Делегировать что это значит: Делегирование полномочий. Что такое делегирование?

Содержание

Делегирование полномочий. Что такое делегирование?

Определение

«Делегировать» – это распространенное понятие в менеджменте, юриспруденции, политике. Политики применяют этот термин как факт передачи полномочий избранному лицу. Не случайно в СССР было так много делегатов – выборные местные органы поручали своим доверенным лицам представлять интересы в высших органах власти.

В юриспруденции также применяется понятие «делегировать». Это значит поручить выполнение, в особых случаях – доверить. Как правило, делегирование осуществляется на основе договора или соглашения. Чаще всего делегируют права или какие-либо особые полномочия.

Нужно разграничивать понятия власть и полномочия. Власть делегировать нельзя. Власть появляется вместе с должностью, в то время как полномочия, как возможность распоряжаться ресурсами или действовать в заданных рамках, может быть передана от вышестоящего руководителя. Для обладания полномочиями наличие определенной должности не обязательно. Здесь более важно наличие требуемых для конкретной ситуации навыков.

В менеджменте

В науке управления термин "делегировать" означает наделять большими полномочиями подчиненных или передавать свои участки работы коллегам. Есть несколько интересных правил делегирования, с которыми важно познакомиться:

  • Нужно делегировать решение проблемы с ориентацией на конечный результат. Например, если нужно написать отчет, лучше всего указать цели и сроки этого задания. Не следует акцентировать внимание на самом процессе написания.
  • Бонусы за выполненную работу стоит делегировать, штрафы и выговоры опытный руководитель оставляет себе. Поощрение – замечательный стимул выполнять работу качественно, а бесконечная критика с переходом на личности приведет к тому, что сотрудник просто уйдет на другую работу.
  • Делегировать – это понимать ответственность. В данном случае конечный результат неправильного решения может дорого обойтись компании. Поэтому при делегировании полномочий не лишним будет напомнить сотрудникам об ответственности. Также нужно объяснить сотрудникам шкалу приоритетов и добиться четкого выполнения сроков поставленных задач.

Заявка на кредитку 100 дней без % за 0 ₽ в год

100 дней без % на покупки и снятие наличных. 50 000 ₽ снимайте каждый месяц без комиссии. 500 000 ₽ максимальный кредитный лимит. Оформить.

Как можно видеть, делегирование – это сложный процесс, затрагивающий различные сферы деятельности. А правильно ли были предоставлены дополнительные права и полномочия, покажет время.

Цели

Делегирование преследует три главные цели:

  • Уменьшить нагрузку на руководителей;
  • Повысить эффективность работы всех звеньев;
  • Увеличить заинтересованность работника.

Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск путей их достижения. Чем меньше второстепенных задач выполняет руководитель, тем проще ему смотреть со стороны.

Одно из главных правил менеджмента в том, что руководитель не должен участвовать в производстве.

Если он это делает, то он из директора превращается в обычного рабочего. Это правило будет справедливо всегда, и именно из-за него существует такое разделение на руководящий и рабочий аппараты.

Делегирование полномочий повышает работу всех звеньев. Так, руководитель среднего звена, передавая часть своих полномочий, увеличивает важность работы более низких звеньев компании, тем самым повышая их занятость и соответственно эффективность.

Заинтересованность работника повышается, когда ему даются дополнительные полномочия для решения определенных задач. Это вносит некий творческий подход, благодаря которому даже работники низшего звена могут не выполнять рутинные задачи, а чувствовать, что они являются частью чего-то более масштабного. Это дает ощущение собственной важности, повышая мотивацию работника.

История про Генри Форда

Когда речь заходит о делегировании, вспоминается история про Генри Форда. Правда это или нет (вполне возможно, что это просто байка), но история красивая.

Однажды Генри Форд решил отправить всех менеджеров всех уровней в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Отговорки не принимались — все отправились в путешествие в добровольно-принудительном порядке. Когда менеджеры вернулись, то одних ждало повышение, а других — увольнение.

На чём основывался Форд? На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены. Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить.

Причины

  1. Чтобы самому эффективно использовать освободившееся от рутинных задач время. Руководителю всегда есть чем заняться - так пусть это будут стратегические и бизнес-задачи, а не мелкие дела.
  2. Чтобы распределить задачи и выстроить систему, работающую как часы: от момента первого прихода клиента на сайт до совершения покупки и доставки заказанного товара.
  3. Чтобы мотивировать сотрудников выполнять свои обязанности.
    В противном случае есть риск, что они разленятся: зачем стараться, если придет начальник и сделает всю работу сам?
  4. Чтобы проверить, на что работники способны. Возможно, кто-то не справится с обязанностями - тогда есть смысл подумать о замене. А кто-то сидит не на своем месте: представьте, что в вашем курьере пропал талантливый продавец!

Принципы

Для структурированного подхода при передаче полномочий желательно придерживаться приведенных ниже принципов. В противном итоге их невыполнение может привести к трудностям в управлении и, соответственно, к неудовлетворительной работе системы в целом.

Процесс

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы при организации рабочего процесса равномерно распланировать трудовые обязанности по всему коллективу, применяя при этом власть и не отказываясь от ответственности за процесс выполнения заданий.

Делегирование в организации подразделяется на несколько этапов:

I этап – передача поручения исполнителю;

II этап – предоставление исполнителю правомочий и ресурсов;

III этап – формулировка обязательств работника с указанием на необходимый результат выполнения.

Во время контроля за деятельностью подчиненных важна золотая середина. Чрезмерная опека может привести к застою в работе и безынициативности сотрудника. Если же не контролировать процесс, результат будет критично далек от желаемого из-за нескоординированного вовремя течения работы. Необходимо заранее наладить обратную связь и добиться уважения и высокого авторитета среди работников.

Зачастую администраторы грешат перекладыванием нежеланной и неинтересной работы на своих подчиненных, особенно если сами только поверхностно ознакомлены с данной темой. Но это не всегда правильно, так как начальник все равно несет ответственность за протекание работы. Если же сам руководитель не имеет понятия, каких результатов следует ожидать на выходе, как он сможет контролировать деятельность подчиненного? Ответ очевиден.

Опытное начальство предпочитает поручать сотрудникам задачи чуть более сложные, чем выполняемые ими раньше. Такие задания помогают наиболее полно раскрывать потенциал подчиненных. Однако в таком случае лучше оформлять распоряжения на бумаге для повышения мотивации работника.

При распределении правомочий в организационной системе крайне важно учитывать следующие аспекты:

  • полномочия должны полностью соответствовать поставленному плану выполнения задачи, именно цель определяет объем правомочий, а не наоборот;
  • полномочия всех сотрудников должны грамотно увязываться в единый комплекс без возникновения противоречий и обеспечивать сбалансированность всей структуры;
  • все полномочия должны иметь четкое и конкретное значение, чтобы сотрудники всегда могли уяснить, что от них требуется, и какие ресурсы предоставляются в их распоряжение.

Правильное оперирование полномочиями повышает эффективность работы всей организации. Сотрудники приобретают четкое осознание вменяемой в обязанности работы и поставленных перед ними целей и благодаря этому достигают наилучших результатов.

Примеры

Например, есть директор магазина одежды. Каждый вечер, после закрытия заведения, он сводит и проверяет кассовые чеки по наличному и безналичному расчету, считает выручку и сдает кассу. В один прекрасный день директор поручает эту задачу своему кассиру, чтобы облегчить себе нагрузку. Он объясняет сотруднику, как это делать, как считать и как печатать отчеты для бухгалтерии. И теперь кассир занимается этим вместо руководителя. Это и есть делегирование полномочий.

Или еще один пример. Шеф-редактор каждый день пишет по 3-4 новостные заметки, и это отнимает драгоценное время и силы — основательную редактору и составление контент-плана приходится откладывать. Это может привести к ухудшению не только качества текстов, но и эффективности редактора. И вот, в редакции как раз появился новый стажер, которого нужно занять работой.

Шеф-редактор делегирует ему полномочия — написание новостей. Он инструктирует стажера, приводит примеры того, как писать заголовок и бэкграунд, а дальше отпускает в свободное плавание. Время от времени шеф-редактор проверяет стажера — как он справляется с этим. Спустя несколько дней стажер полностью научился писать новостные заметки, и шеф-редактор уделяет корректуре больше времени. Так, делегирование полномочий встречается повсеместно.

Делегирование —  это стандартная практика для коммерческих компаний (по линии менеджмента), государственных организаций(чиновники и ведомствах) и властных структур. Бизнес-тренеры и менеджеры единодушны во мнении, что чем лучше у босса получается передавать задачи, тем эффективнее компания управляется. От руководителя ждут не только качественной работы, но и грамотной организации рабочего процесса.

Однако очень часто руководители не поручают задачи и обязанности, потому что боятся этого.

Что можно, а что нельзя

В погоне за оптимизацией рабочей деятельности, для себя важно уяснить, что делегирование полномочий применимо не в каждой ситуации.

Воспользоваться этой возможностью необходимо, если:

  • предстоит рутинная работа, для выполнения которой не обязательно участие руководителя;
  • специализированную деятельность, в которой сотрудники разбираются лучше директора;
  • частую работу, простые манипуляции, доведенные до автоматизма;
  • предварительные разработки, подготовительные этапы работы.

В большинстве случаев управленец руководствуется следующим правилом – всё, что могут сделать подчиненные, нужно передать им на выполнение.

Что нельзя:

  1. Постановку целей, принятие окончательных решений при исполнении и разработке стратегических задач, оценку и анализ результатов.
  2. Мотивацию коллектива.
  3. Вопросы особой важности.
  4. Задачи с высоким риском.
  5. Неординарные вопросы, решение внештатных, форс-мажорных обстоятельств.
  6. Срочные дела, решение которых не терпит перепроверки и корректировки.
  7. Вопросы, которые не подлежат разглашению.

Плюсы

Пожалуй, еще одним ответом на вопрос «Что это значит делегировать?», будет ответ, что делегирование полномочий является составной частью нормального функционирования организации и дать оно может очень многое:

1. Дает руководителю свободное время. Руководитель должен быть всегда открыт для встреч с сотрудниками и готов обсудить вопросы, беспокоящие персонал. Только зная и понимая их проблемы, можно эффективно выстраивать рабочие процессы. Также руководителю нужно время для саморазвития, для посещения тренингов, прохождения специальных курсов и для чтения спец литературы. Если руководитель не развивается, то не развивается и его организация.

2. Повышает мотивацию сотрудников к работе. Известный факт, что больше всего качественно выполнять свои обязанности и отдаваться работе способствует доверие со стороны вышестоящего руководства. А для сотрудников доверие проявляется в поручении им ответственных заданий, что представляет собой делегирование полномочий.

3. Повышает доверие в команде. Чем в большее количество задач погружены сотрудники, чем более для них прозрачны происходящие процессы и причины тех или иных принимаемых решений, тем более они склонны доверять правильности решений бизнеса и друг другу.

4. Подготовка кадрового резерва. Многие руководители не делегируют полномочия из-за боязни что их «подсидят». Это, скорее, играет против руководителя, так как без наличия адекватной замены на текущей должности, не будет возможности вырасти дальше, не говоря уже о том, что невозможно полноценно сходить в отпуск или заболеть.

Сложности

Нередко руководители сталкиваются с нежеланием сотрудников выполнять делегированные задачи. Причин может быть несколько:

1. Отсутствие мотивации. Отказ сотрудника от выполнения порученной задачи – вопрос проработки мотивационной составляющей. Влиять могут факторы от «это не входит в мои обязанности», до постановки невыполнимой для сотрудника задачи. Если сотруднику поручить задание, которое он никогда раньше не выполнял и не имеет представления как это делать, то это не приведет к его развитию, а лишь негативно настроит по отношению к руководителю и организации в целом. Если вы хотите научить сотрудника выполнять эту работу, то тогда выделите ему наставника. Через время уже можно будет привлекать его к этой работе.

2. Задача не интересная. Каждый сотрудник хорош для определенной задачи. Если у него что-то не получилось в одной сфере, значит, просто эта работа ему не подходит. Руководителю при делегировании важно видеть, кто из персонала для выполнения какой задачи подходит больше всего.

3. Сотрудник не видит для себя плюсов от выполнения задачи. Любые усилия должны быть оценены по достоинству. Речь сейчас не только о денежном поощрении. Для кого-то важно публичное поощрение от руководства, для кого-то перспективы продвижения по службе, а кому-то важно иметь фотографию на доске почета.

4. Нет времени на выполнение дополнительной работы. Иногда даже самые замотивированные на работу сотрудники не могут в силу занятости выполнить еще какую-либо задачу. Такая ситуация может возникнуть из-за того, что все задачи спускаются на одних и тех же, т.е постоянно нет времени на объяснения и легче отдать задачу опытному исполнителю, а новички не привлекаются к таким задачам. Здесь важно с самого начала прихода новичка в коллектив назначить ему куратора и выстроить процессы так, чтобы через время он был готов выполнить работу основного сотрудника, в установленные сроки (Дедлайн). Если же проблема заключается в том, что в принципе не хватает рабочего ресурса, тогда необходимо пересматривать штатное расписание в сторону увеличения единиц персонала.

Руководителю, выстраивая свою работу, главное помнить, что его власть должна быть не только легитимной в административном плане, но и признаваемой. И для эффективного делегирования работает тот же принцип, ведь делегирование базируется на доверии. Что бы руководитель ни передал для исполнения подчиненным, ответственность будет полностью лежать на нем. До тех пор, пока руководитель несет бремя ответственности за конечный результат, команда ему доверяет и идет за ним.

Ошибки

Мы хотели бы остановиться на анализе некоторых типичных ошибок при делегировании. Знание их может помочь вам выработать свой собственный стиль делегирования и разобраться в том, как можно его улучшить.

  1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование:
  2. показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу;
  3. позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».
  4. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде чем делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями сотрудников. А если таковых нет, разработайте их. Это полезно и даже необходимо со многих точек зрения. Удивительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.
  5. Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.
  6. Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы.
  7. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.
  8. Боязнь «уронить авторитет». Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что касается сотрудников, то им можно правдиво признаться, что вы не знаете, как решить данную задачу. Это не нанесет сильного удара по вашему авторитету.
  9. Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.

Итак, делегирование — это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, а именно эта обязанность и делает работника руководителем.

Правила

  1. «Делиться» своими полномочиями нужно не из амбициозных доводов, а для пользы бизнеса.
  2. С помощью делегирования повышайте уверенность с сотрудников в собственных силах. Это также важно, как выполнение порученной задачи.
  3. Курируйте и поддерживайте даже самого успешного и самостоятельного сотрудника. Это подстегнет его к еще большим стараниям.
  4. Давайте поручения лично, без посредников. Это поможет избежать искажения смысла задания.
  5. Помните, что решение сотрудника требует перепроверки. Чтобы исключить ошибочное выполнение, не делегируйте задачи, которые должны решаться быстро и безошибочно.
  6. Если вопрос решен неверно, требуйте объяснения причин, не переходя на личности. Не критикуйте конкретного человека, а разберите суть ошибки и варианты ее исправления.
  7. После передачи поручения, не нужно вмешиваться в процесс исполнения по пустякам. Такое действие необходимо, если ошибка может привести к серьезным осложнениям.
  8. Принимайте ответственность за исполнение полномочий на себя. Будьте мудры: в случае успешного исхода – хвалите сотрудника и подчеркните его исключительность, ответственность за неудачный исход  разделите поровну. Такой шаг будет оценен по достоинству, и в следующий раз подчиненный станет выполнять работу с еще большим рвением.

Советы

Как же делать правильно? Давайте рассмотрим это также по пунктам.

  1. Делегируйте. Не ждите, используйте любую возможность, уменьшайте риски. Заботьтесь о росте своих сотрудников и компании.
  2. Подберите исполнителя под задачу. Человек, которому вы делегируете полномочия и ответственность, должен подходить для решения задачи как по своим профессиональным качествам, так и по вовлечённости.
  3. Сформулируйте цель, определите результат, подтвердите сроки.
  4. Обозначьте права и обязанности. Предоставьте исполнителю все ресурсы, необходимые для решения задачи.
  5. Мотивируйте.
  6. Убедитесь, что человек, которому вы делегируете обязанности, всё понял правильно.
  7. Поддерживайте и контролируйте сотрудника в процессе исполнения.
  8. Не забывайте про автоматизацию. Это очень важный момент. Часто при делегировании менеджеры думают однобоко, только о людях. На самом деле делегировать можно любому ресурсу. Самый простой пример — календарь, автоматизированный инструмент, которому вы делегируете работу по запоминанию и планированию ваших встреч, который ещё и напоминает вам о событиях, как личный секретарь.

10 наставлений руководителю

Существует множество аспектов делегирования, которые влияют на сотрудников, руководителей и компанию.

Конечно, на первых порах менеджер не сможет контролировать все из них, но он может попытаться выстроить эффективную работу.

Чтобы результат превзошел все ожидания, воспользуйтесь следующими советами:

  1. Учитывайте квалификацию сотрудника и предыдущий опыт работы с ним. Если он достаточно компетентен, не нагружайте его лишней информацией и позвольте самостоятельно принимать некоторые решения.
  2. Материальная мотивация – это хорошо, однако не только деньгами необходимо побуждать работников к действию. В некоторых случаях полезно также вводить наказания за некачественное выполнение работы.
  3. Используйте правило делегирования Брайана Трейси: «Если другой может выполнить задачу на 70% так же успешно, как вы, передайте ее этому сотруднику. Освободите себе время, чтобы заняться тем немногим, что способны сделать только вы».
  4. При высокой мотивации, но недостаточной квалификации, руководитель может увидеть совсем не тот результат, на который он ориентируется. Это значит, что нужно тщательно выбирать сотрудников для делегирования.
  5. Позвольте подчиненному выполнить задание самостоятельно, но не забывайте контролировать его деятельность. В дальнейшем можно проверять только результаты работы.
  6. Помогайте сотруднику на всех этапах выполнения задания. Даже самые самостоятельные работники нуждаются в поддержке начальника, хоть и мотивационной.
  7. Способы делегирования могут включать не только взаимодействие с людьми. Не стоит забывать про автоматизацию. К примеру, делегировать работу по планированию ваших встреч можно специальной программе-календарю.
  8. Если сотрудник ошибается или выполняет функции не в полной мере, не судите по его личным качествам, а старайтесь разобраться по существу. Критиковать можно, но делайте это аккуратно. Просите не извинений, а объяснения причин, повлекших за собой ошибки.
  9. Если есть такая возможность, делегируйте работу полностью, а не в виде небольших изолированных заданий.
  10. Не перекладывайте на сотрудников только рутинную работу. Передавайте к выполнению задания и проекты, которые могут им понравится и будут интересны. Конечно, не всегда получится делегировать только такую работу, но иногда это полезно делать.

Как выбрать правильного сотрудника

Некоторые руководители совершают главную ошибку – передают задание «не правильному» сотруднику.

Это может привести к тому, что не все цели делегирования могут быть достигнуты, что ставит под угрозу развитие бизнеса в целом.

Чтобы избежать этого, необходимо выбрать правильного сотрудника. Вот несколько правил, как это сделать:

  1. Учитывайте характер и особенности личности работника. Нужно удостовериться, что он готов к выполнению задач более высокого уровня. При этом следует различать неспособность выполнить поручение и неуверенность в своих силах – в последнем случае можно создать правильную мотивацию (прибавка к зарплате, дополнительный день отпуска).
  2. Подумайте, обладает ли сотрудник необходимыми навыками. Если он готов приступить к новой работе, но его знания недостаточны, скорее всего, вас ждет неудача.
  3. Степень занятости. Если чрезмерно нагружать работника различными поручениями, эффективно выполнять работу он не сможет, причем не только делегированную, но и свою.
  4. Если сотрудник высказывает пожелание роста в профессиональном плане, связанное с данным заданием, а также он обладает необходимыми навыками, можно поручить ему это дело.
  5. Учитывайте, долго ли работник находится в штате компании. Новичков перегружать не стоит, нужно дать им время и подождать, пока они освоятся.

Небольшой совет: чтобы точно удостовериться, что работник сможет выполнить важное поручение, поручите ему расширенную задачу в рамках его собственных обязанностей. Это поможет понять, готов ли он к более масштабной работе.

Пример: продавец-консультант регулярно проверяет сроки годности, затем относит несвежие продукты на склад. Его обязанности здесь выполнены, однако можно дать ему задание самостоятельно списать эти продукты с баланса магазина.

Заключение

Делегирование – важная составляющая управленческих талантов. Если руководитель умеет правильно передавать часть своих полномочий подчиненным, у него есть время на стратегическое планирование, оценку рыночной или политической ситуации и на многое другое.

Суть делегирования в том и состоит, чтобы высвободить время руководителя, избавить его от рутинных задач и сконцентрироваться на том, что приносит прибыль. Заодно повышается эффективность работы организации, улучшается мотивация сотрудников и нарабатывается кадровый резерв.

При этом делегировать рекомендуется только текущие вопросы деятельности компании, подготовительные или узкоспециализированные процессы, а также прочие вопросы, не затрагивающие определение стратегии, долгосрочное планирование и кадровые аспекты.

Процесс делегирования включает в себя 4 этапа, и лучше, если все они будут последовательно пройдены. Спонтанная и суетливая передача функций к существенному эффекту приводит редко, а вот риск неприятных последствий создает часто.

Чтобы добиться успеха при делегировании полномочий, нужно правильно подобрать подчиненного, грамотно объяснить ему задачу, установить сроки, помочь советом и проконтролировать исполнение. А еще очень важно найти золотую середину между тотальным контролем исполнителя и пусканием процессов на самотек. Удается это не всем, но кто смог, те обходят конкурентов на поворотах.

Источники

  • https://www. syl.ru/article/240168/new_delegirovat-eto-znachenie-ponyatiya
  • https://kakzarabativat.ru/nachinayushhim-predprinimatelyam/delegirovanie/
  • https://habr.com/ru/company/badoo/blog/458048/
  • https://www.insales.ru/blogs/university/kak-delegirovat-polnomochiya
  • https://BusinessMan.ru/delegirovanie-eto-protsess-peredachi-chasti-funktsiy-rukovoditelya-drugim-sotrudnikam-delegirovanie-polnomochiy-osobennosti-printsipyi-i-trebovaniya.html
  • https://blog.calltouch.ru/kak-pravilno-delegirovat-polnomochiya/
  • https://dvayarda.ru/business/delegirovanie-polnomochiy/
  • https://dramtezi.ru/biznes-v-zhizni/chto-ehto-znachit-delegirovat-polnomochiya.html
  • https://www.klerk.ru/boss/articles/435179/
  • https://FinFocus.today/delegirovanie.html
  • https://myrouble.ru/delegating/

[свернуть]

Инструкция по делегированию

Наталья ЛЕБЕДЕВА,
кандидат физико-математических наук,
преподаватель специализации «Управление персоналом»
программы MBA (МИРБИС), старший партнер компании KPG

Мы продолжаем разговор о базовых компетенциях успешного руководителя. В предыдущей статье мы рассмотрели инструменты, позволяющие эффективно ставить цели и задачи сотрудникам. Однако это только часть успеха. Далее эти задачи нужно передать, «поручить» конкретному исполнителю. Здесь-то и могут возникнуть сложности.

Задачи, которые входят в список «должностных инструкций», как правило, особого сопротивления не вызывают. Термин «делегирование» относится, в первую очередь, к новым задачам, которые переносятся из сферы ответственности руководителя в сферу ответственности подчиненного. Их мы и рассмотрим.

Зачем делегировать задачи

Компетентность руководителя во многом определяется его способностью делегировать. Делегировать - это значит развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нужна смелость и доверие, ведь спокойнее и менее рискованно сделать привычную задачу самому, чем учить и исправлять ошибки.

Делегирует руководитель или нет - по большому счету его личное дело. Однако руководители, которые боятся делегировать, обречены большую часть работы выполнять «ЗА» своих подчиненных, постоянно сетуя на то, что поручить-то сложную задачу «некому». Этот барьер делегирования со стороны руководителя очень характерен для нашей страны, ведь у нас становится руководителем тот, кто лучше всех «продавал продукт», «исследовал рынок» и пр., а не лучше всех управлял людьми. Став руководителем, человек продолжает «продавать» и «исследовать» лучше всех, забывая о том, что теперь его задача в другом: не продавать «за» своих сотрудников, а сделать так, чтобы они это делали лучше него.

Решить такую задачу без делегирования невозможно. Делегирование требует времени и сил. Но результат того стоит! Вспомним анекдот: «Идет человек по лесу, видит: дровосек пилит огромное бревно. Старательно пилит, весь в поту, но получается что-то плохо, медленно и криво. Присмотрелся человек, а пила-то затупилась. Подходит он к дровосеку и советует: «Пилу заточи, легче пойдет!» А тот в ответ: «Некогда точить, пилить надо!» Так и для руководителя: делегирование - это его инструмент, его оружие, его «заточенная пила».

Принцип успешного делегирования

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Рассмотрим, что происходит в процессе делегирования. Руководителю нужно передать полномочия и ответственность (причем и то и другое), а подчиненный должен принять полномочия и ответственность (тоже и то и другое).

Что любит больше передавать руководитель? Ответственность! А что любит больше принимать подчиненный? Полномочия! Перед нами конфликт интересов. Наша задача при делегировании - снизить риск возникновения конфликта, управлять конфликтом, разрешить его с позитивным результатом, то есть передать полномочия и ответственность, получив сотрудника, мотивированного на решение поставленной задачи.

Этапы процесса

Процесс делегирования делится на четыре основные фазы: до управленческого общения, собственно управленческое общение (коммуникация), выполнение работы и контроль, оценка результатов и мотивация. Рассмотрим две первые фазы делегирования, так как именно они закладывают основу для успешного выполнения задачи.

Фаза I. Эта фаза начинается с работы над постановкой цели. Руководителю нужно «прогнать цель по SMART» и убедиться, что он готов однозначно ответить на вопрос что нужно получить или достичь в результате выполнения задачи.
Далее стоит выбрать объект делегирования и обосновать для себя (пока для себя), почему именно этому сотруднику поручается данная задача. После выбора исполнителя нужно проанализировать, какие возражения могут возникнуть у него в ответ и как преодолеть их. Ведь мало кто из «загруженных» сотрудников сразу обрадуется новому поручению.
Затем руководителю стоит решить, какой стиль ситуационного лидерства он предполагает использовать. В процессе общения с сотрудником выбранный стиль руководства может меняться в соответствии с ситуацией и ожиданиями сотрудника. Ведь для одних сотрудников мотивирующим может являться один стиль управления, а для других - другой. Кто-то захочет наставничества, кому-то потребуется поддержка, кто-то хочет, чтобы ему не навязывали способы достижения цели и дали проявить творчество, а кто-то хочет получить четкие инструкции.

Руководитель должен решить, может ли он пойти навстречу ожиданиям исполнителя или ситуация требует строго определенного стиля. Например, есть ситуации, в которых даже от амбициозной «звезды», которая не приемлет никакого стиля, кроме «ориентированного на достижения», необходимо добиться следования точной инструкции. Здесь нужно использовать различные инструменты влияния (например, обосновать необходимость следования инструкции или доказать ее преимущество) и быть мастером коммуникации.
Теперь мы готовы приступать непосредственно к процессу делегирования в ходе управленческого общения.

Фаза II. При общении с сотрудником самое главное - помнить, что идут переговоры. Да, со всеми характерными этапами и спецификой - это переговоры по «продаже задачи». И как в любых переговорах, первый этап - это установление контакта, от которого зависит половина успеха.

Пример
- Ну, здравствуй! Как дела? (Выслушать ответ, может быть, уже этого будет вполне достаточно.) Знаю, что сдача объекта (ситуация должна быть конкретной) прошла успешно. Молодцы. Как ощущения? (И снова выслушать ответ.) Над чем работаешь, что важного? (Может быть, он уже занят на все 100 процентов на ближайшую неделю, причем задачами, которые вы ему и поставили!)

В последнем случае руководителю необходимо подумать о другом исполнителе или об изменении приоритетов или сроков. В любом случае, узнав о состоянии дел, вы уже не попадете в ситуацию, когда, прослушав ваш рассказ о новой задаче (минут на 20), подчиненный успеет вставить (в короткой паузе): «А на Чукотку открывать новый филиал завтра мне не ехать? Мы же с Вами в понедельник решили, что еду именно я».
Если на Чукотку выбранный объект делегирования не собирается, то можно приступить к формулировке задачи. Первый шаг - раскрыть задачу, объяснить, что нужно получить в результате ее выполнения и в чем ее значимость (SMART-критерии - конкретность и значимость). Вспомните, что 60 процентов ваших сотрудников мотивируют чувство своей необходимости, важности для компании, в которой они работают! Кроме того, знание ответа на вопрос, зачем нужна данная задача, позволяет выбрать оптимальный способ ее достижения.

Пример
Руководитель производства вызывает мастера цеха и, ставя ему задачу, объясняет, почему именно он должен курировать работу строителей-подрядчиков: «Ты знаешь, я вчера весь вечер изучал личные дела тех, кому мог бы доверить эту задачу. Обнаружил, что из всех нас только у тебя, Егор, есть строительное образование. Только ты сможешь понять, что там происходит на стройплощадке. Ну как, возьмешься?» Мастер цеха (который собирался сопротивляться до последнего) развел руками и... согласился.

Людям важно знать, что их выбрали не потому, что другие отказались, и не потому, что они оказались не в том месте не в то время, а потому, что вы, руководитель, считаете, что они лучше всех справятся с поставленной задачей.

Далее, как и в классических переговорах, идет двустороннее обсуждение, диалог. Начать его можно, получив обратную связь от сотрудника, например, вопросом «Как ты к этому относишься?». И слушать! Руководитель слушает ответы, возражения, аргументы, но кроме этого у него есть три дополнительные задачи: понять, насколько сотрудник понял, что от него ждут, насколько он мотивирован и насколько он готов обсуждать ресурсы.
Не стоит начинать обсуждение ресурсов, необходимых для выполнения задачи, до того, как все сопротивления и возражения сотрудника, связанные с другими причинами, сняты. Идеально, если в разговоре сам сотрудник начинает обсуждать, что ему необходимо для решения задачи (это могут быть сроки, дополнительная информация, поддержка других подразделений и пр.) - это уже половина успеха. Это сигнал, что исполнитель принял задачу и выясняет свою сферу ответственности за результат.

При обсуждении ресурсов важна реакция руководителя. Реакция на вопросы, связанные с нехваткой ресурсов, бывает трех типов. Первый тип - жесткий: руководитель отвечает в стиле «Ничего не знаю, иди, делай!». Риски такого ответа предсказуемы: мотивированного на решение задачи сотрудника получить вряд ли удастся - сделает скорее боясь наказания.

Вариант «уступка»: «Возьми все, что хочешь, - только сделай!» также опасен. В следующий раз просить будет больше (риск «шантажа»).

Третий вариант оптимальный, но долгий - обсуждение, обоснование и согласование. Если вы как руководитель знаете, что с существующими ресурсами задача может быть выполнена, обсудите свою точку зрения и получите согласие исполнителя. Но если исполнитель прав и ресурсов действительно не хватает, тогда стоит дать требуемое, «с трудом, с болью», но дать. Например, сотруднику удалось доказать вам, что ему одному без помощника не справиться в указанные сроки. У вас есть альтернатива: либо дать помощника, либо изменить сроки («поторговавшись», конечно).

После обсуждения ресурсов останется согласовать выбранный вид контроля и способы оценки результатов. И только теперь, если такая необходимость есть, речь пойдет о личной мотивации сотрудника. Часто, когда все описанное выше выполнено корректно, вопроса «Что мне за это будет?» у исполнителя не возникает. Действительно, если вспомнить, что SMART-цели являются инструментом нематериальной мотивации, если стиль управления оказался мотивирующим для сотрудника, если ресурсов достаточно, цели достижимы и вид контроля совпадает с ожиданиями сотрудника, то мотивация достигается автоматически.

Но если все это сделано неудачно и скорее демотивирует, то исполнитель вправе задать вопрос: «Ну, хорошо, я все понял, но этого нет в моих должностных инструкциях, как с этим быть?» Подтекст понятен - «А деньги?». И будет прав, так как именно деньги в коммерческой организации являются универсальным заменителем многих мотиваторов.
Когда подчиненный слушает руководителя, у него могут возникнуть, например, такие мысли: «Вы поставили мне задачу так: поди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что... Хорошо, я сам догадаюсь, что нужно сделать, пойду и принесу, но денег дайте тогда больше!» Или: «Вы поставили мне новую и сложную задачу. При этом не похвалили за прошлые успехи, я не обижусь, ладно, но... денег тогда дайте больше!» Или: «Ставя такую простую задачу, вы решили меня контролировать каждые пять минут, хотя я сто раз доказывал свой профессионализм и ответственность! Хорошо, я потерплю, но за это денег дайте!»
Немного упрощенно, но зато понятно. Не стоит забывать о том, что материальный фактор мотивации очень быстро из «дара» превращается в «право» - право получать компенсацию за свой труд, а нематериальный фактор укрепляет доверие и формирует лояльность сотрудника.

Если все-таки у руководителя осталось ощущение того, что мотивация сотрудника требует «поддержки», можно использовать знание его мотивационных ожиданий (которые рекомендуется узнать заранее, например, используя проективные методики).

Пример
Для выполнения поставленной задачи исполнителю придется сегодня задержаться на два часа. Руководитель, зная о том, что данного сотрудника демотивируют переработки, в конце разговора добавляет: «Сегодня вам придется задержаться. Как будет удобнее - прийти завтра на два часа позже либо вечером уйти на два часа раньше?»

Здесь руководитель как минимум получает позитивный эффект в конце разговора. Главное, чтобы и первое, и второе условие были продуманы и полностью устраивали руководителя.
И наконец, в завершение процесса делегирования необходимо резюмировать, повторить главное, о чем договорились, зафиксировать внимание на том, что вы ожидаете получить к намеченному сроку.

Так действует инструкция по делегированию, задача которой оптимизировать работу управленца, снизить риск невыполнения задачи и мотивировать сотрудника на достижение результата. В следующий раз мы более подробно поговорим о мотивации сотрудников, о том, как распознать, «за что, за какое вознаграждение» на самом деле сотрудники готовы эффективно выполнять возложенные на них задачи.

что это такое, как делегировать доменное имя на другие DNS-серверы?

Понятие «делегирование домена» тесно связано с понятием «DNS-серверы», которое освещалось в статье Что такое DNS? Если коротко: делегировать домен - это прописать для него несколько DNS-серверов (как правило, 2 сервера).  

Домен делегирован: что это значит

Домен делегирован, когда для него прописаны DNS-серверы поставщика услуг. При регистрации домена на 2domains, для него автоматически указываются DNS-серверы ns1.reg.ru и ns2.reg.ru.

Домен не делегирован, когда для него не указаны DNS-серверы/указана некорректная пара. В таком случае при вводе домена в браузере вы увидите ошибку (Не удается получить доступ к сайту).  

Также домен могут снять с делегирования. Тогда даже при наличии DNS-серверов домен не будет работать. Домены снимают с делегирования (или разделегируют) при нарушении правил регистрации.  

Для чего нужно делегировать домены

Делегировать домен нужно, чтобы система DNS узнала о существовании вашего домена и он был готов к работе. Домен, для которого прописаны DNS-серверы, доступен для привязки к хостингу и последующей публикации сайта в интернете.   

Также на DNS-серверах, которые указаны для домена, будет храниться информация обо всех добавленных ресурсных записях.

Сколько занимает делегирование домена

Делегирование доменных имен происходит не сразу. Это связано с тем, что информация на корневых DNS-серверах обновляется один раз в сутки. Поэтому максимальное время ожидания делегирования — 24 часа. Этот же принцип работает при смене DNS-серверов. Поэтому если вы меняете DNS домена, сайт на нём может перестать работать, пока изменения не вступят в силу. 

Какие DNS-серверы указать, чтобы делегировать домен

При регистрации домена в 2domains для него автоматически прописываются DNS-серверы ns1.reg.ru и ns2.reg.ru. Также доступны следующие пары DNS-серверов: 

  • ns1.hosting.reg.ru и ns2.hosting.reg.ru (для хостинга),
  • ns5.hosting.reg.ru и ns6.hosting.reg.ru (для VPS и аренды серверов),
  • свои DNS-серверы (для сторонних услуг).

Вы можете делегировать домен на другие DNS-серверы самостоятельно по инструкции. 

 

Значение слова «делеги́ровать»

деление

делегирование

рую, руешь, прич. страд. прош. делеги́рованный, ая, ое, делеги́рован, вана, вано; св. и нсв.

кого, что

[delego направлять, поручать]

1. Юр.Послать/посылать кого-л. в качестве делегата.

Делегируемые представители.

2. что. Юр.Передать/передавать право представлять где-л. чьи-л. интересы.

Делегируемые населением полномочия. Участники общественных отношений взаимно делегируют друг другу юридические права.

Данные других словарей

Большой толковый словарь русского языка

Под ред. С. А. Кузнецова

делеги́ровать

-рую, -руешь; прич. страд. прош. делеги́рованный; -ван, -а, -о; св. и нсв.

[от лат. delegare - направлять, посылать]

1. кого (что). Офиц. Выбрать — выбирать, послать - посылать кого‑л. на собрание, конференцию и т.п.

Д. на съезд.

     // Передать часть своих прав на что‑л. какому‑л. доверенному лицу.

Д. необходимые полномочия своему представителю.

      -руется; страд.

      -я; ср.

Толковый словарь иноязычных слов

Л. П. Крысин

делеги́ровать

рую, рует, несов. и сов.

[нем. delegieren

1. кого. Посылать (послать) делегатом.

Ее делегировали на съезд аграриев.

2. кому что. Передавать (передать) право представлять где-н. чьи-н. интересы.

Д. избранным представителям свои полномочия в парламенте.
Словарь трудностей русского произношения

М. Л. Каленчук, Р. Ф. Касаткина

делеги́ровать

[д’]; [л’]

10 принципов делегирования полномочий | Блог 4brain

Современные условия ведения бизнеса, как никогда раньше, ставят человека перед необходимостью перепоручать – делегировать важные дела другим людям – коллегам, сотрудникам и т.д. Ведь, так или иначе, приходит момент, когда справиться с потоком дел не помогают никакие способы оптимизации личного времени, и чтобы не пустить всё на самотёк, очень важно уметь передавать ответственность. Но и к этому, казалось бы, несложному процессу необходимо подходить со всей серьёзностью. Для эффективного делегирования полномочий необходимо руководствоваться рядом принципов.

1

Конкретный конечный результат

Вы должны ясно представлять себе результат, который хотите получить от того, кого наделяете полномочиями. Чёткое понимание цели и её важности – это главная предпосылка в вопросе делегирования. Но для того чтобы результат, которого вы ожидаете, не противоречил желанию исполнителя, вы должны учесть и его личную выгоду, а также детально уточнить для него смысл задачи и её значение.

2

Всестороннее делегирование

Вы должны ясно обозначить условия для выполнения задачи исполнителем. У вас всегда должны быть какие-то правила, нормативы и ресурсы, а также установлены некие пределы, которые будут ограничивать возможности исполнителя. Всё это вы должны объяснять, дополняя слова точными сроками и графиками отчётности.

Кроме того, вы обязаны установить и границы инициативы исполнителя. Имеется ряд уровней проявления инициативы, каждый из которых связан с конкретным спектром прав исполнителя. Эти уровни различны по степени контроля сроков и объёмам выполнения задач.

Исполнитель может:

  • Ждать указаний и плана действий. Исполнитель не может предпринимать действий, пока не получит конкретной команды. Данный тип делегирования предполагает минимальное количество прав для исполнителя, т.к. он не может действовать по своей инициативе. Здесь также нет необходимости в контроле сроков и объёма проделанной работы.
  • Узнавать, что делать. У исполнителя есть определённая доля свободы при выполнении задания. Но она касается сроков, а не содержания задачи. Он может предлагать свои идеи насчёт наиболее лучшего выполнения задания, но его полномочия всегда ограничены, т.к. он не может приступить без соответствующего указания.
  • Получить рекомендацию, а после этого приступить к выполнению задания. Здесь исполнитель получает больше полномочий, т.к. имеет определённую долю свободы как в плане сроков выполнения задания, так и в плане его содержания.
  • Решать задачу и сразу отчитываться о результате. Исполнитель может проявлять инициативу, но обязан всегда сообщать о своих действиях, чтобы вы могли быть уверены в том, что предпринимаемые им меры правильны.
  • Выполнять задание и докладывать по плану. Исполнитель сам держит под контролем и сроки, и объём, и содержание процесса выполнения задания. Отчитывается он только по намеченному графику. Если у исполнителя есть необходимая информация, опыт и способности, то такой уровень делегирования может стать для него стимулом к работе и повлечь удовлетворённость ей.

Запомните, вы должны точно понимать, какой уровень инициативы вы можете предоставить исполнителю.

3

Участие исполнителя в вопросах делегирования

Учитывая то, что в большинстве случаев нет возможности предоставления исполнителю полного выбора, вы можете позволить ему самому решить, когда будет выполнена работа, какую он готов взять на себя ответственность, когда приступит к выполнению, как будет это делать и какими ресурсами оперировать. Это позволить расширить сферу влияния исполнителя.

Однако такое участие исполнителя не должно быть манипулятивным, т.е. до него не должны доноситься решения, принятые заранее. Вы должны обеспечить соучастие исполнителя, если это допускает задание, а также, если результат работы может повлиять на личностный рост сотрудника.

Исполнитель должен иметь возможность получать всю требующуюся информацию о своих задачах, и свободно высказываться по поводу своих соображений касаемо работы. Если он будет всегда ждать от вас ответов на свои вопросы и контроля, это может перерасти в чрезмерную зависимость. Но ваша доступность в то же время будет способствовать созданию двусторонней связи и доверительных отношений – не создавайте большой дистанции.

4

Паритет между ответственностью и правами

Данный принцип является одним из наиболее известных. Чтобы исполнитель смог добиться успеха, его нужно обеспечить правами, соответствующими выполняемому поручению. Но вы ни в коем случае не должны давать исполнителю избыточных прав, т.е. чрезмерную информацию, ресурсы и власть, ведь это может привести к злоупотреблению полномочиями и снижению ответственности. Вы можете возложить на исполнителя первичную ответственность за краткосрочные результаты, и этого будет достаточно.

5

Работа в рамках конкретной структуры

Если у вас распоряжение имеется несколько исполнителей, то вы можете делегировать полномочия на самый нижний уровень, т.е. тому человеку, который занимается непосредственным выполнением заданий. Такие люди обладают наиболее актуальной информацией по заданному вопросу, а значит, можно сократить трудовые и информационные издержки, а также повлиять на рост эффективности. Если вы, как специалист, рассматриваете задачу под широким углом, то компетентный исполнитель может увидеть её более конкретно и сразу же найти приемлемые способы реализации задуманного.

6

Адекватная поддержка при выполнении задачи

Делегируя полномочия, вы должны гарантировать полную поддержку исполнителю, поэтому вам может потребоваться проводить брифинги и давать консультации. В дополнение к этому вы должны регулярно снабжать исполнителя ресурсами и информацией, которая может потребоваться для выполнения задания. Исполнитель может иметь доступ к новостям, отчётным данным, статьям и т.п. Такая поддержка будет способствовать успешному выполнению задания и скажет о вашем интересе к работе исполнителя и заботе о нём. Вы также должны научить исполнителя самостоятельно искать информацию и ресурсы.

7

Ответственность за результаты

Как только вы передали полномочия и наделили исполнителя правами, вы должны немедленно отказаться от постоянно контроля хода выполнения поручения. Важно помнить о том, что суть делегирования заключается в успешном выполнении задания, а не в отработке вами своих рабочих стратегий.

Применение методов, которые могут ущемить интересы исполнителя или противоречат установленным нормам (например, в организации) является недопустимым. Вам нужно сфокусироваться на результате работы, а не на том, каким образом он был достигнут.

8

Последовательное делегирование

Решение о делегировании ответственности необходимо принимать заблаговременно. Если у вас есть достаточно времени, вы можете выполнить любую работу сами, верно? Так что, делегирование не должно быть внезапным.

Помимо прочего, перепоручать можно и нужно выполнение как приятных, так и неприятных заданий, к примеру, вы можете оставить интересную задачу для себя, а неинтересную передать исполнителю.

Если же исполнитель решит, что ему остаются только «плохие» задания, скорее всего, он перестанет доводить дела до конца. Поэтому не стоит пренебрегать и делегированием интересных и трудных задач. Также помните, что последовательное делегирование – это делегирование постоянное, а не только в случаях аврала и перегруженности.

9

Возврат делегированных полномочий

Бывают ситуации, когда приходится сталкиваться с «возвратом» делегированных полномочий, когда исполнитель старается вернуть обратно то, что ему поручили. Такие тенденции должны пресекаться сразу, если же вы не сделаете этого, то станете тратить время на решение новых (старых) заданий. Прекрасным способом возврата полномочий является объяснение исполнителю того, что он вправе реализовывать свои собственные идеи.

Не стоит пускаться в обсуждение задания или давать советы в случае «возврата» — нужно указывать исполнителю на возможные варианты выполнения задачи. И здесь мы снова возвращаемся к тому, что следует конкретно обозначить рамки компетентности и инициативы исполнителя, благодаря чему вы сможете избежать «возврата». Сам же «возврат» делегирования лишь сужает права исполнителя и делает его более зависимым от вас.

10

Перспективы выполнения задания

Любой исполнитель должен понимать последствия того, что он делает. И гораздо эффективнее будет, если он будет знать, какая награда ожидает по завершении задания конкретно его. Помогите исполнителю осознать взаимосвязь между решением задачи и вознаграждением, карьерным ростом, признанием и т.п. Это станет для него лучшим стимулом.

В итоге можно сказать, что делегирование полномочий является необходимым не только для решения задач, но и для установления и укрепления отношений с другими людьми, что особенно важно при работе в организации или в команде, а это, в свою очередь, может сделать сильнее не только коллектив, но и всю структуру в целом. Если же вы делегируете полномочия в повседневной жизни, а не только на работе или в бизнесе, то представленные принципы подойдут и здесь, ведь они являются универсальными. Применяйте их на здоровье, и будьте уверены в своих исполнителях.

Зачем на самом деле делегировать полномочия

Все знают, что нужно уметь делегировать полномочия, чтобы получить больше времени на стратегические задачи и развитие бизнеса. Но не всем известно, как это делать правильно. Например, вы поручаете подчинённому выполнить задачу, подробно расписав её и понятно объяснив. Но это не делегирование. Почему? Как нужно делегировать?

Давайте разберёмся.

Когда руководитель занимается рутинными вещами, всем понятно: что-то тут неправильно. И всем также понятно, как это исправить — делегировать полномочия. Однако мало принять такое решение, делегировать нужно уметь. Разберёмся, как сделать делегирование эффективным и каковы основные принципы делегирования.

Зачем делегировать полномочия

Основная цель делегирования — разгрузить руководителя, освободить его время. Чем выше руководитель, тем дороже для компании его время, потому что важнее его функции как руководителя. Поэтому топ-менеджер делает ошибку, пытаясь решить всё собственными силами, решать как можно больше задач, контролировать всё самостоятельно.

Время руководителя не безразмерно: если в мелких компаниях руководитель мог держать под контролем все, то с ростом у компании увеличивается и объем рутины. Поэтому тренинги по управлению, которые учат руководителей правильно расставлять приоритеты по мере развития и роста компании, обязательно включают в себя вопросы делегирования.

Как правильно делегировать полномочия

Итак, важность делегирования понятна: если не научиться делегировать, то у руководителя элементарно не останется сил на стратегические задачи. Однако в большинстве компаний, где традиционно используется иерархическая структура управления, делегирование является обычным управленческим приёмом, который постоянно используется. Только не всегда грамотно. Увы, неумение делегировать иногда создаёт немало проблем, и это ещё одна причина того, что делегированию тренинги по управлению отводят важную роль.

Если составить задачу, подробно её расписать, качественно объяснить и поставить её подчинённому — это будет поручение, но не делегирование. Исполняя поручение, человек не берёт инициативу в свои руки, а значит, не несёт ответственности за выполнение. Потому что ему не давали соответствующих полномочий. Если вы всегда поступаете только так, вы не применяете делегирование. Делегирование связано с властью.

Делегировать — значит наделить человека частью собственной власти, именно поэтому многим руководителям оно даётся нелегко. Власть — это ответственность, которую не решаются делить с другими из самых благородных соображений.

Делегировать — значит дать свободу, полномочия. Свобода состоит в том, что исполнитель может сам решать, как выполнить задачу, главное — что должно получиться в результате. При таком подходе исполнитель несёт ответственность за свой выбор способа решения и пути достижения результата.

Не всем можно делегировать, но чтобы определить тех, кому можно доверить, надо пробовать. В результате можно найти ответственных людей, благодаря которым наконец удастся высвободить время и уделить его развитию бизнеса.

Алгоритм перехода к делегированию

Перейти в режим делегирования непросто. Если вы делаете это впервые, сотрудники могут не справиться. Так можно разочароваться в каждом из кандидатов и не найти поддержки.

Почему так происходит? Давайте вспомним, что попытка делегировать происходит часто в момент, когда у руководителя совершенно нет времени. Тогда он вспоминает, что есть такой инструмент как делегирование, бросает подчинённому на ходу задачу, подчинённый её может не понять или не выполнить, руководитель начинает нервничать, зона ответственности размыта, полномочия не определены и так далее.

Но если к делегированию отнестись как к планируемому и планомерному процессу, то все произойдёт совершенно иначе. К делегированию лучше приучать постепенно. Об этом размышляет автор книги "Management 3.0" Юрген Апелло, предлагая освоить 7 шагов на пути к успешному делегированию полномочий.

Нужно шаг за шагом научиться ставить задачи определённым образом и получать ожидаемое выполнение. При успехе постановка задачи усложняется по степени самостоятельности и ответственности. При неудаче можно сделать вывод, что этот сотрудник способен выполнять задачи только определённой степени самостоятельности, либо с ним необходимо ещё работать в данном направлении. Все эти шаги необходимо проделать по отношению к подчинённым, которым в будущем планируют делегировать полномочия.

Шаг 1. "Прикажи". Руководитель поручает подчинённому поставить задачу другому сотруднику. Важное условие — поставить чётко задачу, не позволяя расспрашивать, почему это нужно делать и почему именно так, важно поставить задачу таким образом, чтобы она была понятна и была выполнена чётко согласно запросу.

Шаг 2. "Объясни". Руководитель объясняет подчинённым, почему он принял именно такое решение. Коллективу можно уточнять, сомневаться, высказывать свои мнения. Руководитель не меняет и не пересматривает решение в связи с услышанным, но такая практика укрепляет доверие между сторонами.

Шаг 3. "Посоветуйся". Ещё один приём, приближающий успешное делегирование: руководитель советуется с коллективом. Он предлагает определить, как решать задачу, какой путь достижения цели будет оптимальным. Сотрудники вовлекаются в процесс, но решение принимает руководитель.

Шаг 4. "Согласуй". Руководитель предлагает высказаться по поводу решения задачи, выполняя роль координатора и подведя итог обсуждения. Участники принимают решение совместно.

Шаг 5. "Рекомендуй". Руководитель вооружает команду своими рекомендациями и поручает коллективу самостоятельно выбрать пути достижения целей, которые тоже сам формулирует. По результату руководитель делится своими выводами, но решение принимают подчиненные.

Шаг 6. "Разузнай". Подчинённые работают самостоятельно, можно даже без присутствия руководителя. Они обсуждают задание, приходят к решению, которое после них не пересматривается.

Шаг 7. "Передай". Руководитель не участвует в процессе выполнения задачи. Сотрудники выдвигают инициативу, формулируют задачу, выполняют её и не отчитываются перед руководителем.

Разные тренинги по управлению учат делегировать полномочия своими методами, но ни один не даст знания, как это сделать "одним щелчком". К делегированию полномочий идут поэтапно. Переходя от уровня к уровню, удастся передать часть своей работы коллегам, а в команде останутся только те, на которых можно будет реально положиться, обладающие ответственностью и инициативой. Понимание важности делегирования приведёт к тому, что в компании укрепится культура грамотной передачи задач на всех уровнях управленческого аппарата предприятия.

Принципы делегирования

Как знать, что делегирование происходит грамотно? Существуют принципы, которым должно подчиняться делегирование.

Принцип соответствия

Ошибкой делегирования часто бывает нарушение принципа соответствия. Суть ошибки: при передаче полномочий ответственность распределяется неправильно, от чего создаётся перекос. Степень полномочий соответствует степени ответственности. Если при передаче полномочий ответственность распределяется неравномерно (объем полномочий больше или меньше степени ответственности), значит, принцип не выполняется и делегирование не приведёт к ожидаемому эффекту.

Чёткое обозначение круга обязанностей

Делегирование предполагает обозначение списка дел и задач, которые можно передавать. Руководитель прежде всего должен определиться с теми задачами, которые он хотел бы или имеет право передавать (которые занимают слишком много времени, не влияют на стратегически важные для компании задачи, не затрагивают ключевые проекты, не содержат конфиденциальную информацию и т.д.). Выбор задач, которые можно делегировать, зависит от индивидуального решения руководителя и от политики компании.

Принцип сходства

Определённым типам сотрудников нужно делегировать определённые типы задач. Это зависит от способности сотрудника самостоятельно решать конкретный тип задач (на усидчивость, творческие, оперативные и пр.), от его загруженности и личной заинтересованности в выполнении такого типа работ. Неправильно было бы решить, что сотрудник, способный принимать делегирование, способен выполнять любые задачи, которые ему могут быть делегированы.

Принцип конкретности

При формулировке задачи необходима предельная конкретика, в идеале — все задачи имеют параметры: сроки, критерии достижения и пр. Задача должна быть понятна при взятии в работу.

Принцип доверия

Успех делегирования зависит от того, насколько доверяют исполнителю. Дайте человеку свободу и избавьте от опеки, и вы удивитесь результату.

Принцип корректности

Только психологический комфорт может позволить человеку раскрыть свой потенциал, поэтому очень важно соблюдать тактичность при постановке задачи и передаче полномочий. Что значит ставить задачи корректно? Приведём примеры корректных и некорректных формулировок при делегировании:

  • Некорректно: "У меня нет времени на эту работу". Корректно: "У меня появилась возможность поручить тебе эту работу".
  • Некорректно: "Надоела эта рутина". Корректно: "Тебе будет полезно научиться это делать".
  • Некорректно: "Эта работа забирает слишком много времени". Корректно: "Я думаю, ты сможешь найти способ оптимизировать это процесс".

При делегировании уместны такие фразы: "я уверен, что у тебя получится"; "я доверяю тебе"; "я заметил, что коллеги прислушиваются к тебе"; "ты хорошо справляешься с задачами такой сложности".

Что думают о делегировании топ-менеджеры

Искусство делегирования постигают по-разному. Кто-то нарабатывает навыки делегирования, проходя тренинги по управлению, кто-то учится на собственных ошибках. Вот что говорят о делегировании топ-менеджеры разных компаний:

  • Делегирование — это возможность развития сотрудников.
  • Это путь к профессиональному росту.
  • К делегированию способен мудрый руководитель, который не боится конкуренции.
  • Эффективно при делегировании ставить задачи чуть сложнее тех, которые сотрудник ранее выполнял.
  • Состояние готовности лучше всего узнавать на совещаниях, а в процессе дать подчинённому полную свободу.
  • Руководитель и подчинённый, которому делегируются полномочия должны быть честны между собой. Это важное условие делегирования.
  • Важно определить критерии оценки, которые не менялись бы в процессе и в зависимости от обстоятельств.

Делегирование полномочий — это навык.

Всему можно научиться. Делегирование полномочий — это один из управленческих навыков, который можно развивать. Его освоение принесёт пользу:

  • руководителю, у которого станет больше времени,
  • компании, развитием которой будут заниматься руководители, которые оптимизировали своё время,
  • сотрудникам, которые совершенствуют свой профессионализм и учатся быть ответственными за происходящее в компании.

Хороший делегат и лучший делегат: ключевые различия

Эту гостевую статью предоставил Набила Элассар

Это момент истины. Вы только что вошли в конференц-зал и бросили быстрый взгляд на более 100 других делегатов, которые с нетерпением готовились к своим вступительным выступлениям. После недель ожидания этого дня он все еще пугает. В такие моменты вам нужны не просто инструменты, чтобы быть хорошим делегатом, но чтобы поставить отметку и четко отличить себя от всех этих других великих делегатов вокруг вас.

Хотя каждый кризис, каждый председатель и каждая группа делегатов индивидуальны, есть еще несколько стратегий, которые вы можете использовать, чтобы показать всем, что вы лучший делегатский материал в любых данных обстоятельствах. Эта статья призвана показать вам, исходя из моего опыта в качестве делегата и председателя, что сделает вас либо очень хорошим делегатом, либо одним из миллиона лучших делегатов, и как эти различия могут быть подчеркнуты на каждом этапе конференции.

Вот сделка. Кто угодно может быть лучшим делегатом.Успех в моделях ООН в основном определяется двумя вещами: 1. Теоретические рекомендации / задачи на каждом этапе конференции, 2. Ваша страсть, характер и дух при решении этих задач. Сначала я покажу вам, как лучший делегат теоретически справляется с каждым этапом конференций MUN, но правда в том, что модели Организации Объединенных Наций не осваиваются исключительно посредством шагов и руководств. Вот почему в конце этой статьи я также буду отличать хорошего делегата от лучшего по духу и характеру.

Этап 1. До конференции - предварительное планирование

Еще до начала конференции вас ждет самая большая работа. В течение 4 дней конференции дела идут в суматоху, и, вероятно, у вас будет мало времени. Подготовка, которую вы сделаете заранее, значительно изменит ваш опыт делегата.

Как только вы возьмете это дело в руки, прочтите его так, как будто завтра не наступит. Кейс разработан для того, чтобы вы могли извлечь как можно больше инструментов - ваш надежный источник.Относитесь к нему как к такому. Лучший метод - попытаться выделить основные проблемы, которые охватывает дело (основные и второстепенные), а также основные и второстепенные конфликты. В каждом случае есть не один конфликт, можете быть уверены. Различные конфликты помогут вам определить ключевых игроков, которые являются

5 навыков, которые должен изучить каждый делегат

Я был первокурсником средней школы, когда посетил свою первую конференцию «Модель Организации Объединенных Наций» в католической средней школе Санта-Маргарита в сентябре 2000 года.Было весело, но захватывающе. Плакаты вверх, плакаты вниз, движение, выступления, блок закрытого собрания, блок голосования. Так много всего происходило, и я бегал, пытаясь во всем разобраться. По словам одного консультанта, это было все равно, что научиться плавать, будучи брошенным в глубокий конец бассейна. Я метался во все стороны, быстро уходя в никуда.

Где вы учитесь тонуть или плавать

Обладая опытом и наставничеством, я постепенно становился лучше делегатом. Я узнал, что моя работа в комитете зависит от определенных фундаментальных навыков.Я определил, над какими навыками мне нужно работать, и практиковал их во время конференций и учебных сессий. По мере того, как мои навыки улучшались, я понял, как постоянно выигрывать награды. Я также использовал эти навыки в других областях моей школьной карьеры, особенно в соревнованиях по публичным выступлениям. И я продолжал использовать эти навыки в колледже и на работе.

Чтобы стать более успешным делегатом, нужно изучить 5 основных навыков:

1. Исследования

Хорошее исследование - основа работы вашего комитета.Это заставляет вас чувствовать себя уверенно, говоря о сложных вопросах. Похоже, вы знаете, о чем говорите, что помогает вам стать лидером в комитете.

Совет: изучите свой тематический доклад, просмотрите предыдущие резолюции и найдите надежные веб-сайты. Хорошее исследование должно привести к потенциальным решениям ваших тем.

Ссылка по теме: Создание

2. Публичные выступления

Хорошие речи помогают вам быть замеченными другими делегатами и председателем.Если вы правильно сформулируете тему, другие запомнят то, что вы сказали, и вернутся к ней в своих выступлениях. Публичные выступления - это также важный навык, который вы будете использовать за пределами MUN, будь то объяснение чего-либо своему классу или проведение презентации перед коллегами.

Совет: сформулируйте тему, объясните политику своей страны и предложите возможные решения. Сначала сосредоточьтесь на том, чтобы знать, что сказать, а затем работайте над тем, как это сказать.

Ссылка по теме: Обрамление

3.Тимбилдинг

Этот навык не так очевиден, как исследование

Что это значит, когда вы видите

Что значит, когда видишь. . . Когда вы видите сову, орла, шар, ангела, радугу, падающую звезду, бабочку, ястреба, колибри, голубую сойку, кардинала, белого голубя, богомола, что это означает?

Говоря о символике, это один из самых распространенных вопросов о бесчисленном множестве вещей и символов, которые нас окружают. Обнаружение животного, ангела, великолепной радуги или облака оказывает на нас влияние, оно трогает нас, и мы хотим знать значение, и есть ли духовное послание и смысл, предназначенные только для нас, откуда-то оттуда.. .

Что такое ваше духовное животное?
Обязательно пройдите викторину! просто прокрутите вниз!


Значения наиболее часто встречающихся животных и других символов

Среди наиболее популярных животных, о которых спрашивают:

сова, орел, бабочка, ястреб, колибри, голубая сойка, кардинал, белый голубь и богомол

Другие горячие темы для запросов:

радуга, двойная радуга, падающая звезда, ангел, ангел в облаках и мистические и всегда любопытные шары

Что это значит и какое значение и духовное значение имеет для меня все это?

Во всем, с чем мы сталкиваемся, всегда есть смысл, уроки преподаются нам постоянно, множеством способов и большую часть времени мы даже не замечаем.

Но именно те моменты, когда мы действительно замечаем, придают нам новую значимость и значение.

Часто уроки представляют собой популярные викторины, и нас спрашивают о нашей осведомленности обо всем, что нас окружает. Нас спрашивают ... уделите ли вы время, чтобы заметить всю красоту и разнообразное изобилие, которое можно найти и испытать в этом мире.

Вы делаете паузу, чтобы вдохнуть красоту и запечатлеть момент в камеру своего разума?

Вы заворожены, когда великолепная бабочка приземляется прямо перед вами, чтобы вы могли наблюдать друг за другом?

Это пробуждает нас к высшим аспектам бытия, это повышает нашу вибрацию, это открывает нас, чтобы позволить благоговению перед духом и появлению чудес в нашей жизни.

Итак, когда вы задаете вопрос, что это значит, когда вы видите. . .? Вы не только открываетесь животному, которое только что появилось для вас, вы открываетесь огромному сознательному присутствию вселенной, которая обитает во всех вещах, вы открываетесь новым аспектам своего сокровенного я и соединяетесь с божественными энергиями, которые включают все то есть.

Теперь давайте исследуем значение этих самых популярных запросов. . .

Вы ДОЛЖНЫ это увидеть !!!! Нажмите Play --- и подождите, Подождите.. . аааааааааааааааааааааааааа!


Какое у вас духовное животное?
Нажмите здесь ~> Пройдите тест, чтобы узнать!

Что значит видеть. . .

Ангел. . . Что означает, когда вы видите ангела? Прямо здесь, сейчас ты в окружении, Ангелы любят вас больше, чем вы думаете, и они слышат ваши самые глубокие молитвы, держите свое сердце открытым и знайте, что они всегда здесь для вас, и они слышат каждую вашу просьбу.Они напоминают вам, что вы должны обращайтесь к ним, когда вам нужна их помощь, потому что они не хотят вмешиваться без вашего разрешения ~ они любят вас. Говорите с ними от всего сердца, и вы почувствуете их постоянное присутствие.

Ангел в облаках. . . Ангельский предок смотрит над вами, изливая на вас любовь. Они выглядят как прекрасный ангел в облака, чтобы привлечь ваше внимание. Они хотят благословить вас во всем этом вы делаете это и напоминаете вам, что вы никогда не будете одиноки, и что они и все предки всегда с вами.

Голубая сойка. . . «Увидеть Голубую сойку» - это побуждение окунуться в вашу уверенность в себе и узнать, что спрятанные сокровища ждут вас в неожиданных местах. Будьте верны тому, кто вы есть, и своим талантам, которые у вас есть, и вы будете вознаграждены.

Бабочка. . . Что значит, когда вы видите бабочку. Бабочка появляется для вас, чтобы помочь вам на вашем духовном пути или в вашем духовном пробуждении.Баттерфляй передает сообщение о том, что это нормально - оставить прошлое позади, пришло время отпустить все, что больше не служит вам. Ваше осознание расширяется, и вскоре вы увидите вещи совершенно по-новому.

Кардинал. . . Видеть кардинала - знак того, что у вас уже есть все необходимое. Держите голову высоко и начните с того места, где вы находитесь прямо сейчас, без лишних колебаний, все, что вам нужно, появится на вашем пути .... следуйте панировочным сухарям и сопротивляйтесь попыткам сделать что-то, чего не должно быть.

Орел. . . Что значит, когда вы видите орла? Орел показывает вам ту часть себя, которая сильнее, чем вы думаете. Внутри вас дух победы, эпических масштабов вы - победитель с большой буквы. Вы должны стоять сильным и гордым тем, кто вы есть, и требовать все, что вы хотите ... все, что принадлежит вам, с честью и благородством.

Ястреб. . . Увидеть Ястреба - все равно что увидеть гадалку. Ястреб может видеть так ясно, что может видеть, что вас ждет. Ястреб показывает вам, какой у вас выбор, Ястреб призывает вас сделать самый мудрый и лучший выбор. Всегда есть «хорошее», «лучшее» и «лучшее», найдите время, наберитесь терпения и сделайте лучший выбор.

Колибри. . . Что значит, когда вы видите колибри? Когда вы видите колибри, это верный знак того, что сегодня день открытия вашего сердца, день, когда неожиданный звонок может прийти и принести вам радостные и неожиданные новости.Когда Колибри прибудет за вами, пусть и новая любовь откроется, и пусть ваше сердце увидит внутреннюю красоту другого.

Сова. . . У совы есть секрет, который может поделиться с вами, мощное послание, на которое вы так долго ждали. Когда вы видите, что Сова замолкает, подумайте о своем вопросе ... прислушайтесь к тишине воздуха, здесь вы можете услышать мудрые слова Совы. Вы узнаете, что у вас есть ответ, когда почувствуете облегчение ~, потому что теперь вы знаете, как двигаться вперед.

Богомол. . . Что означает, когда вы видите богомола? Увидеть богомола - значит быть настолько гармоничным с собой и своим окружением, что вы чувствуете себя полностью «самим собой». Вы едины со всем, что есть, и вы смешиваетесь со всем, что есть. Вы свободны, и вы защищены энергиями самораспространения и самосознания.

Белый голубь.. . Увидеть Белого голубя - это великолепное благословение, это благословение настоящей любви. Настоящая Любовь уже твоя, она в твоем собственном сердце. Излучайте любовь, которая находится в вашем сердце, и любовь, совместимая с вами, обязательно появится, потому что это путь Вселенной. Белый голубь воркует с любимым от вашего имени, притягивая его к вам.

Сфера. . . Когда вы видите Сферу ~ Духи танцуют среди вас.Вам решать, что Дух перед вами. Это дух игры? Это дух мечты? Это дух очарования? В каком Духе вы больше всего нуждались в своей жизни ... это, вероятно, Дух Сферы, который появился в поле зрения.

Радуга. . . Что означает, когда вы видите радугу? Видеть радугу - сильный символ Надежды, Веры, Обещания и возвращения присутствия непреходящей и вечной Любви.Погрузитесь в великолепие радуги, позвольте ей наполнить и обновить ваше существо и ваш дух. Пусть это напомнит, что нужно держаться в трудные времена, ведь перемены всегда в пути, - это обещание Радуги.

Двойная радуга. . . Возникновение двойной радуги волшебно, как Голубая луна, и так же редко, как снег в апреле. Значение двойной радуги напоминает нам о том, что вокруг нас всегда есть тайна и магия, и они могут появиться из ниоткуда в любое время ~ Держите двойную радугу в кармане возле своего сердца, поскольку это символ величайшей удачи.

Падающая звезда. . . Итак, что это значит, когда вы видите падающую звезду ... Сюрприз, быстро подумайте о своем самом большом желании в тот момент, когда вы увидите падающую звезду. Падающая звезда переносит ваше желание вокруг звезд и собирает все необходимое, чтобы оно сбылось. Ваше желание будет исполнено в самое благоприятное Божественное время.

Надеюсь, вам понравилась моя интерпретация того, что значит «видеть».. .? Я искренне рад его созданию.

✫ ° • ❥✫ ~ • ♥ • ~ © Presley Love & Universe of Symbolism ~ • ♥ • ~ ° • ❥✫

✫ ° • ❥✫ Исцеление и магия кристаллов и драгоценных камней | Духовное значение чисел
Значение и силы ангелов | Числа ангела ✫ ° • ❥✫

Пройдите тест на волшебную дверь!
Узнай, что тебя ждет!


.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *