. (В 2011 году компания J&J приобрела Synthes, другого производителя ортопедических устройств, поэтому последние данные о доходах несопоставимы.) Эта стратегия приобретения требует от руководства дисциплинированного подхода в трех измерениях.Во-первых, вы должны быть готовы делать инвестиции как можно раньше, задолго до того, как ваши конкуренты и рынок увидят потенциал отрасли или компании. Во-вторых, вам нужно сделать несколько ставок и ожидать, что некоторые из них потерпят неудачу. В-третьих, вам нужны навыки и терпение, чтобы развивать приобретенный бизнес.

Более сложные стратегии

Помимо шести основных стратегий приобретения, которые мы исследовали, несколько других могут создавать ценность, хотя, по нашему опыту, они делают это относительно редко.

Стратегия агрегирования

Стратегии агрегирования консолидируют сильно фрагментированные рынки, на которых текущие конкуренты слишком малы, чтобы добиться экономии от масштаба.Например, начиная с 1960-х годов, Service Corporation International выросла из одного похоронного бюро в Хьюстоне до более чем 1400 похоронных бюро и кладбищ в 2008 году. Аналогичным образом Clear Channel Communications свернула рынок радиостанций в США, в конечном итоге владея более чем 900

Эта стратегия работает, когда предприятия как группа могут добиться существенной экономии затрат или получить более высокие доходы, чем отдельные предприятия. Похоронные бюро Service Corporation в данном городе могут, например, совместно использовать транспортные средства, закупки и вспомогательные операции.Они также могут координировать рекламу в городе, чтобы сократить расходы и повысить доходы.

Размер — это не то, что создает успешное сворачивание; важен правильный размер. Для Service Corporation несколько местоположений в отдельных городах были более важными, чем множество филиалов, разбросанных по многим городам, потому что экономия затрат (например, совместное использование транспортных средств) может быть реализована только в том случае, если филиалы находятся рядом друг с другом. Стратегии сворачивания сложно замаскировать, поэтому они приглашают подражателей. В то время как другие пытались подражать стратегии Service Corporation, цены на некоторые похоронные бюро в конечном итоге поднялись до уровня, который сделал дополнительные приобретения нерентабельными.

Консолидация для улучшения конкурентного поведения

Многие руководители в высококонкурентных отраслях надеются, что консолидация заставит конкурентов меньше сосредотачиваться на ценовой конкуренции, что повысит рентабельность инвестиций в отрасли. Однако данные показывают, что, если он не объединится всего с тремя или четырьмя компаниями и не сможет удержать новых участников, ценовое поведение не изменится: малые предприятия или новые участники часто имеют стимул для увеличения доли за счет более низких цен. Итак, в отрасли, где, скажем, десять компаний, необходимо заключить множество сделок, прежде чем изменится основа конкуренции.

Присоединиться к трансформационному слиянию

Часто упоминаемой причиной приобретения или слияния является желание преобразовать одну или обе компании. Однако трансформационные слияния случаются редко, потому что обстоятельства должны быть подходящими, а команда менеджеров должна хорошо выполнять стратегию.

Трансформационные слияния лучше всего можно описать на примере. Одна из ведущих мировых фармацевтических компаний, швейцарская Novartis, была образована в 1996 году в результате слияния компаний Ciba-Geigy и Sandoz за 30 миллиардов долларов.Но это слияние было гораздо большим, чем простое объединение бизнесов: под руководством нового генерального директора Даниэля Васелла, Ciba-Geigy и Sandoz были преобразованы в совершенно новую компанию. Используя слияние в качестве катализатора изменений, Васелла и его команда менеджеров не только достигли синергии в размере 1,4 миллиарда долларов, но и пересмотрели миссию, стратегию, портфель и организацию компании, а также все ключевые процессы, от исследований до продаж. В каждой области не было автоматического выбора в пользу Ciba или Sandoz; вместо этого организация прилагала систематические усилия, чтобы найти лучший способ.

Novartis сместила свой стратегический фокус на инновации в своем бизнесе в области биологических наук (фармацевтика, питание и продукты для сельского хозяйства) и в 1997 году выделила бизнес Ciba Specialty Chemicals стоимостью 7 миллиардов долларов. Организационные изменения включали структурирование исследований и разработок во всем мире по терапевтическим, а не географическим областям, что позволило Novartis создает лидирующую в мире франшизу в области онкологии.

Во всех отделах и на всех уровнях управления компания Novartis создала сильную культуру, ориентированную на результат, при поддержке перехода от системы оплаты труда к системе вознаграждения менеджеров, основанной на результатах.

Купи дешево

Последний способ создать ценность от приобретения — покупать дешево, другими словами, по цене ниже внутренней стоимости компании. Однако, по нашему опыту, такие возможности редки и относительно невелики. Тем не менее, хотя рыночные стоимости возвращаются к внутренним значениям в течение более длительных периодов времени, могут быть короткие моменты, когда они не совпадают. Рынки, например, иногда слишком остро реагируют на негативные новости, такие как уголовное расследование в отношении одного из руководителей или провал одного продукта в портфеле со многими сильными.

Такие моменты менее редки в циклических отраслях, где активы часто недооценены в конце цикла. Сравнивая фактическую рыночную оценку с внутренней стоимостью, основанной на модели «совершенного предвидения», мы обнаружили, что компании в циклических отраслях могут более чем удвоить свою акционерную прибыль (по сравнению с фактической доходностью), если они приобретут активы в конце цикла и будут продавать их в конце цикла. вершина.

Хотя рынки действительно предоставляют компаниям случайные возможности купить цели на уровнях ниже их внутренней стоимости, мы не видели много таких случаев.Чтобы получить контроль над целью, покупатели должны платить своим акционерам премию к текущей рыночной стоимости. Хотя премии могут сильно различаться, средние премии за корпоративный контроль были довольно стабильными: почти 30 процентов от стоимости капитала целевой компании до объявления. Для целей, преследуемых несколькими покупателями, премия резко возрастает, создавая так называемое проклятие победителя. Если несколько компаний оценивают данную цель и все идентифицируют примерно одинаковые потенциальные синергии, преследователь, который их больше всего переоценивает, предложит самую высокую цену.Поскольку он основан на переоценке создаваемой ценности, победитель платит слишком много — и в конечном итоге оказывается в проигрыше. Связанная с этим проблема — высокомерие или склонность руководства покупателя преувеличивать свою способность добиться улучшения результатов в результате поглощения.

Поскольку рыночная стоимость иногда может отличаться от внутренней, руководство также должно учитывать возможность того, что рынки могут переоценить потенциальное приобретение. Рассмотрим пузырь на фондовом рынке в конце 1990-х годов.Компании, которые слились или приобрели технологический, медиа или телекоммуникационный бизнес, столкнулись с резким падением цен на акции, когда рынок вернулся к прежним уровням. Возможность того, что компания может заплатить слишком много, когда рынок раздут, заслуживает серьезного рассмотрения, поскольку активность в сфере слияний и поглощений, похоже, возрастает после периодов сильных рыночных показателей. Если (и когда) цены искусственно завышены, необходимы значительные улучшения, чтобы оправдать приобретение, даже если цель может быть приобретена без надбавки к рыночной стоимости.

---

Сосредоточив внимание на типах стратегий приобретения, которые в прошлом создавали ценность для покупателей, менеджеры могут повысить вероятность того, что их приобретения создадут ценность для их акционеров.

Будьте в курсе ваших любимых тем

правил для приобретения до

Вкратце об идее

Компании, которые стремятся к росту за счет приобретений, сильно страдают. Исследования показывают, что стремление покупать другие компании является признаком слабости и что большинство приобретений терпят неудачу.

Тем не менее, большинство ведущих мировых компаний в значительной степени полагаются на приобретения для достижения своих стратегических целей. По словам их руководителей, несмотря на трудности, поглощения происходят быстрее, дешевле и менее рискованны, чем органическое расширение.

Звучит парадоксально, пока вы не поймете, что происходит: некоторые покупатели придумали, как это делать правильно. Многие этого не сделали.

Нолоп раскрывает ключевые методы, которые помогли ведущей компании-приобретателю Pitney Bowes преуспеть. Благодаря продуманной тактике приобретения компания достигла своей стратегической цели: сместила бизнес-портфель с аппаратной ориентации на более прибыльные предложения программного обеспечения и услуг.

Идея на практике

Пять рекомендаций Pitney Bowes по разумному приобретению:

Придерживайтесь соседних пространств

Обеспечьте сближение — логическое продолжение существующей структуры бизнеса вашей компании. Они позволяют вам использовать неявные сильные стороны вашей фирмы (например, ноу-хау управления, понимание клиентов и культурную ориентацию), которые будут поддерживать интеграцию приобретенного бизнеса. Пример:

Юридические фирмы, использующие он-лайн фотокопировальные центры Pitney Bowes, поощряли его к проведению специализированных мероприятий по управлению документами, необходимых для корпоративных юристов.На основе этого предложения выросли два приобретения, которые позволили Pitney Bowes обеспечить расширенную судебную поддержку. Сейчас компания занимает лидирующие позиции в этом быстрорастущем сегменте.

Ставка на результативность портфеля

Вместо того, чтобы инициировать единовременное приобретение по принципу «ставка на компанию», сделайте несколько небольших приобретений. Вы убедитесь, что каждый из них будет приемлемого размера, и у вас будет достаточное количество, чтобы избежать риска того, что один из них пойдет не так. Одно исследование показало, что наибольшая экономическая отдача от приобретений, составляющих 5% (или меньше) рыночной капитализации покупателя.

Использование бизнес-спонсоров Line

Не делегируйте решения о приобретении группе развития корпоративного бизнеса. Руководители бизнес-единиц имеют наилучшие возможности для оценки стратегической и культурной совместимости потенциальных приобретений, определения синергии и разработки планов по достижению ожидаемых результатов. Пример:

У всех приобретений Pitney Bowes есть спонсоры из бизнес-единиц, которые несут ответственность как за приобретение источников, так и за их успех. Спонсоры регулярно встречаются с генеральным директором и советом директоров для проверки статуса приобретений и сравнения их фактических результатов с бизнес-планами.

Разъяснить, как будут оцениваться приобретения

Судейские заключения по их типу:

• Для «дополнений» (тех, которые идеально подходят для ваших существующих рынков) — ожидайте краткосрочных результатов, быстрого увеличения доходов за счет перекрестных продаж ваших предложений приобретенной компании и сокращения затрат за счет объединения производственных мощностей и персонала.

• Для «платформ» (тех, которые выводят вас в соседние бизнес-пространства) — ожидайте, что финансовые результаты будут медленнее.Между тем используйте промежуточные показатели, которые позиционируют приобретение для долгосрочного роста, например возможность получить «разрешение бренда» от ваших текущих клиентов на предложение продуктов или услуг приобретенного.

Не покупай, когда голоден

Не поддавайтесь желанию покупать предприятия, чтобы компенсировать низкую производительность существующих операций. Расширяйтесь, опираясь на свои сильные стороны, а не на свои слабости. Не дают бонусов за совершение новых приобретений. Предоставление информации о приобретениях для рассмотрения людьми, которые не принимали личного участия на начальных этапах обсуждения предлагаемого приобретения (например, другие руководители высшего звена или совет директоров).

Компании, которые стремятся к росту за счет приобретений, в наши дни сильно нагружаются. Исследование за исследованием провозглашает одно и то же: стремление покупать другие компании является признаком слабости, что корпоративные культуры не смешиваются, что большинство приобретений просто терпят неудачу. После прочтения всего этого трудно поверить, что какая-либо компания в здравом уме попытается это сделать.

Однако внимательный взгляд на самые успешные компании мира показывает, что в целом они в значительной степени полагаются на приобретения для достижения своих стратегических целей.Их менеджеры утверждают, что, несмотря на проблемы, поглощения происходят быстрее, дешевле и менее рискованны, чем органическое расширение. Это кажется парадоксом, пока вы не поймете, что происходит: некоторые покупатели придумали, как это делать правильно. Многие этого не сделали.

Когда мы в Pitney Bowes шесть лет назад приступили к программе приобретения, мы были одной из компаний, которые еще не поняли это. Но у нас была одна хорошая идея: мы считали, что должны выработать дисциплинированный подход к приобретению новых компаний и учиться у них как организация.Мы не придерживались мнения, согласно которому разумные сделки исходят из инстинктов и силы воли умного генерального директора. Для нас покупка других компаний не могла быть занудой; к нему нужно было относиться как к бизнес-процессу.

Для нас покупка других компаний не могла быть занятием из штанов; к нему нужно было относиться как к бизнес-процессу.

Спустя более 70 приобретений мы прочно внедрили этот процесс и достигли достаточного успеха, чтобы в него поверить.Я, конечно, не стал бы утверждать, что мы не ошибались. В какой-то степени они неизбежны — и даже ценны, если вдохновляют на улучшение процессов. Важна чистая сумма того, чего мы достигли. В совокупности эти приобретения позволили нам достичь нашей стратегической цели по смещению нашего бизнес-портфеля с аппаратной ориентации на программное обеспечение и предложения услуг, которые имеют больший потенциал для роста и прибыльности. Наши приобретения увеличили выручку компании более чем на 25%, существенно ускорили темпы роста органической выручки и внесли значительный положительный вклад в нашу чистую прибыль и денежный поток.

Что стоит за успехом программы? Как любой хороший владелец процесса, я мог бы ответить на этот вопрос очень подробно. Например, наш контрольный список комплексной проверки теперь охватывает 93 отдельных вопроса. Но по мере накопления опыта я был поражен сохраняющейся важностью нескольких ключевых рекомендаций. Я также пришел к выводу, что этот набор основных правил, изложенных в общих чертах, может также применяться к усилиям других компаний по приобретению. Мне было бы полезно знать эти пять принципов в самом начале нашей программы приобретения.Возможно, теперь они вам пригодятся.

Правило 1> Придерживайтесь соседних пространств

Каждому американскому спортивному фанату известен один серьезный недостаток в потрясающей карьере Майкла Джордана: когда он ушел из баскетбола и решил попробовать свои силы в высшей бейсбольной лиге. Мы все можем качать головой из-за безрассудства этого шага, но он мало чем отличается от решений, обычно принимаемых корпоративными стратегами. Приобретения компаний часто уводят их так же далеко.

Существует множество свидетельств того, что лучший подход состоит в том, чтобы использовать так называемые смежности — логические расширения существующей структуры бизнеса компании, которые можно применять постепенно. Procter & Gamble, например, использует приобретения для расширения линейки продуктов и развития приобретенных брендов за счет своих мощных маркетинговых и дистрибьюторских возможностей. Обычно он начинается с основного приобретения (вспомните Charmin или Clairol), за которым следует агрессивное расширение в более глубокую категорию продуктов (например, средства ухода за тканями или волосами).Разумность этого подхода была подтверждена исследованием McKinsey 2001 года, которое показало, что смежные приобретения коррелируют с увеличением акционерной стоимости, тогда как диверсификация в несвязанные области фактически снижает акционерную стоимость. Другой исследовательский проект, автор Profit from Core , Крис Зук, искал закономерности в инициативах роста 2000 компаний и пришел к выводу, что соседние шаги были наиболее успешными.

Наш собственный опыт научил нас тому, почему смежности оказываются столь ценными.Во-первых, они используют неявные сильные стороны организации — ноу-хау менеджмента, понимание клиентов и культурную ориентацию, — которые стратеги часто игнорируют. Вместе со смежным приобретением эти организационные атрибуты имеют большое значение для того, чтобы интеграция работала и позволяла покупателю извлекать выгоду из того, что он купил. Но когда приобретение переносит компанию на удаленную территорию, эти сильные стороны нейтрализуются — и даже могут стать помехой.

Соседства также имеют то преимущество, что они соответствуют бренду.Чтобы бизнес был успешным, он должен не только хорошо управляться, но и пользоваться доверием на рынке. В некотором смысле клиенты должны предоставить компании разрешение на вход в новое пространство. В Pitney Bowes мы тестируем наши идеи по приобретению, оценивая вероятную реакцию наших существующих клиентов. Во многих случаях это связано с активным запросом их мнений. Возможно, наша клиентская база особенно открыта для обмена мнениями (мы присутствуем на местах во многих сложных компаниях, в том числе более 120 из Fortune 500), но я подозреваю, что клиенты большинства компаний дадут полезные отзывы.Фактически, некоторые из наших самых успешных приобретений стали результатом нежелательных предложений клиентов. Наш переход к поддержке в судебном порядке является примером: этого никогда бы не произошло, если бы мы не обслуживали юридические фирмы с локальными копировальными центрами. Некоторые из них побудили нас заняться специализированным набором операций по управлению документами, которые требуются юристам корпоративных судебных процессов. Из этого замысла выросли два приобретения, и теперь мы являемся лидером в быстрорастущем сегменте. Мы получили столь же хорошие рекомендации от нескольких наших крупных клиентов почтовых машин, которые использовали программное обеспечение для повышения эффективности почтовых услуг, чтобы снизить свои почтовые расходы; они сказали нам, насколько удобно было бы объединить эти две вещи в одно предложение.Мы активно вошли в это пространство, купив Group 1 Software, лидера рынка в этой нише.

Мы проверяем смежность в Pitney Bowes, задавая себе вопрос: действительно ли мы можем повысить ценность целевой компании, чем любой другой покупатель? Если мы убеждены, что никто лучше нас не подходит для заключения сделки, это важный показатель того, что мы на правильном пути. То же соображение работает и с другой стороной сделки. Нам нравится, когда руководство приобретенной компании считает, что мы предлагаем что-то уникальное — когда оно сосредоточено не только на деньгах, но и на шансах расти быстрее и лучше.С нашей точки зрения, идеальная ситуация — это ситуация, в которой мы являемся единственным логическим покупателем. Естественно, это позволяет избежать ситуации с конкурентными торгами, при которых мы можем переплатить; это также подтверждает ясность и особенность нашей стратегии.

По всем этим причинам смежные приобретения обеспечивают гораздо более привлекательную стратегию роста, чем диверсификация. Еще одно: коммуникация о приобретении должна приводить к ее логике множество людей, включая клиентов, сотрудников и финансовых аналитиков.Когда сделка не требует большого воображения, история просто лучше складывается. Это оказывается чрезвычайно важным, учитывая, что все эти люди должны верить в потенциал приобретения, чтобы оно было успешным.

Правило 2> Ставка на результативность портфеля

Мое второе правило — управлять приобретениями, как портфелем инвестиций. То есть, вместо того, чтобы делать одну или две большие ставки и надеяться на лучшее, разумным подходом будет несколько небольших приобретений.Представление о том, что чем меньше, тем лучше, подтверждается исследованиями. В одном исследовании, проведенном Bain & Company, рассматривались сделки, совершенные примерно 1700 фирмами за 15-летний период, и был сделан вывод о том, что вероятность успеха в приобретении сильно зависит от размера цели по сравнению с рыночной капитализацией покупателя. Наибольшая экономическая отдача была от приобретений, которые составляли 5% или менее от рыночной капитализации покупателя. В случае Питни Боуз золотая середина успеха — это компания с доходом от 100 до 500 миллионов долларов.

Портфельный подход означает, что приобретения не только будут иметь управляемый размер, но и будут иметь достаточное количество, чтобы застраховаться от риска неудач. Ни у кого нет безупречной репутации — даже у самых опытных частных инвестиционных компаний, которые, возможно, являются совершенными участниками сделок, действующих сегодня (и которые, следует отметить, обычно диверсифицируют каждый из своих инвестиционных фондов с помощью нескольких транзакций). Мы стараемся не разочаровываться в нескольких неудачных сделках.Скорее, мы рассматриваем их как доказательство того, что диверсифицированный подход имеет решающее значение, и пытаемся извлечь у них уроки.

Классическое преимущество портфельной стратегии, будь то для приобретений или любого другого типа инвестиций, состоит в том, что она дает более предсказуемые финансовые результаты с течением времени. Это особенно полезно для компаний, которые, как Pitney Bowes, привлекают инвесторов, будучи стабильными в широком диапазоне макроэкономических условий. Диверсификация также помогает нам удовлетворять инвестиционные потребности предприятий, находящихся на разных стадиях развития.Например, когда мы купили PSI Group (компанию, которая помогает крупным почтовым операторам получать почтовые скидки), мы знали, что будем инвестировать в ее национальную инфраструктуру. И теперь, когда эти инвестиции завершены, мы пользуемся их преимуществами, поскольку находим дополнительные смежные предприятия, которые можно привлечь. Этот цикл «покупка, инвестирование, прибыль» развивает свой собственный ритм, который помогает сохранять наши финансовые результаты как предсказуемыми, так и улучшающимися.

Учитывая все эти преимущества, почему кто-то может предпочесть одно крупное приобретение группе более мелких? В некоторых случаях, я полагаю, замешано эго: заголовки Megadeals, как правило, приветствуют героя-победителя.Но обычная и более убедительная логика заключается в том, что, поскольку мелкие сделки так же сложно выполнить, как и более крупные, лучше использовать время, чтобы сосредоточиться на транзакции, действительно меняющей правила игры. Однако я бы ответил на этот аргумент, отметив, что компания также может многому научиться из мелких сделок, как и из более крупных, и этот опыт обучения сам по себе является ценным активом. Действительно, различные исследования показывают, что частые покупатели имеют лучшую историю покупок, чем компании, которые проводят более крупные и менее частые транзакции.

Правило 3> Найдите бизнес-спонсора — без исключений

Я уже упоминал, что Pitney Bowes с самого начала планировал управлять приобретениями как дисциплинированным процессом. В соответствии с этим мышлением мы на раннем этапе создали группу корпоративного развития, и она превратилась в способную и сложную функцию. Если другие компании планируют создать то же самое (а я рекомендую им это сделать), я настоятельно рекомендую им следовать другому правилу, усвоенному на собственном горьком опыте: никогда не позволяйте отделу персонала управлять приобретениями.Руководители бизнес-единиц могут лучше всего оценить стратегическое и культурное соответствие потенциального приобретения, определить потенциальную синергию бизнеса и составить дорожную карту для достижения ожидаемых результатов. Они должны быть источниками и владельцами предложений о приобретении. Роль группы корпоративного развития должна заключаться в содействии и выполнении деталей сделки.

Удивительно, как быстро приобретение теряет свой гламурный оттенок и превращается в настоящую работу.Когда я работал инвестиционным банкиром, я никогда этого не видел; мое участие закончилось сразу после тех нескольких дней славы, и я никогда не видел, что нужно, чтобы осуществить эти вещи. Какой-то четко определенный руководитель должен лично сосредоточиться на выполнении бизнес-плана по приобретению: достижении целей по доходам, синергии инженерных затрат и обеспечении ожидаемой отдачи от инвестиций (или более). В то же время бизнес-спонсор (который неизменно назначает менеджера по интеграции) должен управлять всеми закулисными инфраструктурными проектами, которые имеют важное значение для операционного успеха, включая интеграцию ИТ-систем, кадровых политик, финансового контроля, управленческой отчетности и т. Д. и удержание талантов.Трудно представить, чтобы кто-то, у кого не было настоящей страсти к приобретению с самого начала, взялся бы за выполнение всех этих задач.

Удивительно, как быстро приобретение теряет свой гламурный оттенок и превращается в настоящую работу.

Спонсорство бизнес-лидеров особенно важно для удержания талантов. Совершенно необходимо, чтобы наши сотрудники установили и поддерживали прочные рабочие отношения с новыми командами менеджеров, чтобы облегчить их проникновение в нашу культуру и принятие ими наших операционных процедур.Этот процесс начинается во время ухаживания за потенциальным приобретением, когда наш бизнес-спонсор должен установить личную связь с руководством целевой компании. Он усиливается после прихода на борт новой компании. К настоящему времени мы знаем, что бюрократические процессы в компании из списка Fortune 500 могут стать серьезным препятствием для талантливых руководителей из небольших фирм. Наши бизнес-спонсоры должны объяснять, почему все это необходимо, и при этом следить за тем, чтобы корпоративные функции, какими бы благонамеренными они ни были, не перегружали недавно приобретенную команду просьбами о времени и информации сверх того, что действительно необходимо.

Все это должно прояснить, почему за время моей работы в Pitney Bowes ни одна сделка не проводилась без бизнес-спонсора, лично ответственного за ее успех. Спонсоры подотчетны посредством регулярных отчетов о состоянии дел перед нашим генеральным директором и советом директоров по интеграции приобретений. Со временем мы стали очень дисциплинированно относиться к этим отзывам. Мы навязываем отчетам стандартный формат, который заставляет нас сравнивать фактические результаты с бизнес-планом, который был составлен во время предложения сделки.Это может показаться очевидным, но на практике эту строгость легко потерять. Некоторые досадные осечки в первые два года жизни привели к необходимости регулярного наблюдения и последовательных измерений. Это эффективный и недорогой способ закрепить передовой опыт, необходимый даже для самых мелких сделок.

Правило 4> Четко определяйте, как следует оценивать приобретение

Когда бизнес-спонсоры отчитываются о ходе приобретений, что именно мы ищем с точки зрения потенциала роста, лидерства на рынке, управленческих команд и финансовых целей? Насколько много синергии в ближайшем будущем и какую степень интеграции мы ожидаем? На раннем этапе наших усилий мы поняли, что не все приобретения можно оценивать по одному критерию, и тем не менее важно подходить к таким вопросам последовательно.

Было чрезвычайно полезно, когда мы осознали фундаментальную разницу в типах приобретений, которые мы предпринимали. Один тип, с болтовым креплением, отлично вписывается в бизнес или рынок, в котором мы уже находимся; другая, платформа , переносит нашу компанию в новое (хотя и соседнее) бизнес-пространство или направление деятельности. Если захват на болтах эквивалентен прыжку с лебедем, платформа — это обратное сальто на два с половиной с половиной скручивания. Более высокая степень сложности влечет за собой больший риск (но потенциально более высокую награду) и меньшую частоту; платформы составляют менее шестой части наших транзакций (хотя примерно две трети наших общих инвестиций) на сегодняшний день.

Проведение различий между болтами и платформами имеет решающее значение, поскольку оно приводит к различным критериям оценки потенциальных сделок.

Проведение различий между болтами и платформами имеет решающее значение, поскольку оно приводит к различным критериям оценки потенциальных сделок. Когда рассматриваемое приобретение является платформой, краткосрочные возможности получения дохода и экономия средств теряют свою важность. Вместо этого первостепенное значение приобретают стратегические вопросы: хотим ли мы заниматься этим бизнесом? Достаточно ли он прилегает к нашим текущим предложениям, чтобы мы понимали рынок? Есть ли у нас «разрешение бренда» от наших клиентов предлагать новые продукты или услуги? Обещает ли новое пространство более быстрый рост, чем у наших старых предприятий? Совместима ли целевая компания с Pitney Bowes в культурном отношении? Мы тщательно обдумываем каждый из этих вопросов и установили формальные критерии, которые наш совет директоров одобрил в качестве предварительных условий перед одобрением любой сделки с платформой.(См. Врезку «Что представляет собой платформу для роста?»)

При постоянном приобретении такие соображения игнорируются, потому что стратегический вопрос «Хотим ли мы заниматься этим бизнесом?» уже был дан ответ. Вместо этого мы сосредоточены на возможной синергии в бизнесе и на том, как она будет отражаться в доходах и расходах. Мы нацелены на компании, которые могут помочь нам в перекрестных продажах продуктов и услуг. Мы ищем возможности объединить помещения или персонал с нашим существующим бизнесом. Мы ищем дополнительные технологии или интеллектуальную собственность, которые могут помочь нам получить конкурентное преимущество и которые было бы дороже разработать самостоятельно.И, особенно с приобретением независимых дилеров или дистрибьюторов, мы ищем возможности для усиления нашего присутствия на привлекательных рынках.

С точки зрения финансовой отдачи, наши требования к приобретениям на болтовне определенно более краткосрочны, чем те, которые мы устанавливаем для приобретений платформ. Обычно мы ожидаем, что усиление будет как минимум нейтральным для прибыли с самого начала и будет расти вскоре после этого. И мы ожидаем, что они обеспечат безрычажную рентабельность капитала не менее 10% в течение трех лет.Подобные критерии позволяют нам внимательно относиться к цене во время транзакции.

Конечно, мы также проводим каждое приобретение платформы через серию финансовых проверок, чтобы убедиться, что мы платим справедливую цену. Эти экраны включают в себя анализ дисконтированных денежных потоков, сравнение аналогичных мультипликаторов транзакций, экономический анализ добавленной стоимости и анализ влияния транзакции на учет (маржа прибыли, прибыль на акцию, доходность капитала и т. Д.). Но в наших критериях приобретения платформ гораздо меньше внимания уделяется стандартным финансовым показателям.Мы даже допускаем, что приобретение платформ незначительно снижает прибыль в первый год; наша цель — сделать так, чтобы они в течение двух лет были нейтральными или активными. (Однако вновь приобретенная компания должна с самого начала увеличивать денежную прибыль, а это означает, что компания увеличила бы нашу прибыль, если бы нам не пришлось амортизировать нематериальные активы, созданные в соответствии с правилами учета приобретений.) Более важным для нас является вероятность эта прибыльность будет улучшаться с каждым годом до такой степени, что целевая компания в конечном итоге получит как минимум 10% -ную безрычажную рентабельность инвестиций.Акцент на нефинансовые критерии для оценки приобретений платформ отражает их принципиально иную цель в нашей корпоративной стратегии. При приобретении платформ нас гораздо больше беспокоят долгосрочные прогнозы роста бизнеса, чем краткосрочные возможности увеличения доходов или снижения затрат.

Правило 5> Не покупай, когда голоден

Последнее правило любезно дано одним из наших директоров: он сказал нам: «Не ходите по магазинам, когда голодны.«Мы поняли упоминание о покупке продуктов. Это слишком человеческая тенденция покупать больше, чем необходимо, и при этом меньше реагировать на это при совершении покупок на пустой желудок. Со временем мы поняли, насколько уместна эта аналогия, и подумали, как она должна нас вести.

Во-первых, на стратегическом уровне «голод» может означать, что бизнесу не хватает элемента, который, по мнению руководства, ему срочно необходим. Однако это не обязательно приводит к импульсивным покупкам. Если менеджеры смогут широко определять стратегические возможности, у них будут альтернативные пути, которые следует рассмотреть.Когда команда менеджеров мысленно замыкается на определенном пути, а инвестиционный банкир продолжает подчеркивать «ценность дефицита» сделки, акционеры приобретающей компании, вероятно, страдают от несварения желудка.

Не менее проблематичны приобретения, совершаемые с целью компенсации низкой производительности существующих операций компании. Есть разные способы помочь нестабильному бизнесу, но покупка другого бизнеса обычно не входит в их число. Возможно, это объясняет, почему приобретение Compaq компанией Hewlett-Packard вызвало такое сильное сопротивление.Это явно нарушило это правило. Другой способ выразить эту точку зрения — сказать, что вы должны расширяться за счет своей силы, а не своей слабости.

Существуют различные способы помочь нестабильному бизнесу, но покупка другого бизнеса обычно не входит в их число.

Голод также может исказить суждение отдельного руководителя. Вот почему в Pitney Bowes мы не включаем потенциальные приобретения ни в один из наших внутренних бюджетов или внешние финансовые обязательства перед Уолл-стрит.Точно так же мы обычно не включаем выполнение новых приобретений в наши бонусные поощрения. Мы часто ставим перед собой цели «рассмотреть» или «реализовать» стратегические сделки, чтобы наши цели роста оставались в центре внимания руководителей. Но мы думаем, что если пойти дальше, наши «покупатели» будут испытывать нездоровую жажду доходов.

Классический результат совершения покупок во время голода — это угрызения совести покупателя, и его избегание требует как аналитической, так и эмоциональной дисциплины. Первый из них — внедрение правильных аналитических инструментов и обеспечение их правильного использования — относительно прост.В меньшей степени следует избегать «лихорадки сделок» — опасного образа мыслей, который может заразить команду руководителей, когда они нацелены на конкретную сделку. В качестве последней линии защиты мы подвергаем приобретения проверке на двух этапах людьми, которые не принимали личного участия на ранних этапах. Даже если другие упускают из виду этот факт, наши высшие руководители и совет директоров знают, что у нас есть возможность сказать «нет».

Жить по правилам

Пять правил, которые я изложил, были критически важны для Pitney Bowes, учитывая, что наш подход похож на тот, который используется в частных и венчурных компаниях.То есть мы рассматриваем намного больше сделок, чем когда-либо предполагали. Для того, чтобы отсеять возможности до лучших, требуется прочная основа. Мы не смогли бы добиться успеха с нашим восходящим подходом, когда предложения о приобретении исходят от бизнес-единиц, если бы у нас не было также дисциплинированного мышления — и последовательных процедур управления — для обеспечения баланса в нашем общем портфеле и продвижения к долгосрочным целям компании. .

Управление приобретениями строго контролируется и начинается почти сразу после того, как у бизнес-лидера появляется идея сделки.Первый шаг для этого руководителя — передать идею комитету, который возглавляет наш сотрудник по корпоративному развитию и состоит из небольшого числа руководителей высшего звена. Наша роль аналогична роли комитета по обзору венчурного капитала. На этом раннем этапе бизнес-спонсор не распространяет много материалов. Вместо этого мы получаем «лифтовую речь» — несколько утверждений, которые ответят на первый вопрос инвестора: почему мы заключаем эту сделку? Что мы надеемся получить от этого? И почему Питни Боуз — логичный покупатель? Краткость необходима, потому что за двухчасовую встречу наш исполнительный комитет может рассмотреть до десяти кандидатов.Некоторые получат зеленый свет для дальнейшего преследования. Большинство не будет.

Может показаться ошибкой, что такой неформальный экран на столь раннем этапе процесса играет такую ​​решающую роль в определении того, какие возможности входят в наш конвейер. Но у этих быстрых обзоров есть серьезные преимущества. Поскольку начальный экран не требует сотен часов на подготовку сотрудников, руководителям бизнес-единиц рекомендуется широко задуматься о возможных сделках. А характер презентации дает исполнительному комитету надежное представление о том, действительно ли руководитель бизнес-подразделения увлечен этой возможностью.

Кандидаты, которых мы выбираем для дальнейшего продвижения, подвергаются более строгим механизмам управления по мере увеличения ставок. То, что было кратко изложено в нескольких словах, вскоре было расширено до нескольких слайдов PowerPoint, которые предлагают более подробную информацию о бизнес-обосновании и вероятной финансовой отдаче от возможности. Затем спонсор бизнес-подразделения продолжает часто обновлять группу на ключевых этапах, таких как установление официального контакта с целевой компанией, подписание соглашения о неразглашении, выполнение комплексной проверки и подготовка предложения.

Когда сделка достигает стадии, когда мы готовы рассмотреть условия, нам требуется подготовка «меморандума о решении». Формат единообразен, за тем исключением, что для приобретений платформ включены разные контрольные списки. В каждом меморандуме описывается история транзакции, ее обоснование и желаемый синергизм, план интеграции, последствия для брендинга и другие важные аспекты. Он также включает финансовый анализ, который служит двум основным целям: убедиться, что мы знаем нашу точку зрения безразличия (цену, за которой мы выйдем из сделки), и показать, что приобретение создаст ценность для акционеров.После того, как финансовый комитет нашего совета директоров рассмотрит меморандум, он передается всему совету директоров.

Трудно переоценить, насколько важен этот меморандум для нашего процесса. Это далеко не формальное упражнение, это необходимо для дисциплины при принятии решений. Я был поражен тем, как много элементов сделки, которые казались ясными в PowerPoint, могут развалиться, когда их подвергают прозе. В формате маркированного списка обоснование сделки можно резюмировать фразой, например «перекрестные продажи».Но меморандум требует ясности в отношении того, кто, что и кому перепродает, и как и почему. О каком конкретном торговом составе мы говорим? К каким клиентам это относится? Почему клиент хочет, чтобы мы осуществляли перекрестные продажи?

Мы никогда не думаем: «Как протолкнуть это через доску?»

Важно отметить, что директорам дается достаточно времени, чтобы прочитать и поразмыслить над этим описательным документом. Мы никогда не думаем: «Как нам протолкнуть это через доску?» Напротив: многие из наших членов совета директоров имеют большой опыт в сфере приобретений, и мы рассматриваем их мышление как одну из наших лучших проверок процесса.Я понимаю другую точку зрения — часто возникают возможности, требующие быстрых решений. Но мы считаем, что, если требуются быстрые действия, сделка, вероятно, не подходит для нас. Гибкость и быстрота действий можно рассматривать как достоинство. Но если это означает меньшую дисциплину, это порок.

Процесс продолжается

Независимо от того, подходят ли конкретные правила и процедуры, описанные в этой статье, для других компаний, общий урок применим ко всем предприятиям: приобретения должны управляться как процесс.Это означает составление схемы сложной цепочки действий, обычно участвующих в приобретении, уделение внимания тому, что может пойти правильно или неправильно на разных этапах, стандартизация эффективных подходов и инструментов и постоянное совершенствование этих подходов путем тщательного наблюдения за их исправлением. Как и все бизнес-процессы, этот можно задокументировать, применить на практике, улучшить и освоить.

Процессно-ориентированный подход особенно важен для серийного покупателя, такого как Pitney Bowes. Это сделало нас более умными и эффективными покупателями, побудило руководителей наших бизнес-подразделений быть более дисциплинированными в отношении того, какие компании попадают в нашу цепочку закупок, и помогло нам отказаться от сделок, которые в то время казались заманчивыми, но в конечном итоге были бы разочаровывающими.Это гарантирует, что транзакции, которые мы завершаем, с гораздо большей вероятностью (хотя и не гарантированно) будут иметь стратегический, деловой и финансовый смысл.

Бизнес-исследователи продолжат споры о том, предпочтительнее ли органический рост по сравнению с ростом, стимулированным поглощениями, и, вероятно, они и дальше будут выступать на стороне первого. Но, возможно, эта дискуссия была неправильно оформлена. Наш опыт выращивания Pitney Bowes показывает, что эти два подхода могут быть эффективными и дополнительными средствами для достижения стратегических целей.Успешной программе роста является не строгое соблюдение той или иной формы, а внимательное и качественное выполнение обеих.

Версия этой статьи появилась в сентябрьском номере журнала Harvard Business Review за 2007 год.

Что инвесторы могут узнать о методах оплаты M&A

То, как руководство рассматривает свою фирму, и ожидаемый синергетический эффект от слияния или поглощения (M&A) часто отражается в способе оплаты, используемом компанией, что является ценной информацией для инвесторов.Метод оплаты обеспечивает объективную оценку с точки зрения покупателя относительной стоимости акций компании.

M&A — это общий термин, используемый для описания консолидации компаний. При слиянии две компании объединяются, образуя новое юридическое лицо, тогда как при слиянии одна компания стремится приобрести другую. В последнем случае приобретающая компания совершает покупку, а целевая компания покупается.

Ключевые выводы

• При слиянии две компании объединяются в новое юридическое лицо.При приобретении одна компания покупает другую.
• То, как оплачивается слияние или поглощение, часто показывает, как покупатель видит относительную стоимость акций компании.
• Слияния и поглощения могут оплачиваться денежными средствами, капиталом или их комбинацией, причем капитал является наиболее распространенным.
• Когда компания платит за M&A наличными, она твердо убеждена в том, что стоимость акций вырастет после реализации синергии. По этой причине целевая компания предпочитает получать оплату акциями.
• Чем меньше компания верит в сделки M&A, тем больше вероятность, что она заплатит акциями, поскольку теперь целевая компания также разделяет некоторые риски.
• Если акции компании переоценены, она предпочтет оплатить сделку слияния и поглощения акциями. И наоборот, если его акции недооценены, он решит расплачиваться наличными.

Основы слияний и поглощений

Есть много видов сделок M&A. Слияние может быть классифицировано как обязательное, когда цель полностью интегрирована в покупателя и после этого больше не существует; консолидация, когда два предприятия объединяются, чтобы стать новой компанией или дочерней компанией, где цель становится дочерней компанией покупателя.В процессе приобретения покупатель может попытаться приобрести объект путем дружественного поглощения или приобрести объект, который не желает быть приобретенным, путем враждебного поглощения.

Есть несколько типов слияний. Горизонтальное слияние — это приобретение конкурента или родственного бизнеса. При горизонтальном слиянии покупатель стремится достичь синергии затрат, экономии от масштаба и увеличения доли рынка. Известным примером горизонтального слияния стало объединение автопроизводителей FIAT и Chrysler.Взаимодействие с другими людьми

Вертикальное слияние — это приобретение компании в производственной цепочке. Цель покупателя — контролировать процесс производства и распределения и получать синергию затрат за счет интеграции. Гипотетический пример вертикального слияния — покупка автомобильной компанией производителя шин. Интеграция может быть обратной (эквайер покупает поставщика) или прямой (эквайер покупает дистрибьютора). Покупка молочной фермы дистрибьютором молока была бы обратной интеграцией. С другой стороны, покупка молочной фермой дистрибьютора молока демонстрирует перспективную интеграцию.

Слияние конгломерата — это покупка компании, полностью выходящей за рамки основной деятельности покупателя. Рассмотрим General Electric (GE), одну из крупнейших транснациональных корпораций в мире. С момента своего основания в 1892 году Томасом Эдисоном GE покупала компании из самых разных отраслей (например, авиация, развлечения, финансы). Сама GE была образована в результате слияния Edison General Electric и Thomson-Houston Electric Co.

Способ оплаты показывает

Эти различные типы слияний и поглощений могут быть оценены инвесторами, чтобы понять видение и цели руководства.Покупатель может осуществить слияние или поглощение, чтобы раскрыть скрытую ценность, получить доступ к новым рынкам, получить новые технологии, использовать недостатки рынка или преодолеть неблагоприятную политику правительства.

Точно так же инвесторы могут оценить стоимость и метод оплаты, предлагаемый покупателем для потенциальной цели. Выбор денежных средств, капитала или их комбинации дает возможность взглянуть изнутри на то, как руководство оценивает свои акции, а также на способность покупателя раскрыть ценность посредством приобретения.

Денежные средства, ценные бумаги или смешанное предложение

При подготовке предложения компании должны учитывать множество факторов (потенциальное присутствие других участников торгов, готовность целевой компании продавать и предпочтение в оплате, налоговые последствия, транзакционные издержки в случае выпуска акций и влияние на структуру капитала).После того, как предложение представлено продавцу, общественность может собрать значительную информацию о том, как инсайдеры компании-покупателя видят стоимость своих акций, стоимость цели и уверенность, которую они имеют в своей способности реализовать стоимость за счет слияние.

Компанию можно купить за наличные, акции или их комбинацию. Покупка акций — наиболее распространенная форма приобретения; однако, чем выше доверие руководства к приобретению, тем больше они захотят заплатить за акции наличными.Это связано с тем, что руководство считает, что акции в конечном итоге будут стоить дороже после реализации синергетического эффекта от слияния.

При аналогичных ожиданиях целевой объект захочет получить оплату акциями. При оплате акциями целевой объект становится частичным владельцем в покупателе и выгодоприобретателем от ожидаемого синергетического эффекта. В качестве альтернативы, чем менее уверен покупатель в относительной оценке объекта, тем больше он захочет разделить некоторые риски с продавцом. Таким образом, покупатель захочет заплатить акциями.

Финансирование

Слияние или поглощение также может быть оплачено путем взятия долга, что представляет собой другой подход, имеющий свои плюсы и минусы.

Акции как валюта

Рыночные условия играют важную роль в сделках M&A. Если акции покупателя считаются переоцененными, руководство может предпочесть оплатить приобретение обменом акций на акции. Акции по сути считаются формой валюты. Поскольку считается, что акции оценены выше их стоимости (на основе восприятия рынка, комплексной проверки, стороннего анализа и т. Д.), покупатель получает больше прибыли, расплачиваясь акциями. Если акции покупателя считаются недооцененными, руководство может предпочесть оплатить приобретение денежными средствами. Если рассматривать акции как эквивалент валюты, для оплаты покупки потребуется больше торговли акциями с дисконтом к их внутренней стоимости.

Конечно, могут быть дополнительные факторы относительно того, почему фирма решит платить наличными или акциями, и почему рассматривается приобретение (например, покупка фирмы с накопленными налоговыми убытками, чтобы налоговые убытки могли быть признаны немедленно, и резко снижаются налоговые обязательства покупателя).

Итог

Метод оплаты является важным сигнальным эффектом со стороны руководства. Когда приобретение оплачивается наличными, это признак силы, тогда как оплата акций отражает неуверенность руководства в отношении потенциальных синергетических эффектов от слияния. Инвесторы могут использовать эти сигналы для оценки как покупателя, так и продавца.

Приобретения и союзы, ОБЪЯСНЕННЫЕ НА ПРИМЕРАХ

Как приобретения, так и союзы часто используются как стратегии для внешнего роста.Если приобретение предполагает получение контроля над другой компанией посредством приобретения акций или собственности, в альянс входят компании, которые сотрудничают для достижения общих целей, оставаясь при этом юридически независимыми. Следовательно, хотя обе стратегии позволяют основной компании расти за пределами страны, они имеют очень разные последствия для вовлеченных компаний. Несколько авторов попытались придумать рамки, чтобы выбирать между двумя в зависимости от нескольких контекстных факторов. В этой статье эти критерии будут сведены в одну простую структуру, которая позволит менеджерам более легко выбирать между приобретением или альянсом.Контекстные факторы можно разделить на три отдельных аспекта: характеристики окружающей среды, характеристики компании и характеристики транзакций / отношений.

Характеристики окружающей среды

Характеристики окружающей среды — это внешние факторы, на которые компании часто не оказывают никакого или незначительного влияния. Эти факторы являются отраслевыми (или даже общенациональными) и, следовательно, могут повлиять на все компании в определенной отрасли. Как следствие, вы часто можете увидеть четкую тенденцию предпочтения либо альянсов, либо поглощений в каждой отрасли.

Стратегическая неопределенность

Прежде всего важно знать, насколько неопределенной является среда, окружающая центральную компанию. Если у нас мало знаний о юридических, рыночных, технологических и конкурентных разработках, очень важно оставаться гибкой как компания. В этом случае разумнее вступать в альянсы, а не приобретения, поскольку их легче создавать и соответственно распадаться. Это явление можно обозначить как стратегическая неопределенность .Когда стратегическая неопределенность высока, предпочтение отдается альянсам. Когда стратегическая неопределенность низка, приобретения могут быть лучшим вариантом.

Распространение знаний

Во-вторых, следует посмотреть на разброс знаний в окружающей среде. В отраслях, где определенные знания для развития нового потенциального бизнеса распределены между слишком большим количеством разных компаний (например, в индустрии мультимедиа), одной фирме может быть сложно купить все эти необходимые компании.Во-первых, компании могут не захотеть продаваться, а во-вторых, у координационной фирмы может не хватить финансового капитала для финансирования этих множественных приобретений. В таких случаях создание сети альянсов, состоящих из этих компаний, считается более целесообразным, чем приобретение всех этих фирм.

Срочность

Еще одним критерием является срочность для дополнительных или дополнительных ресурсов. Если среда центральной компании требует быстрой адаптации, она не может ждать слишком долго, пока будет заключена сделка.Обычно для закрытия сделки требуется не менее нескольких месяцев. В это время компании обычно участвуют в таких мероприятиях, как выбор партнеров, комплексная проверка, переговоры и планирование интеграции. Кроме того, часто требуется несколько дополнительных месяцев, прежде чем целевая компания будет интегрирована таким образом, чтобы облегчить создание истинной ценности. Если этого времени нет, союзы позволяют быстрее достичь желаемых результатов.

Competition

Наконец, следует взглянуть на Competition .Если известно, что конкуренты в определенной отрасли яростно стремятся к приобретениям, у целевой фирмы может не быть другого выбора, кроме как купить компанию, чтобы опередить конкуренцию. Поэтому компании должны всегда проверять, есть ли у них конкуренты для определенных потенциальных фирм-партнеров, прежде чем думать о сделке. Однако, когда конкуренция низкая, (равноправные) союзы могут быть более выгодным вариантом для начала.

Характеристики транзакции

Характеристики транзакции — это факторы, связанные с отношениями, которые устанавливаются между двумя компаниями-партнерами, а также с типом соглашения и сотрудничества, которые они намереваются заключить.

Специфика инвестиций, связанных с транзакцией

Что касается характеристик транзакции, в первую очередь очень важно взглянуть на специфику инвестиций, связанных с транзакцией . Практически для всех стратегий сотрудничества требуются определенные предварительные вложения, чтобы заставить их работать. Если эти затраты высоки, вы, по крайней мере, захотите, чтобы сотрудничество работало, пока эти затраты не окупятся за счет прибыли. В таких случаях может быть рискованно заключать договорные союзы, которые могут быть легко расторгнуты каждым партнером независимо.Таким образом, когда специфичность инвестиций высока, приобретения являются более благоприятной стратегией внешнего роста.

Оппортунистическое поведение

При работе с внешней компанией всегда существует риск оппортунистического поведения . В альянсах часто можно увидеть, что «компании-партнеры» пытаются извлечь выгоду из альянса, обучаясь как можно большему у другой компании, не слишком сильно отдавая свои знания и передовой опыт, что приводит к так называемым «гонкам обучения».Чтобы защитить ключевые знания каждой компании, необходимо создать дорогостоящие механизмы защиты и контроля. Поэтому часто бывает более привлекательным просто приобрести компанию за ее ресурсы, когда риск оппортунистического поведения в соглашении об альянсе слишком высок.

Стратегические намерения

Вышеизложенное может быть менее проблематичным, если стратегические намерения обеих вовлеченных компаний совпадают. Когда у обеих компаний есть веские причины для того, чтобы альянс работал (например,грамм. обе компании глубоко полагаются друг на друга на дополнительные ресурсы), более вероятно, что они сделают все, что в их силах, для поддержания отношений. Следовательно, компании менее склонны к оппортунистическому поведению. В таких случаях альянсы могут быть более жизнеспособным вариантом.

Ожидаемая продолжительность синергии

Кроме того, следует посмотреть на ожидаемую продолжительность синергии между обеими компаниями. Когда есть долгосрочные планы по созданию экономии от масштаба и размаха между обеими компаниями, поглощения кажутся очень логичным вариантом.Однако, если дополнительные ресурсы целевой компании являются краткосрочными, возможно, не стоит прилагать усилия для приобретения компании. Как упоминалось ранее, процесс приобретения может быть очень долгим и трудоемким. Не говоря уже о больших первоначальных затратах, которые необходимо понести, чтобы купить компанию. Таким образом, если ожидаемая продолжительность синергии является краткосрочной, союзы являются лучшей стратегией внешнего роста.

Характеристики компании

Характеристики компании — это внутренние факторы, непосредственно относящиеся к основной компании, т.е.е. компания, которую вы представляете. Они суммируют ресурсы и возможности целевой компании и ее способность сформировать альянс или поглощение, которые являются процессами, которые могут быть очень сложными без необходимых навыков и ресурсов.

Обеспеченность ресурсами

Для внешнего роста компании необходимы внутренние ресурсы, такие как финансовые ресурсы и возможности управления, чтобы она работала. В частности, союзы часто рассматриваются как быстрый и относительно недорогой способ внешнего роста.Однако приобретения являются более капиталоемкими, поскольку они требуют, чтобы центральная компания заплатила большую премию за цель. Таким образом, наличие ресурсов компании имеет решающее значение для определения возможности реализации приобретения в первую очередь. Таким образом, компании, располагающие значительными ресурсами, с большей вероятностью приобретут другие компании.

Возможности управления

Во-вторых, следует взглянуть на текущие возможности управления и предыдущий опыт руководства.И приобретения, и союзы — это сложные стратегии внешнего роста, которые должны выполняться опытными людьми. В зависимости от нынешнего высшего руководства компании и его опыта, возможно, будет разумнее использовать одну из двух стратегий, чтобы увеличить шансы на успех. Однако, если у компании нет внутреннего опыта в области приобретений или альянсов, можно, конечно, привлечь внешнюю сторону, например инвестиционный банк или консультационную фирму, чтобы проконсультировать высшее руководство по этому вопросу.

Поглощающая способность

Возвращаясь к проблеме обучения гонкам внутри альянсов, поглощающая способность компании может немного изменить выбор между поглощениями или альянсами. Если основная компания будет быстрее и эффективнее обучаться и адаптироваться, чем партнер по альянсу, она может «выиграть» потенциальные обучающие гонки. В таких случаях альянсы могут по-прежнему предлагать жизнеспособный вариант, даже если оппортунистическое поведение компании-партнера является высоким.

Режим присвоения

Вышеупомянутое может быть дополнено режимом присвоения компании : ее способность защищать свои основные возможности и ресурсы от нежелательного присвоения партнером по альянсу. Опять же, чтобы партнер по альянсу не узнал о нем, важно сохранять определенные знания исключительно внутренними. Если компания осознает, что ее режим присвоения слабый и риск оппортунистического поведения высок, ей не следует вступать в альянсы.

Итого

Взятые вместе, можно составить структуру факторов, которая помогает менеджерам выбирать между поглощениями и альянсами (см. Пример ниже). Например, менеджеры могут определять относительную благоприятность приобретений или союзов для каждого фактора индивидуально. В конце концов, если взглянуть на всю структуру, становится ясно, какая стратегия внешнего роста кажется более логичной. В приведенном ниже примере кажется, что среда особенно подталкивает к приобретению.Что касается транзакционных характеристик и характеристик компании, здесь, похоже, больше двусмысленности. Однако факторы, благоприятствующие альянсу, не обязательно отрицательны для приобретений. Тот факт, что оппортунистическое поведение является низким, а степень согласованности стратегических намерений высока, например, хорошо для союзов, но не влияет на приобретения плохо. Единственное, что следует учитывать, — это обеспеченность ресурсами: у координационной компании мало финансовых ресурсов. Подводя итог, кажется, что приобретение — лучший вариант в данном случае.Однако переговоры должны быть направлены на максимальное снижение целевой цены, чтобы справиться с ограниченными финансовыми возможностями.

В заключение следует упомянуть, что решения относительно стратегий внешнего роста не обязательно должны быть полностью черно-белыми, поскольку в качестве вариантов могут использоваться только приобретения и союзы.