Делегировать полномочия что это – Что такое делегирование: цели, этапы, основные принципы + советы как правильно делегировать полномочия и не допустить ошибок

Содержание

что это и как делегировать

Здравствуйте! Сегодня расскажем, что такое делегирование полномочий и ответственности, и как правильно делегировать.

Руководитель организации не может заниматься всеми делами самостоятельно. Поэтому на плечи хорошего управляющего ложится главная задача – сделать так, чтобы его подчиненные выполняли определенные задачи и развивали предприятие. Зачастую это самая важная задача, которую должен выполнить руководитель. Достигается это путем делегирования полномочий своим сотрудникам. Как именно мы расскажем в данной статье.

Что такое делегирование и что значит делегировать

Делегирование – это процесс передачи части функций управляющего сотрудникам организации, для достижения ими конкретных целей. По своей сути это постановление задачи и наделение полномочиями для ее решения. Основным проявлением делегирования полномочий руководителем будет должностная инструкция.

Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.

Пример делегирования полномочий:

Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.

То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.

По сути, делегирование ставит перед собой основную цель – создать такую ситуацию, при которой каждый сотрудник выполнял бы определенную задачу для достижения конкретной цели. При этом каждая цель сотрудника любого звена идет на то, чтобы достичь более глобальных планов по работе организации, которые определило руководство.

Цели делегирования

Делегирование преследует три главные цели:

  • Уменьшить нагрузку на руководителей;
  • Повысить эффективность работы всех звеньев;
  • Увеличить заинтересованность работника.

Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск

kakzarabativat.ru

Делегирование полномочий. Как правильно делегировать полномочия?

В этой статье Вы прочитаете

  • Почему так необходимо делегирование полномочий
  • Основные сложности делегирования
  • Принципы и рекомендации для делегирования задач

Почему необходимо делегировать полномочия 

Делегирование полномочий - важный процесс становления каждой компании. По мнению многих руководителей, лучше них самих справиться с определенной работой не сможет никто, однако ни для кого не секрет, что рано или поздно придется делегировать полномочия. В стремлении хвататься за максимальное число различных задач, руководитель просто теряет время, и наладить работу коллектива в таком случае сложно. В результате руководитель не может сосредоточить свое внимание на главной для себя задаче – анализ важной информации, определение дальнейших перспектив и стратегического развития компании.

Рассказывает практик. Как делегировать полномочия в организации

Максим Губардин, Руководитель департамента информационных проектов ЗАО «ЦМИ “Фармэксперт”», Москва

Когда наша организация начала расти, для меня очень остро встал вопрос делегирования полномочий. Увеличивалось количество выпускаемых продуктов, расширялся штат. Нагрузка на руководителей подразделений, поток информации возрастали с геометрической прогрессией, реализация проектов вела к появлению новых и увеличению числа стандартных проблем, требующих внимания и контроля. Возникли проблемы административные, кадровые. Кроме того, необходимо было совершенствовать взаимоотношения между отделами. Все это было и раньше, но с ростом компании эти вопросы стали более актуальны для меня как для руководителя. В такой ситуации было необходимо узнать, как делегировать полномочия в организации и на тот момент это превратилось в насущную необходимость.

В какой-то момент я просто перестал справляться с тем, что входило в мою компетенцию. Наверное, когда не успеваешь всё сделать или проконтролировать, и возникает желание создать свою копию, тогда и приходит осознание того, что до 50 процентов дел можно передать подчиненным.

Ответная реакция сотрудников была удивительна: люди увлеченно взялись за работу, стараясь максимально подробно разобраться в новых заданиях, понять их значение в общем процессе и предложить, каким образом можно улучшить их выполнение.

Основные принципы делегирования полномочий

Делегирование полномочий в организации можно разделить на 4 основных этапа: 

  • Определяем, что нам нужно делегировать.
  • Выбираем сотрудника, которому данная задача будет делегирована.
  • Объясняем ему суть задачи, необходимые цели, отведенные сроки.
  • Контролируем выполнение задачи. 

Каждому из указанных этапов уделим более подробное внимание.

Первый этап – что делегировать 

По своему опыту могу сказать – сфера ответственности руководителя должна включать следующие задачи: 

  • Постановка задач.
  • Принятие решений, важных для компании.
  • Мотивация, стимулирование основных сотрудников компании.
  • Контроль результатов компании. 

В агентстве сейчас передаем в распоряжение сотрудников не все процессы. Я и сейчас продолжаю решать некоторые задачи. Отчасти просто их отдать некому, а отчасти – пока особо и не нужно. Решением вопросов рекламы, маркетинга, финансирования и PR продолжаю заниматься сам, привлекая лишь в случае необходимости сторонних специалистов и компании.

Стремлюсь все остальные задачи передавать другим, чтобы иметь достаточно времени для более ответственных вопросов. Среди задач, которые рекомендую обязательно делегировать

  • Подготовительная работа.
  • Повседневная «рутина» - телефонные переговоры, согласовательная переписка и пр.
  • Вопросы бюджетирования, планирования и финансирования – данные материалы должны попадать на стол руководителя уже с конкретными выводами и предложениями.
  • Специализированные задачи – когда сотрудники могут справиться с этой задачей лучше руководителя. К примеру, создание дизайна, сайта, рекламная кампания и пр.
Второй этап – кому делегировать выбранные задачи 

Выбор сотрудника для делегирования задач строится на учете некоторых параметров: 

  • Личность. Как человек отнесется к новым задачам, хватит ли ему трудолюбия, есть ли стремление к профессиональному росту?
  • Степень загруженности на работе. Будет ли сотруднику хватать времени, чтобы качественно справляться с поставленной задачей.
  • Опыт и профессиональные навыки. Имеет ли он опыт решения данных задач, обладает ли необходимыми знаниями и навыками?
  • Способность справиться с задачей.

По моему мнению, необходимо заниматься проверкой способностей своих сотрудников. Лучше потратить время для объяснения человеку задачи и возникших вопросов, дать маленькое пробное задание, а затем убедиться, ориентируется ли он в данном вопросе, насколько задание ему интересно. Потратив это время, вы будете уверенны – справится ли он с такой задачей. При делегировании задач следует стараться определиться с сотрудником, который сможет достигнуть поставленной цели лучше остальных.

Лучше не загружать сотрудника дополнительно, если он уже работает над какой-то срочной либо важной задачей. В таком случае он просто не успеет справиться либо сделает задачу наспех, некачественно. Если поручение очень срочное, не допускает задержек, не нужно его доверять новому сотруднику в коллективе, поскольку он еще не может достаточно хорошо ориентироваться в задачах.

Третий этап. Как поставить задачу при делегировании 

Целью делегирования задачи становится не просто стремление загрузить сотрудника определенной абстрактной задачей только ради того, чтобы он был занят хоть каким-то делом. Необходимо понимать, какую ценность и пользу обеспечит решение данной задачи. Следует четко объяснить сотруднику его задание, сформулировав конечный результат на выходе, критерии оценки и пр. Также нужно сообщить о сроках и контрольных точках реализации задачи, отметив нужный результат на каждой из данных точек.

Сотруднику важно понимать полномочия и ресурсы, которые он будет иметь для достижения поставленной цели, также следует сообщить ему о заведомо неэффективных способах решения поставленной задачи. По моему опыту, самый эффективный вариант – непосредственно вместе с сотрудником следует составить план, в котором отражаются цель, ожидаемый результат и последовательность действий. В процессе подготовки плана следует поинтересоваться у самого сотрудника, какие стадии выполнения задания он видит сам, с какими сложностями может столкнуться, какие бы вопросы хотел уточнить.

Четвертый этап – как контролировать выполнение задачи 

После процесса делегирования полномочий руководителю нужно быть готовым отвечать на множество вопросов со стороны сотрудников, особенно на начальном этапе. Обязательно нужно отвечать на возникшие вопросы и находить возможность контролировать деятельность сотрудника. Инициатива должна исходить со стороны самого руководителя, который должен интересоваться продвижением дел, всё ли понятно сотруднику. Ведь не каждый работник осмелится задавать любой возникающий вопрос руководителю, а именно он может оказаться камнем преткновения на пути к нужному результату. Также важное значение отводится и обсуждению результатов. Благодаря такой налаженной «обратной связи» на ранних этапах выполнения задания сотруднику будет проще избежать возможных ошибок на следующих стадиях, когда исправлять проблему окажется уже сложнее, дольше и дороже.

Основные трудности при процессе делегирования полномочий

Делегирование полномочий в компании нередко сопровождается определенными психологическими барьерами либо незнанием, как и кому нужно поручать определенную работу. Препятствиями для делегирования становятся недоверие сотрудникам, неуверенность в их знаниях и квалификации, нежелание делиться своими навыками и опытом, страх руководителя потерять авторитет, стремление выполнять все задачи самому.

Процесс делегирования полномочий при работе с ценной информацией 

При делегировании задачи, когда предполагается передача важных сведений, вполне естественны определенные сомнения руководителя: можно ли данные сведения передать сотруднику. В работе моей компании предусмотрено применение информационных технологий для сокращения распространения сведений. В частности, сотрудники, которые ответственны лишь за конкретный участок, могут владеть доступом к корпоративным программам лишь по мере собственной ответственности. Поэтому они получают всю необходимую информацию и материалы, которые нужны только в зоне своей ответственности. Другие важные  сведения компании для них остаются закрытыми.

Приведем пример. Приобретаем в Китае определенный товар.  Сведения о его себестоимости известны лишь китайскому офису. А вот в российском подразделении сотрудники будут уже работать с конечными, розничными ценами. Сотрудники склада вовсе не получают информацию о ценах товара, их задача - просто беспокоиться о хранении и состоянии продукции.

gd.ru/

hr-portal.ru

Как правильно делегировать полномочия

Вы узнаете:

  • Какие цели преследуют руководители, когда делегируют полномочия.
  • Как постепенно и безболезненно внедрить в компанию принципы делегирования.
  • Какие существуют правила для успешного делегирования.
  • Как делегировать полномочия и на что обратить внимание.

Умение успешно делегировать полномочия позволяет освободиться от рутинной работы и использовать время для решения

стратегических задач бизнеса. Чтобы процесс делегирования был эффективным, нужно понимать основные принципы.

Цели делегирования полномочий

Одна из основных целей – освободить время руководителя. Чем выше в структуре менеджмента предприятия находится человек, тем важнее его функции для компании. Ошибка российских управленцев в том, что они пытаются сами все контролировать и решать как можно больше задач.

Это допустимо в небольшой компании или ИП. Когда компания разрастается, увеличивается и объем мелких рутинных дел. Время руководителя всегда ограничено. Поэтому если не делегировать свои полномочия, то не останется сил для решения стратегических и важных административных задач бизнеса.

Так как большинство компаний имеет иерархическую структуру менеджмента, то делегирование полномочий видится закономерным и естественным управленческим приемом.

Делегирование не означает просто дать человеку подробно расписанное задание, это – поручение. Когда человек исполняет поручение, он не берет в свои руки инициативу, не имеет точно очерченных полномочий, поэтому будет избегать ответственности.

Делегировать – дать человеку свободу, наделить его частью своих полномочий, властью. Свобода заключается в том, что человек сам выбирает способ выполнения задачи и достижения нужных результатов. В таком случае человек несет соответствующую полученным полномочиям ответственность.

Если сотрудник провалил задачу, то руководитель понимает, на что человек способен и как его труд можно эффективно использовать. Если задача выполнена успешно, доверенное лицо приобретает ваше доверие и мотивацию делать свою работу лучше. Передавать полномочия нужно так, чтобы сотрудник не был самостоятельным субъектом, который понимает, какую власть он имеет и что от него требуется. В результате вы освободите время для решения стратегических вопросов и сможете уделить больше внимания развитию бизнеса.

ТОП-6 самых важных статей для руководителя:


Правила делегирования полномочий

Если до этого вы никогда не делились полномочиями, то вряд ли сотрудники сразу успешно справятся с поставленными задачами. Чтобы процесс внедрения делегирования был безболезненным, нужно претворять задуманное постепенно. Об этом написал автор книги «Management 3.0» Юрген Апелло из Нидерландов. Он выделяет 7 уровней, которые должен пройти руководитель, чтобы его делегирование было успешным.

Название

Суть

1

«Прикажи»

Руководитель поручает подчиненному дать кому-то распоряжение или поставить задачу. Это не подлежит уточнению или расспросам, почему нужно делать именно так, и должно быть выполнено неукоснительно.

2

«Объясни»

Руководитель объясняет причины и основания для принятого решения. Коллектив может задавать вопросы или делиться опасениями. Несмотря на то, что итоговое решение не пересматривается, доверие между руководителем и подчиненными увеличивается.

3

«Посоветуйся»

Перед тем как утвердить задачу, руководитель сам обращается за советом к коллективу. Сейчас у них появляется возможность влиять на задачу, способы и методы ее достижения. Несмотря на вовлеченность подчиненных в процесс постановки задач, финальное слово все равно остается за руководителем.

4

«Согласуй»

Подчиненные высказывают свои предложения и пути решения проблемы. Руководитель выполняет координирующую функцию и резюмируют все, что обсудили. Окончательное решение принимается совместно.

5

«Рекомендуй»

Руководитель дает только основные рекомендации и точки отсчета. Коллектив самостоятельно назначает цели и выбирает методы их достижения. Руководитель высказывает свои мысли, но окончательное решение остается за подчиненными.

6

«Разузнай»

Подчиненные самостоятельно обсуждают задачу, в некоторых случаях даже без присутствия руководителя. Затем они озвучивают свое решение, которое не может быть пересмотрено.

7

«Передай»

Степень вовлеченности в процесс выполнения задачи стремится к нулю. Инициатива и постановка задачи полностью находится в руках сотрудников. Коллектив выполняет задачи и не отчитывается перед руководителем.

Если вы постепенно будете переходить от уровня к уровню, то в итоге вы сэкономите много времени. В вашей команде останутся люди, на которых можно положиться: ответственные и инициативные. В компании будет сформирована система делегирования полномочий, по которой передача задач будет происходить на всех уровнях менеджмента предприятия.

В чем состоят принципы делегирования полномочий

Чтобы делегирование способствовало росту компании и развитию персонала, важно применять принципы делегирования.

Соответствие

Принцип соответствия. Зачастую с передачей полномочий, руководитель неправильно распределяет ответственность. Из-за этого происходит перекос. Правильное понимание своих полномочий и степени ответственности позволит человеку выполнять задачу более осознанно, между ними должна быть прямая пропорциональность. Больше полномочий – больше ответственности и наоборот.

Круг обязанностей

Прежде чем делегировать свои полномочия, нужно четко определить список дел и задач, которые вообще можно передать. В этом случае все индивидуально. В крупных компаниях могут быть делегированы даже важные административные задачи. В малом бизнесе это в основном текучка и мелкие коммерческие поручения. Нужно определиться, какие из задач вам, как руководителю, не интересны и отнимают слишком много времени.

Сходство

Для каждого типа задач вы должны выбирать подходящих исполнителей. Принцип сходства заключается в том, что инициативным и творческим сотрудникам нужно делегировать одни задачи, усердным и исполнительным – другие. Также здесь нужно учитывать личную заинтересованность сотрудника в выполнении этого дела, а также его загруженность. Например, давать объемные задачи тем, кто менее загружен.

Конкретность

Все задачи должны быть сформулированы конкретно. Идеальный вариант – как можно подробно фиксировать все параметры задачи: сроки, степень полномочий, ответственность, критерии достижения и прочее. Важно, чтобы руководитель и его уполномоченное лицо одинаково понимали задачу. Если задача сложная, то нужно также договориться о проведении срезов для обсуждения и корректировке выполнения задачи.

Доверие

Если подчиненный чувствует, что ему доверяют, то он с большей вероятностью успешно справится с задачей. Дайте человеку свободу самому решать важные аспекты проекта. Не нужно его опекать и чрезмерно контролировать — это нанесет вред вашей репутации и отношениям с подчиненными. Если дали задачу, то нужно способствовать тому, чтобы человек с ней справился и уж тем более не отменять поручение.

Корректность

Во всех случаях нужно соблюдать тактичность, ведь психологически комфортные условия позволяют человеку раскрыть свой потенциал. Ниже мы сделали подборку фраз как правильно и неправильно разговаривать с человеком, которому хотите передать полномочия:

Нет

Да

У меня нет времени делать это самому

У меня появилась возможность поручить тебе эту задачу

Меня уже тошнит от этой рутины

Я хотел бы, чтобы ты научился делать эту работу

Это слишком простая работа для меня

Это внесет разнообразие в твою работу

Эта работа отнимает слишком много времени

Я хочу, чтобы ты нашел способ оптимизировать этот процесс

У меня есть более важные задачи, чем эта

Я намерен полностью поручить тебе выполнение этой работы

Мне больше некому это поручить

Я знаю, что у тебя получится;

Я тебе доверяю;

Коллеги прислушиваются к тебе;

Ты умеешь решать задачи такой сложности.

Понимание и внедрение этих принципов, даст вам большое преимущество перед конкурентами.

Советы экспертов

2 истории топ-менеджеров из разных сфер деятельности, в которых они рассказали, в чем видят преимущества делегирования, какими принципами руководствуются и как контролируют процесс передачи полномочий.

Волошин Дмитрий

директор департамента исследований и образования Mail.Ru Gr

Для многих руководителей делегировать – это, прежде всего, освободить свое время. Я, как директор департамента исследований и образования, смотрю на это как на возможность развития сотрудников, ведь правильно возложенные обязанности являются основополагающим фактором для профессионального роста человека, особенно на начальном этапе его карьеры.

По своему опыту я выделяю сложности, которые возникают в процессе делегирования полномочий.

Прежде всего, это – выбор задачи. Мудрый руководитель не боится конкуренции и заинтересован в том, чтобы персонал повышал свою квалификацию и профессионализм, поэтому я ставлю задачи, которые сложнее тех, что сотрудник уже выполнял и с которыми он успешно справлялся в прошлом. Однако здесь следует обратить внимание вот на что: иногда нужно давать поручения на порядок сложнее. Для этого чаще проводите встречи, чуть больше контролируйте процесс.

Методы контроля у меня разные и они зависят от характера задачи. Долгосрочные проекты лучше проверять раз в месяц или квартал, а вот некоторые краткосрочные дела необходимо контролировать постоянно: даже несколько раз в день. Состояние готовности задачи лучше всего отслеживать во время совещаний, полностью предоставляя инициативу человеку, которому делегированы полномочия.

Важным для меня является и кандидат, которому делегируются полномочия. При выборе доверенного лица руководителя главным фактором является степень доверия. Начальник и подчиненный должны быть честны между собой. Чтобы не было игры в одни ворота, все показатели должны быть конкретно определены. Для руководителя важно установить критерии оценки, которые были бы объективны и не менялись в зависимости от обстоятельств и действующих лиц. В таком случае отношения между начальником и подчиненным укрепятся. Соответственно и компания выиграет от такого делегирования.

Леонид Гольдорт

Генеральный директор компании “СДЭК”

Когда я начинал бизнес, то работал 24 через 7: отвечал на звонки, вел базы клиентов и перевозчиков. Телефон разрывался, времени практически не оставалось. Теперь наша компания - один из крупнейших грузоперевозчиков в России. Делегировать ли полномочия? Мой ответ однозначно утвердительный.

Во время того как я учился доверять людям, а делегирование – это именно доверие, то получил массу неприятностей. Был бухгалтер, который вскрыл мой сейф и обокрал компанию, и курьер, сбежавший с деньгами заказчика, и слитые клиентские базы. Но, несмотря на это, я считаю доверие к людям - основой умения делегировать полномочия. Но оно не должно быть слепым, для оптимизации этого процесса мы ввели системы отчетности и KPI. Таким образом, я нашел команду единомышленников, которым я полностью доверяю, а они – разделяют цели и миссию компании.

Люди – это главный ресурс компании. Не выбирайте сотрудника, которому собираетесь делегировать полномочия, исходя из послужного списка. Смотрите на личностные компетенции человека. У меня был случай, когда коммерческому директору было поручено выполнить сложную задачу по внедрению автоматизации одного процесса. Так она только и говорила, что это невозможно и ничего не получится. Коллектив был демотивирован, выполнение задачи стояло на месте. После этого дело перепоручили молодой амбициозной девушке, которая имела очень скромный послужной список. Она успешно завершила проект за 3 месяца.

В делегировании самое главное – личностная ориентация человека. Он должен быть нацелен на достижение успеха и иметь желание принести пользу компании.

Вывод

Делегирование полномочий – навык, который отличает мудрого руководителя. Чтобы развить эту способность, нужно четко понимать для чего делегируются полномочия. Успех обеспечит комплексный подход, сочетающий в себе освобождения времени для действительно важных задач, увеличение доверия в коллективе, создание условий для роста и развития сотрудников.

Если вы все делали сами, а теперь резко доверите свои задачи сотрудникам, то может получиться не то, что вы себе представляли. Внедрение принципов делегирования должно происходить постепенно. Так сотрудники поймут свою роль в команде, привыкнут нести ответственность, станут более инициативными. Те, кто не хочет учиться и действовать самостоятельно, уйдут.

Делегирование полномочий только тогда будет успешным, когда оно основано на правильных принципах. Вы должны знать список обязанностей и задач, которые вообще могут быть делегированы. Затем, на основании наблюдений, понимать – каким сотрудникам какие задачи лучше всего поручать. Цели и задачи должны быть конкретно сформулированы. Характер и сложность задач должны подбираться в зависимости от качеств исполнителя.

www.gd.ru

Делегирование полномочий в организации

В организации делегирование полномочий – это один из важнейших аспектов системы управления персоналом. Именно на основании делегирования полномочий и ответственности обеспечивается эффективное разделение труда и функционирование всей иерархической структуры в рамках предприятия. И о том, как правильно должно обеспечиваться делегирование полномочий, следует знать как каждому рядовому сотруднику, так и руководителям и представителям отдела кадров.

Делегирование полномочий – что это такое

С точки зрения классической теории менеджмента, делегирование полномочий – это процесс, в рамках которого функции и имеющиеся у начальника полномочия или их часть в том или ином виде передаются подчиненному работнику. При этом на сотрудника также возлагается и определенная ответственность за выполнение поставленных перед ним задач, однако таковую же ответственность в полной мере разделяет и руководитель. Но прежде чем рассматривать определенные принципы передачи полномочий, необходимо ознакомиться непосредственно со значением данного термина.

Так, под полномочиями подразумевается наличие у работника определенных прав по распоряжению ресурсами работодателя. Полномочия работников и руководителей должны быть закреплены во внутренних нормативных документах организации – локальных нормативных актах и правилах внутреннего трудового распорядка. При этом в данной документации могут закрепляться и принципы их делегирования.

Делегирование полномочий высшего руководства или иных работников в рамках не только внутренней, но и внешней деятельности предприятия при необходимости также может подтверждаться оформлением соответствующей доверенности.


Необходимо отметить, что современная теория менеджмента персонала разделяет виды существующих полномочий. Так, они могут быть:
  • Линейные. К данным полномочиям относятся те задачи и цели, которые напрямую передаются от вышестоящего руководства по иерархической лестнице последовательно к конечным исполнителям в рамках рабочего процесса. Линейные полномочия позволяют эффективно организовать рабочий процесс в целом, однако в случае больших размеров штата выполнение всех задач только в рамках означенного вида полномочий может быть сильно замедлено, что скажется на общей результативности экономической деятельности предприятия.
  • Штабные. Под штабными полномочиями подразумеваются специфические права и обязанности, налагаемые на отдельные структурные подразделения вне рамок общей линейной иерархии. Соответственно, штабные полномочия позволяют оперативно решать важные вопросы в рамках каких-либо отдельных компетенций. Так, штабными полномочиями в решении кадровых вопросов занимается отдел кадров, что освобождает работодателя от необходимости иметь во всех структурных подразделениях отдельных кадровых специалистов и напрямую обеспечивать реализацию кадровых решений всеми другими подразделениями через всего лишь одну структуру.

Основные цели и задачи делегирования полномочий

В любой организации делегирование полномочий позволяет решить сразу несколько проблем и является комплексным процессом, использование которого необходимо в современном менеджменте персонала. Так, оно позволяет решить следующие основные задачи субъекта хозяйствования или руководителя структурного подразделения:

  • Освобождение времени руководителя для решения более важных стратегических задач или непосредственно управленческих вопросов вместо выполнения стандартной работы.
  • Обеспечение развития эффективных сотрудников, предоставление им возможности продемонстрировать свои умения и навыки и дать перспективы для карьерного роста, повышая при этом квалификацию и мотивацию.
  • Увеличение общей эффективности труда отдельно взятого структурного подразделения и организации в целом за счет точного распределения обязанностей.

Как осуществляется делегирование полномочий

Процесс делегирования полномочий и его практической реализации может серьезно отличаться в зависимости от размеров субъекта хозяйствования, его сферы деятельности и множества иных нюансов. Однако вне зависимости от вышеозначенных факторов, в своих общих принципах эта процедура выглядит следующим образом:

  1. Определение задачи. Руководитель рассматривает находящиеся перед ним задачи и структурирует их так, чтобы передать некоторые из них – своим подчиненным.
  2. Передача поручения исполнителю. Определив конкретную задачу, руководитель передает её исполнителю. При этом для совершения означенной процедуры он должен отдать письменное или устное распоряжение.
  3. Предоставление исполнителю полномочий для решения поставленной задачи. Работнику должны быть делегированы все необходимые для выполнения поручения полномочия в соответствии с правилами трудового распорядка.
Если передаваемые полномочия и задачи никак не рассматриваются трудовым договором с сотрудником и иными локальными нормативными актами, то работник не обязан выполнять их. Соответственно, прежде чем осуществлять делегирование полномочий, необходимо обеспечить полную правовую базу для данного процесса и его соответствия требованиям трудового законодательства.

Принципы делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий должен строиться на обязательном соблюдении некоторых определенных принципов. Знать о них следует как работодателям, так и простым сотрудникам. К принципам делегирования полномочий в организации можно отнести:

  • Принцип единоначалия. Это – один из основных принципов, которому должен соответствовать процесс делегирования полномочий. Он подразумевает, что у каждого сотрудника должен быть только один непосредственный руководитель. То есть, задачи могут делегироваться сотруднику только тем лицом, которое является его начальником, а не начальниками иных отделов как в горизонтальной, так и в вертикальной системе субординации на предприятии.
  • Принцип безусловной ответственности. Хоть в рамках делегирования полномочий, ответственность за решение задачи переносится на сотрудника, его руководитель также в полной мере несет ответственность за её исполнение – как по причине того, что эта задача изначально была поставлена перед ним, так и за счет того, что именно руководитель принимает решение о делегировании полномочий.
  • Принцип ожидаемых результатов. При делегировании полномочий руководитель всегда должен понимать, какой именно результат и в какие сроки он хочет получить от сотрудника, которому были переданы определенные полномочия.
  • Принцип уровня полномочий. Каждый сотрудник обязан осознавать свои полномочия и не передавать их обратно вышестоящему руководству за исключением крайней необходимости и полной невозможности реализации поставленных задач.
  • Принцип дефиниции. Каждый участник системы делегирования полномочий должен знать полностью спектр и своих полномочий, и прав и обязанностей других контактирующих с ним сотрудников.
  • Принцип соотнесения ответственности. Ответственность, передаваемая в рамках полномочий, должна соответствовать их объему. То есть, работник должен нести ответственность только в рамках полученных им полномочий, а не за все решение задачи в принципе.

Отдельные нюансы и особенности делегирования полномочий и ответственности

При делегировании полномочий, руководителю следует знать о нескольких характерных особенностях данного процесса. Так, в первую очередь, необходимо понимать, какие полномочия и виды задач рекомендуется передавать подчинённым:

  • Рутинные задачи. К ним относится исполнение основных ежедневных обязанностей в рамках рабочего процесса.
  • Маловажные вопросы. Различные вопросы, которые выбиваются из общих рамок стандартных трудовых задач, но не имеют большой важности, также могут быть делегированы.
  • Подготовительная и обслуживающая работа. Если какая-то деятельность требует дополнительной подготовки, то эту подготовку также может быть целесообразно передать подчиненным.
  • Специализированный труд. Не всегда руководитель обладает всеми необходимыми профессиональными навыками, которые имеются у его подчиненных, поэтому специализированный труд в обязательном порядке должен делегироваться, особенно при отсутствии опыта его выполнения.

Кроме рекомендованных к делегированию задач, есть также перечень вопросов, которые должен решать сам руководитель, без их передачи подчиненным:

  • Определение стратегических целей. Будь это руководство предприятием или отдельным структурным подразделением, именно конкретный руководитель данной структуры определяет основные цели и задачи, которые будут решаться коллективом. И перекладывать их на подчиненных недопустимо.
  • Управление подчиненными. Основная задача руководителя – это управление подчиненным ему персоналом. Какой смысл от руководителя, который избавляется от этой обязанности, перекладывая её на других сотрудников?
  • Рискованные задачи. Если определенные задачи содержат в себе значительные риски, руководитель должен брать их решение на себя или, как минимум, быть постоянным куратором означенного вопроса.
  • Нестандартная работа. Если сотрудники не имеют опыта решения каких-либо отдельных задач, руководителю не следует передавать им эти задания без своего личного участия. Однако, если руководитель сам имеет опыт разрешения данных вопросов и знает механизмы решения – делегировать их следует для повышения квалификации подчиненных.
  • Конфиденциальные задачи. Некоторые вопросы, связанные с защитой коммерческой, банковской или иной тайны, просто не могут делегироваться сотрудникам из соображений безопасности.

Необходимо также понимать, что далеко не все задачи могут быть делегированы конкретным сотрудникам. Так, руководитель должен самостоятельно определять, какую именно задачу следует поручить конкретному работнику. При определении исполнителя, которому будут предоставляться полномочия, следует обратить внимание на следующие нюансы:

  • Работник должен иметь возможность выполнить задачу. Постановка заведомо невыполнимых задач не будет мотивировать работника на её исполнение и поставленный вопрос в итоге не будет решаться в принципе.
  • Задача не должна вызывать отторжения у сотрудника. Делегирование неприятных задач сотруднику – плохая практика. Принятие решений об увольнении работников или даже просто рассылка уведомлений о сокращении штата, либо наличие принципиальных разногласий по вопросам исполнения поставленных задач – причины по которым не стоит делегировать работу.

Распространенной ошибкой многих начинающих руководителей является принципиальный отказ от делегирования полномочий. Они могут быть не уверены в своих подчиненных, или напротив – слишком уверены в собственных силах. Кроме этого, мешать делегированию может и чрезмерное чувство ответственности, и страх потерять должность из-за отказа самостоятельно решать поставленные задачи. Избавляться от этих факторов жизненно необходимо как самому руководителю, так и его непосредственному начальству.

Загрузка...

delatdelo.com

Делегирование полномочий | Секреты успеха!

Любой менеджер постоянно сталкивается с необходимостью делегировать полномочия. И если руководитель считает, что если «хочешь, чтобы было сделано хорошо — делай сам» – это далеко не всегда здоровая тема.

Делегирование полномочий – это когда руководитель передает часть задач своему подчиненному. При этом менеджер должен убедиться в том, что его сотрудник в состоянии выполнить поставленную задачу быстро и достаточно качественно. Вообще, считается, что делегирование — это одна из важнейших функций руководителя, который должен распределить работу по разным сотрудникам так, чтобы работа была сделана максимально быстро, качественно, эффективно (с минимальными затратами).

Есть руководители, которые своими руками вообще не прикасаются к какой бы-то ни было работе, а только указывают другим, что им делать. Иногда такие ситуации доходят до крайностей и абсурда, когда руководитель делегирует сотруднику мелкую задачу, а потом вносит бесконечное количество мелких поправок. В итоге и руководитель и его подчиненный напрасно теряют время, так как изначально руководителю было бы проще сделать то, что он хочет самостоятельно. Существует также и другая крайность. Когда руководитель предпочитает не делегировать свои задачи, а выполнять максимум работы самостоятельно. Это приводит к тому, что сотрудники могут простаивать фактически без дела. А руководитель становится перегружен работать. И то и другое — это крайности и нездоровая тема.

Существует ряд основных функций менеджмента, принятых в большинстве бизнес-школах мира:

  • планирование;
  • организация;
  • мотивация;
  • контроль;
  • координация.

Процесс делегирования тесно переплетен с каждой из этих функций.

Почему важно делегировать свои полномочия?

  • Руководитель, который не делегирует полномочия должным образом может стать причиной простоя команды, а также рискует сам закопаться в деталях, в то время как его прямая задача — следить за всей картиной целиком. Важность делегирования полномочий является очевидной вещью.
  • руководитель физически не в силах уследить за всеми деловыми процессами в компании. Особенно, если речь идет не о малом бизнесе, а о развитом предприятии, у которого в штате работают десятки или даже сотник сотрудников. Строго говоря, руководитель должен задать направление для каждого сотрудника или подразделения (установить план), организовать эффективное выполнение плана, скоординировать работу с другими подразделениями или сотрудниками фирмы, «дать всем пинка» и периодически контролировать выполнение работы, не впадая во все тяжкие «микроконтроля».
  • делегирование важных полномочий поможет обучить тех или иных сотрудников важным навыкам, которые будут полезны для бизнеса в будущем. Допустим, у тебя вдруг уволится менеджер среднего звена. Но так как ты делегировал часть своих полномочий молодому и перспективному сотруднику, то на тот момент он уже будет готов заменить внезапно уволенного (или ушедшего по своему желанию) человека;
  • делегирование полномочий — это возможность посмотреть, кто из сотрудников на что способен в «реальных задачах», а не на словах.
  • максимального эффекта можно получить при делегировании тех задач, которые твой подчиненный может выполнить существенно лучше, чем ты. Например, стажер в виде студента имеет много энергии и готов порой браться почти за любую работу. При этом, студенты в силу возраста могут показать феноменальную производительность труда. За короткое время они могут перелопатить большой пласт работы. А профессиональный программист выполнит за один вечер задачу, над который неопытный студент может биться неделю, если не имеет аналогичного опыта. Всегда подбирай сотрудника в соответствии с поставленной задачей.

По сути менеджмент, делегирование полномочий и управление – это тождественные понятия (синониумы).

Как правильно делегировать полномочия

Чтобы правильно делегировать полномочия, нужно обладать ясностью ума. Самое худшее, что ты можешь сделать как руководитель — это обозначить задачу нечетко, без письменной фиксации задания и внятных критериев оценки. Говоря что-то на словах, ты рискуешь, что тебя не правильно поймут или интерпретируют по-совему. Далее, неразумно устанавливать срок исполнения большого проекта как «вчера». Если ты ставишь сотруднику задачу, которая уже вчера горит, то значит ты плохой менеджер. Ты должен обозначить разумные сроки и постоянно контролировать ход выполнения работ. Ты можешь пользоваться критериями постановки цель SMART или любыми другими критериями.

Далее, подбирая сотрудника, нужно учитывать его интересы, способности и склонности, а также знания и опыт. Насколько он эффективно может выполнить данную конкретную задачу? Хорошо, если данный сотрудник уже работал над аналогичными проектами. Это снизит вероятность провала.

Начинающего сотрудника без опыта стоит нагружать теми задачами, которые не будут слишком сложны для него. Или же поставьте над ним более опытного наставника.

Еще один совет — это расставь приоритеты для подчиненного. Например, если данный конкретный специалист перегружен работой, то давая ему новое задание, его следует освободить от какой-то другой работы. Иначе ты рискуешь тем, что сотрудник может сорваться в нервный срыв. Хуже — если его постигнет синдром профессионального выгорания или начнутся физические проблемы со здоровьем.

Человек, который не заинтересован в проекте, вряд ли выоплнит его в срок и достаточно качественно. И напротив — увлеченный сотрудник может превзойти все твои ожидания.

Принципы делегирования

Выбрав исполнителя, можно преступить к делегированию полномочий. И тут важно четко обозначить желаемый результат. Если вы даете заданию программисту, то не помешает составить так называемое ТЗ (техническое задание), в котором детально будет описан конечный результат работы программиста. И чем более детально подробно и доступно будет описан конечный результат, тем более близкий к ожидаемым реузльат ты получишь.

Даже если ты даешь задание, которое предполагает творческий подход (дизайн логотипа), то ты должен все-таки описать, примерно какой результат хочешь получить. Что должно быть изображено на будущем логотипе, какая цветовая гамма предпочтительна для логотипа, примеры логотипов, которые нравятся именно тебе. На своем опыте я убедился, что чем подробнее ты распишешь техзадание, тем более качественный результат ты получишь.

Если ты не опишешь задачу письменно и будешь все говорить на словах и не всегда подчиненный будет помнимать, что ты имеешь  в виду — это, разумеется, негативно кажется на мотивации сотрудника. Таким образом, если ты невнятно поставишь задачу (план), то ты демотивируешь сотрудника (мотивация). Такой же негативный эффект можно получить, если поставить заведомо невыполнимые сроки. Все это свойственно плохим менеджерам.

Еще одна тонкость, о которой нужно помнить — это не только нужды фирмы, но и то, чего именно хочет конкретно этот сотрудник. У разных людей отличается мотивация. Для кого-то ведущее значение имеют только деньги и он хорошо будет мотивироваться возможной премией. Для другого важно признание. Для третьего — еще что-нибудь. Пирамида мотивации Маслоу – хорошо иллюстрирует эту идею. Вот только приоритеты в пирамиде потребностей у каждого конкретного человека могут серьезно отличаться.

Максимально детализируй то, что хочешь получить от сотрудника, где будут проходить границы его полномочий, согласуйте график контрольных точек, когда ты будешь проверять какой этап работы. Это позволит с одной стороны — сотруднику не сбиться с курса и тебе своевременно внести коррективы в его работу. С другой стороны, этим самым ты осуществишь еще одну важную функцию менеджмента — это контроль.

Еще один совет. Согласуй работу подчиненного с другим подразделениями и коллегами. Из-за рассогласованности и отсутствия координации во многом и возникают проблемы. Также сотрудника нужно наделить всеми необходимыми полномочиями и снабдить достаточным количеством всех необходимых ресурсов. Люди, деньги, оборудование.

При выполнении работы могут быть заранее оговорены рамки, в которых будет уместна инициатива. Первый уровень — это когда человек должен выполнить работу и ждать дальнейших ценных указаний. То есть инициатива не приветствуется. И пятый самый максимальный уровень инициативы и свободы выбора как выполнять проект – это карт бланш, когда подчиненный ни в чем не ограничивается. Максимальный уровень свободы при реализации проекта подходит для творческих людей и состоявшихся профессионалов, так как они, как правило не любят слишком жесткие рамки и склонны выполнять работу, думая головой.

При поставновке задач, стоит получить обработную связь от исполнителя. Что он думает о данной задаче, в какие сроки он будет готов воплотить данный проект в жизнь и какие варианты решения поставленной задачи он видит и, какие могут быть непредвиденные сложности. В том случае, если ты станешь навязывать сотруднику собственное видение того, как выполнить ту или иную задачу, то можете не услышать более интересные идеи и, а сотрудник может оказаться подавлен потому, что ему навязывают не оптимальное, по его мнению, решение задачи. Стоит искать партнерских отношений с подчиненными. Схема «как я сказал, так и будет» может привести к тому, что менеджеру кинут в лицо заявление об увольнении по собственному желанию. Никогда не стоит забывать про человеческий фактор.

Желательно, чтобы при делегировании полномочий сотрудник был достаточно самостоятелен в реализации проекта и лишь иногда с вами что-то согласовывал. Если подчиненные будут к вам обращаться по каждому мелокому вопросу, то теряется смысл делегирования. Основная идея делегирования полномочий заключается в том, что сотрудник берет на себя задачу и решает ее. Руководитель при этом должен иметь время на решение других задач и координацию других проектов. Специалисты на местах, которым ты что-то делегируешь должен иметь знания и компетенции решать поставленную задачу в разы быстрее и эффективнее, чем руководитель за счет разделения труда и того, что они каждый день сталкиваются с аналогичными задачами.

У меня был как-то руководитель, который вместо того, чтобы оценивать результат моей работы и внятно ставить задачи — постоянно смотрел искходный код моей программы (я работал программистом). Потом он вносил туда такие правки, что я — зачастую переставал понимать как работает программа. В итоге это замедляло мою работу, замедляло работу непосредственного руководителя и в итоге — наша совместная работа была крайне неэффективной.

Дав сотруднику задачу, ему нужно оказывать разумную поддержку. Например, со стороны линейного руководителя. Особенно это касается сложных проектов. По меньшей мере это должна быть моральная поддержка.

При постановке задач, бывает полезно разнообразить поставленные задачи. Как правило, сотрудники не особо любят, когда на них скидывают только черновую не творческую работу. Например, просить сделать отчет и даже не объяснять зачем он нужен. Если подчиненный не понимает смысл выполняемой работы, вряд ли он ее будет делать в достаточной мере качественно и с энтузиазмом.

В том случае если разъяснить сотруднику важность выполняемой работы и пояснить, что от этой работы зависит — повысит мотивацию персонала и вряд ли он станет пытаться уклониться от этой работы. Если же сотрудник не хочет делать эту работу — стоит разобраться в причине и возможно подобрать для этой работы другого исполнителя. В своих сотрудниках следует взращивать профессионализм, самостоятельность. Но при этом полномочия следует передавать поэтапно.

Главные ошибки при передаче полномочий

Если ты не можешь внятно, четко и лаконично объяснить, что ты хочешь добиться от своего подчиненного, то 100% возможного провала проекта будет лежать на твоей совести.

Когда ты ставишь задачу, нужно услышать также и обратную связь. Понял ли исполнитель, что от него ждут и как он это понял.

Другой аспект — при делегировании полномочий нужно учитывать индивидуальные особенности человека, которому ты даешь поручение. Насколько он исполнителен, эмоционально устойчив, а также то, насколько он загружен работой. Перегруженный работой сотрудник может банально психануть или выгореть, если его нагружать еще больше.

Как пишет Стивен Кови, к своим подчиненным нужно относиться с заботой и уважением. Тогда они в свою очередь это будут проецировать на корпоративную культуру и на конечных клиентов. А в случае провалов или промахов, должна следовать конструктивная критика, а не эмоционально несдержанный поток эмоций.

При деленировании полномочий следует осознавать, что далеко не все можно делегировать и некоторые вещи делегировать не следует.

Какие полномочия не стоит делегировать

Не следует делегировать разработку стартегии. Например, ты можешь полностью отстраниться от оперативного управления компанией, если ты собственник. Но если ты перестанешь задавать направление развития проекта или бизнеса, то не вполне очевидно, чем это может кончиться.

В малом и среднем бизнесе стоит самостоятельно участвовать в найме персонала, а не отдавать всю эту работу HR-специалистам.

Чрезвычайно срочные, приориетные задачи или задачи, связанные с повышенным риском следует выполнять самому. Иначе можешь ли ты себя считать топ-менеджером или предпринимателем?

Данный список задач можно расширить или сузить. Но большинство экспертов в области менеджмента сходятся во мнении, что именно эти задачи не следует делегировать.

В сухом остатке, эффективное делегирование полномочий предполагает, что прежде чем что-то делегировать, ты будешь думать. Делегирование должно помочь сосредоточиться в работе над самыми важными задачами и часть своих работ передать подчиненным.

qobiz.ru

Как и зачем делегировать полномочия?

Одна из самых распространенных ошибок, совершаемая топ-менеджерами и руководителями высшего звена — это неумение делить работу на свою и чужую, то есть грамотно делегировать задачи.

Проблему перегруженности высшего руководства отчетливей всего можно наблюдать в крупных компаниях. Однако топ-менеджерам среднего и малого бизнеса тоже зачастую приходится несладко. Давайте разберемся, почему так важно уметь делегировать полномочия, какие сложности встретятся вам в процессе делегирования и как можно упростить этот процесс.

Проблема чрезмерной загруженности может привести к быстрому выгоранию руководителя, срывах на подчиненных или же просто притуплению внимания. Это приводит к снижению мотивации подчиненных, снижению эффективности их работы и постепенному уменьшению прибыли компании. Отсюда можно сделать выводы о важности навыка делегирования.

Основной причиной нежелания делегировать свои полномочия является уверенность многих руководителей в том, что никто не сделает эту работу лучше, чем они сами. Руководители стремятся охватить и реализовать своими силами как можно больше задач, но в итоге попросту теряют время и в суматохе забывают о своей главной функции — управлении персоналом.

Основные принципы делегирования полномочий

Делегирование полномочий, вне зависимости от размеров компании, можно разделить на 4 основных этапа:

  • Определяем, что конкретно нужно делегировать
  • Выбираем сотрудника, кому мы это делегируем
  • Объясняем ему суть задачи, цели и сроки, отведенные на ее выполнение
  • Контролируем ход выполнения задачи

Что делегировать

Если разобраться, то абсолютно любой руководитель выполняет те задачи, которые легко можно переложить на плечи своих подчиненных, оставив для себя решение важных стратегических вопросов, анализ текущей ситуации, работа над мотивацией сотрудников и долгосрочное планирование.

Всегда можно делегировать следующие задачи:

  • Подготовительная работа (сбор информации, подготовка презентаций, разработка ТЗ и т.д.)
  • Повседневные рутинные обязанности — телефонные переговоры, переписка и т.д.
  • Вопросы, касающиеся бюджетирования, планирования и финансирования
  • Узкоспециализированные задачи, которые другие сотрудники могут выполнить даже лучше руководителя — дизайн сайта, рекламная кампания и т.д.

Кому делегировать

Выбирать сотрудника для делегирования необходимо, основываясь на нескольких параметрах:

  • Что представляет собой сотрудник — стремится ли он к росту, его степень ответственности, и уровень трудолюбия.
  • Степень загруженности — хватит ли ему вообще времени на выполнение дополнительных задач?
  • Опыт и необходимые навыки — глупо ведь поручать задачу по разработке дизайна сайта главному архитектору.

Важно помнить, что лучше не нагружать дополнительными задачами ключевых работников вашего отдела или компании в целом. Ведь они наверняка выполняют важные и сверхсрочные задачи, приоритете которых явно выше тех, что вы собираетесь делегировать. Если сотрудник хорошо выполняет свою работу — просто не мешайте.

Также стоит быть осторожным в делегировании задач новому сотруднику, особенно если задача срочная. Это не лучший способ проверить новичка на прочность.

Как делегировать

Необходимо понимать, что делегирование — это не стремление загрузить сотрудника абстрактной задачей только ради того, чтобы он был перманентно занят. Понимание ценности и пользы от решения этой задачи, облегчит вам процесс делегирования и поможет вашем сотруднику выполнить ее безошибочно и точно в срок.

Как контролировать

После факта делегирования задачи руководителю нужно быть готовым к потоку вопросов от тех сотрудников, на чьи плечи легло ее выполнение. На эти вопросы обязательно нужно отвечать, тем самым контролируя ход ее выполнения. Будет гораздо лучше, если инициатива будет исходить от самого руководителя, который будет интересоваться продвижением дел. Далеко не каждый сотрудник осмелиться дергать своего начальника «по мелочам», которые в итоге могут сыграть ключевую роль. Однако не стоит точно так же «дергать» сотрудника ежеминутно или ежечасно. Это только лишь будет отнимать ценное время как у вас, так и у него.

Основные трудности в процессе делегирования полномочий

Делегирование полномочий в организации часто сопровождается психологическими барьерами, возникающими от незнания принципов делегирования. Препятствием для делегирования также зачастую становится недоверие к сотрудникам, неуверенность в их знаниях и умениях, нежелание делиться своим опытом, страх начальника потерять авторитет в глазах коллектива и, конечно же, стремление выполнить все задачи в одиночку.

Порой справиться со всеми этими барьерами самому непросто. В таких ситуациях хорошо помогают советы специалистов или же специальные тренинги для руководителей.

Преимущества делегирования

У грамотного делегирования полномочий достаточно много выгод, причем, как для руководителя, так и для подчиненных.

Что касается руководителя, то он:

  • Освобождает время для действительно важных задач, требующих непосредственного участия представителя топ-менеджмента компании
  • Ему удается заниматься своей непосредственной обязанностью — управлять командой
  • Может наблюдать за ходом выполнения задач со стороны, что дает более широкий угол обзора и возможность выявления каких-либо недочетов или стратегических ошибок, а также возможность их предотвращения еще на этапе выполнения задачи

Ваши подчиненные:

  • Осознают собственную важность
  • Чувствуют, что им доверяют
  • У них растет мотивация и лояльность к компании
  • Растет уровень эффективности работы

Грамотное делегирование задач — это невероятно важный для каждого руководителя навык, который ведет компанию напрямую к успеху.

piter-trening.ru

как делегировать полномочия в организации

Что такое делегирование полномочий?

Делегирование ответственности является сложным процессом, при котором часть функций руководителя передается сотрудникам, что помогает достичь поставленной цели. В итоге менеджер получает от группы исполнителей структурированную информацию, которую в дальнейшем использует для принятия различных решений.

Приведем пример. Директор (или управляющий) говорит тебе: «Делай, убирай, покупай и так далее, а я буду проверять». Другими словами, директор поручает какую-то часть своей собственной работы подчиненному лицу, четко ограничивая круг обязанностей, период выполнения и результат деятельности. Он не мешает рабочему процессу, оставляя своему доверенному лицу свободное пространство для творчества, и включается в дело только на этапе проверки проделанной работы.

Цели делегирования очень разнообразны:

  1. Правильное распределение, делегирование полномочий высвобождает у руководителя организации время, которое он тратит на решение более сложных или трудновыполнимых задач, где не справятся сотрудники.
  2. Новые права, которые получает работник, являются хорошей мотивацией для него, так что он сделает всю работу качественно.
  3. В рабочем коллективе повышается уровень доверия, что, несомненно, делает коллектив более сплоченным.
  4. Делегирование полномочий сотрудникам дает возможность проверить, насколько работники являются исполнительными и разбираются в своем деле.

В ряде стран делегирование функций управления закреплено в законодательных актах (Гражданский Кодекс).

Виды полномочий

Полномочиями называется ограниченное право принимать решение в организации и ответственность за использование ее ресурсов. Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс. Полномочия бывают линейные и штабные. При линейных право переходит прямо от начальника. При штабных задействуются сотрудники со стороны, чтобы не нарушать иерархию.

Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс.

Линейные полномочия передаются от самого начальника к его подчиненному. Дальше обязанности можно передавать по цепочке. Пример делегирования можно найти в любой компании. Если сотрудник будет обладать линейными полномочиями, то в некоторых вопросах он сможет сам принимать решение, при этом не согласовывая их с руководством. К примеру, это происходит в тех департаментах и отделах, которые обособлены по уставу организации или принятыми законодательными актами. Такой метод создает уровни делегирования полномочий, так что появляется своеобразная цепочка-иерархия. Но если цепь в иерархии будет слишком длинной, то работа компании замедляется.

Такие формы передачи полномочий предполагают два важных правила. Во-первых, это принцип единоначалия, когда работник получает все задания только от одного вышестоящего человека. Во-вторых, норма управляемости, что предполагает определенное количество сотрудников, которые подчиняются одному руководителю. Обычно такие способы делегирования применяются, только когда есть не более 3-7 подчиненных.

Штабные полномочия предполагают, что будут задействованы другие сотрудники, а принцип единоначалия такие типы делегирования полномочий не нарушат. Обычно сотрудники выполняют задания, связанные с консультацией и обслуживанием. Выделяют несколько вариантов полномочий в таком случае:

  • Рекомендательные – исполнитель может давать советы, т.к. является специалистом в своей области.
  • Координационные – выработка и принятие решений (делегирование полномочий не допускает полный контроль над делом, только над одним аспектом).
  • Контрольно-отчетные – проверка деятельности исполнителей и предоставление отчета по всей операции с дополнительным анализом.

Принципы делегирования

Принципы делегирования ответственности являются основой в делегировании. Это правила, которым необходимо обязательно следовать.

1. Передача ответственности на основе результатов, которые ожидаются от работы коллектива.

Методы делегирования полномочий предполагают, что для достижения цели организации каждый сотрудник должен получить достаточные возможности. Многие управляющие стремятся разделить права между большим количеством сотрудников, но в итоге они просто не справляются. Необходимо четко определить цель и задачи. А потом уже создать единый кластер полномочий, которые и распределяются между сотрудниками. Когда есть готовый план, то каждый сотрудник должен будет показать результат.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Делегирование полномочий работников обязательно осуществляется в соответствии с функциональной дефиницией. Структурное разделение предполагает выделение разных типов работы. Чем лучше определены результаты, тем лучше разные отделы будут видеть свое направление деятельности. Такие виды делегирования по структурам и назначению помогут работать слаженно, но при этом быстрее достигать целей.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип описывает порядок передачи полномочий. Всегда должен быть руководитель, который обладает верховной властью. Чем лучше видны должностные связи управляющего с каждым сотрудником, тем лучше осуществляется коммуникация.

4. Принцип уровня полномочий.

Это принцип является следствием двух предыдущих. Правила делегирования предполагают, что на каждом уровне в организации будут свои полномочия, а переадресовывать их на другие уровни запрещено.

5. Принцип единоначалия.

Делегирование прав, полномочий будет эффективным, только если взаимосвязь между руководством и подчиненными будет полной. Это благотворно влияет на работу организации.

6. Принцип безусловной ответственности.

Делегирование полномочий подчиненным предполагает, что они берут на себя ответственность за выполненную работу, но при этом руководитель тоже несет ответственность за действия своих сотрудников.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Делегирование обязанностей осуществляется так, чтобы у сотрудника были не только сами обязанности, но и достаточное количество прав для выполнения поставленных задач. Тогда работник не будет скован.

Преимущества и практическое применение

Процесс делегирования полномочий всегда осуществляется в соответствии с определенными правилами. Несмотря на значительную пользу, делегирование полномочий руководителя осуществить можно не всегда.

Виды работ, которые можно делегировать, достаточно разнообразны. Во-первых, всегда можно передать обязанности по рутинной работе своему помощнику. Во-вторых, причины делегирования полномочий могут заключаться в том, что необходимо выполнить узкоспециализированную работу. В таком случае понадобится другой сотрудник. То же касается различных частных вопросов и тех задач, которые менее значимы. Делегирование обязанностей подготовительного типа тоже разрешено.

Однако есть задачи, которые нельзя передавать другому лицу, так что их должен выполнять только руководитель. Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании. Принятие решений и руководство сотрудниками тоже нельзя передавать другому человеку. Делегирование полномочий в организации, когда ситуация является рискованной, тоже запрещены. То же касается и нестандартных дел, а также ситуаций, когда необходимо полностью доверять подчиненному.

Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании.

Преимущества делегирования достаточно широки:

  1. Возможность сосредоточиться на главных задачах, а не терять время на мелкие поручения.
  2. Возможность решать те вопросы, которые требуют личного участия менеджера.
  3. Мотивация для сотрудников.
  4. Инструмент обучения.
  5. Профессиональный рост.

Система делегирования ответственности является важным элементом работы компании. Несмотря на это, некоторые руководители не желают использовать такой инструмент. Это объясняется тем, что есть сомнения в профессионализме сотрудников, страх потерять авторитет, амбиции и недоверие к подчиненным. Однако делегирование, задача которого состоит в повышении эффективности работы всей компании, применяется повсеместно.

zhazhda.biz

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *