Делегирование задач: насколько это важно?

Сегодня мы решили посвятить материал одному из наиболее значимых навыков руководителя. Речь идет о делегировании. Этот инструмент можно считать по-настоящему волшебным: он способен существенно упростить рабочий процесс, научить подчиненных принятию решений самостоятельно. Кроме того, благодаря делегированию руководитель компании имеет возможность уехать в отпуск, отключить свой сотовый и наслаждаться спокойствием.

Что это такое?

Данный термин произошел от латинского «делегат». Именно так принято называть людей, которые представляют определенную структуру или страну и имеют право на защиту их интересов. В управлении данный навык считается одним из базовых. Таковым должен владеть каждый лидер.

Ключом к успешному делегированию служит понимание следующих вещей:

1. Какие именно задачи есть возможность перенаправлять подчиненным.
2. Как грамотно донести смысл актуальных задач.
3. На кого можно, а на кого нельзя перенаправлять задачи.
4. Как лучше ставить цели и осуществлять контроль их достижения.

Как поступить, если что-то пошло не по плану?

Согласно изречениям Эрика Берна («Люди, которые играют в игры»), каждый человек может находиться в трех эго-состояниях. Это РЕБЕНОК, РОДИТЕЛЬ и ВЗРОСЛЫЙ.

Как правило, руководитель выступает РОДИТЕЛЕМ. Он направляет, контролирует, поощряет или ругает. Подчиненные нередко изображают ДЕТЕЙ, Они ждут команд и «прогибаются», то есть подстраиваются под директора.

Когда лидер начинает делегировать, абсолютно все участники превращаются во взрослых. Одни из них являются более опытными, другие — менее. В такой атмосфере, конечно же, хочется быть лучшим и непрерывно учиться.

По этой причине делегирование считается важным инструментом, помогающим руководителю развивать личность, ведь он априори желает управлять не «большими детьми», а взрослой и успешной командой.

Что подлежит делегированию, а что — нет?

Все входящее в управленческий цикл является задачей исключительно руководителя. Сюда целесообразно включить следующие вопросы:

• Организационный процесс.
• Мотивация.
• Контрольная функция.
• Система наказаний и штрафов.
• Анализ актуальной ситуации, последующая постановка целей.

Все остальное можно и даже нужно не только делегировать, но и автоматизировать.

Кому делегировать?

Сначала необходимо типологизировать персонал и уяснить, кто есть кто. Специалисты службы HR, как правило, выделяют четыре категории сотрудников: ГУРУ, РАБОЧАЯ ЛОШАДКА, ОПЫТНЫЙ и НОВОБРАНЕЦ.

Для делегирования, как вы догадались, больше всего подходит первая группа. В этих работниках должны сойтись энтузиазм и профессионализм. Здесь важную роль играет инициатива, компетентность и здоровые амбиции.

Нужно преподнести нововведение правильно!

Что делать, если подчиненные сопротивляются и не желают принимать никаких изменений? Стоит иметь в виду, что коллектив может воспринять функцию по передаче полномочий в качестве дополнительной нагрузки. Именно поэтому важно преподнести идею делегирования грамотно. Делегирование, оптимизация и автоматизация — это верные помощники на пути к заветным бизнес-целям!

Подведение итогов

Каким образом оценить собственный навык делегирования? Нужно подумать, сколько времени вы имеете возможность отсутствовать в офисе, причем без бесконечных звонков и сообщений.

Перед отпуском из рекомендаций отметим следующие:

• Поставьте перед подчиненными достижимые, ограниченные во времени и конкретные цели.
• Целесообразно рассчитать дедлайн задач с запасом в 30 %.
• Можно дать поручение нескольким сотрудникам проводить мониторинг ситуации в компании. Они смогут держать вас в курсе ключевых моментов.
• Выступите с речью и дайте объяснения, по какой причине взять часть полномочий на себя — в интересах работников.
• Обязательно похвалите подчиненных после отпуска! Если какие-то дела пошли не по плану, не стоит жалеть времени на полноценную работу над ошибками.

Ничего не бойтесь!

Подписывайтесь на наш канал «Автоматизация бизнеса»:

Принципы делегирования, которые надо знать руководителю

Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.

Пример делегирования полномочий:

Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.

Читайте также: Управленческие стереотипы, которые мешают быть эффективным

То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.

По сути, делегирование ставит перед собой основную цель – создать такую ситуацию, при которой каждый сотрудник выполнял бы определенную задачу для достижения конкретной цели. При этом каждая цель сотрудника любого звена идет на то, чтобы достичь более глобальных планов по работе организации, которые определило руководство.

Делегирование преследует три главные цели:

• Уменьшить нагрузку на руководителей;
• Повысить эффективность работы всех звеньев;
• Увеличить заинтересованность работника.

Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск путей их достижения. Чем меньше второстепенных задач выполняет руководитель, тем проще ему смотреть со стороны.

Одно из главных правил менеджмента в том, что руководитель не должен участвовать в производстве. Если он это делает, то он из директора превращается в обычного рабочего. Это правило будет справедливо всегда, и именно из-за него существует такое разделение на руководящий и рабочий аппараты.

Делегирование полномочий повышает работу всех звеньев. Так, руководитель среднего звена, передавая часть своих полномочий, увеличивает важность работы более низких звеньев компании, тем самым повышая их занятость и соответственно эффективность.

Заинтересованность работника повышается, когда ему даются дополнительные полномочия для решения определенных задач. Это вносит некий творческий подход, благодаря которому даже работники низшего звена могут не выполнять рутинные задачи, а чувствовать, что они являются частью чего-то более масштабного. Это дает ощущение собственной важности, повышая мотивацию работника.

Как правильно делегировать полномочия — 6 принципов

Делегирование полномочий, как и все в менеджменте, тоже обладает своими основными принципами. Их соблюдение поможет грамотно распределить полномочия и тем самым повысить эффективность работы предприятия на 30-40%.

Вот эти принципы:

1. Принцип единоначалия. Основной принцип, означающий, что у каждого работника должен быть только один непосредственный начальник, которому он подчиняется. Т.е. напрямую руководитель не может отдавать распоряжения работникам низшего звена, он делает это через постановку целей начальникам среднего звена.
2. Принцип ограничения. За каждым руководителем должно быть четко закреплено определенное количество работников. И на данной должности он может управлять только ими.
3. Принцип прав и обязанностей
   . Очень важный принцип, который говорит о том, что нельзя делегировать на работника больше полномочий, чем написано в его должностных обязанностях.
4. Принцип закрепления ответственности. Делегирование полномочий не снимает ответственности с руководителя.
5. Принцип передачи ответственности. Если полномочия делегируются, то руководитель должен знать, что задачи будут выполнены.
6. Принцип отчетности. При любых изменениях или отклонениях от выполнения задач обязательно должна составляться отчетность для руководителя.

Если не нарушать все эти принципы, можно избежать различных проволочек на предприятии.

Виды полномочий и централизация управления

Для того чтобы до конца понять сущность делегирования, нужно разобраться с видами полномочий и централизацией управления. Это основные теоретические аспекты компании, которые должны быть учтены при разработке должностных инструкций руководителям высшего и среднего звена.

Полномочия – право использовать ресурсы организации для достижения поставленных целей. Они делятся на линейные и штабные.

Линейные полномочия – иерархия подчинения. Те полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, и от него к другому подчиненному, и так до непосредственного исполнителя.

Штабные полномочия – советники вне системы. Это такой аппарат, который позволяет советовать, контролировать и влиять на работу линейного аппарата.

В зависимости от масштаба полномочий выделяют два типа управления: централизованный и децентрализованный. Их основное отличие в месте принятия решения. В централизованном типе управления, руководящий аппарат принимает большинство решений, даже те, которые касаются работы высших звеньев. Как пример – руководитель определяет, как каждому продавцу нужно работать с клиентом.

Децентрализованный тип управления позволяет работникам более творчески подойти к решению задачи. У них есть только главная цель, которую перед ними поставил руководитель, и возможные пути ее достижения. Все остальное они решают самостоятельно. В этом виде управления большинство решений принимаются непосредственно на рабочих местах.

Первый способ больше подходит для профессий, не требующих творческого подхода, а второй наоборот. Не существует в чистом виде централизованного и децентрализованного типа управления. Не могут все решения приниматься либо в руководстве, либо на рабочих местах.

Делегирование полномочий подчиненным: 5 основных правил

Для того чтобы грамотно делегировать полномочия, нужно не только следовать принципам, но и помнить об основных правилах делегирования.

Пять правил передачи полномочий, которые выявили авторитетные менеджеры за годы работы:

1. Не концентрировать власть в одном месте. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем лучше проходит деятельность компании.
2. Делегировать полномочия нужно только для пользы компании;
3. Нужно учитывать занятость работника. Загруженный работник не сможет справиться с дополнительной нагрузкой от передачи ему еще одной части полномочий начальника;
4. Следует изначально составлять планы, с неким расчетом на то, что, возможно, делегат совершит ошибку;
5. Ответственность за исполнение своей работы делегатом всегда лежит на плечах руководителя.

Первое и последние правила – самые основные. Власть, сосредоточенная в одних руках, может привести к тому, что одно неправильное решение человека, которому не могут помочь со стороны, может полностью разрушить организацию.

Ответственность за исполнение поручения лежит в большей степени на том, кто его поручил. Но тем не менее основной руководитель высшего звена обязан брать на себя ответственность, если руководитель направления и его подчиненные не справились с задачей, так как это всецело его вина.

Что не следует доверять подчиненным

Но не стоит забывать, что подчиненные не должны решать некоторые задачи руководителя. В основном это прямые его обязанности на предприятии.

Не следует доверять подчиненным:

• Постановку целей организации;
• Принятие решений, которые могут изменить политику организации;
• Контроль за результатами направления;
• Задачи особой важности и связанные с высоким риском;
• Срочные задачи, не оставляющие времени на перепроверку;
• Делегирование полномочий.

При этом стоит понимать что принятие решений в рамках одного конкретного направления на предприятии вроде «У кого закупать оборудование», отдел снабжения вполне может решить. Но отвечать за вопросы развития предприятия, потребность в новом оборудовании и целесообразность его покупки ложится на плечи руководителя.

К примеру, о банках это тоже подходит. Ведь кредитный комитет принимает решение о выдаче кредита, но не может принимать решение об изменении кредитной политики банка. То же самое касается и контроля за результатами направления. Контролировать работу одного сотрудника, выполнение его задач, обязан его непосредственный руководитель – начальник отдела.

При этом работу самого отдела, который обеспечивает решение определенных задач должен контролировать руководитель этого направления или сам генеральный директор. По сути – контроль за достижением цели работы всего направления – одна из основных задач руководителя.

Что касается задач особой важности и связанных с высоким риском. Такие задачи рекомендуется выполнять руководителям самостоятельно, или делегировать их только сотрудникам, обладающим большим опытом работы. Выполняя задания особой важности, работник может повлиять на работу предприятия как здесь и сейчас, так и в долгосрочной перспективе. Именно поэтому переговоры о сотрудничестве, изменения в политике, и прочие решения руководитель принимает и осуществляет самостоятельно.

Смотрите также: Обзор теории поколений

Несколько слов об анализе производственной деятельности. Её должен осуществлять аналитический отдел, если он имеется. В противном же случае, анализировать, обрабатывать и делать выводы из всей информации на предприятии должны руководители направлений. Они должны дать всю информацию руководителю, который на ее основе принимает управленческое решение.

Исходя из этого списка, можно сделать вывод о том, что делегированию не подлежат основные задачи самого руководителя.Ведь в его компетенции: развитие предприятия путем постановки и достижения целей.

И именно в эту задачу входят и остальные:

• Делегирование полномочий;
• Создание рабочей атмосферы;
• Контроль за деятельностью работников;
• Анализ получаемой информации.

Именно поэтому расхожее выражение «При хорошей организации один человек всегда лишний» верно лишь отчасти. Конечно, руководитель может и должен делегировать свои полномочия, согласно правилам и принципам, но при этом на его плечах остается немалый груз ответственности за развитие предприятия в целом. И большинство своих обязанностей управляющий передать не может.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 17 июля 2019

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!

Урок XX. Делегирование полномочий как инструмент мотивации

Каждый наверняка был свидетелем такой ситуации, когда после нескольких лет успешной работы в компании увольняются самые лучшие, профессиональные, самые перспективные сотрудники. Переход из компании в компанию проходит для них обычно очень легко, так как они высоко компетентны, а предложение вакансий на рынке труда практически всегда превышает спрос.

Не секрет, что компания при этом теряет большие деньги, которые идут на поиск и обучение нового сотрудника, который еще не скоро по своему уровню профессионализма сможет полноценно заменить того, кто уволился.

Завоевание лояльности наиболее перспективных сотрудников в компании — является важной задачей практически каждого руководителя.

Чем заинтересовать сотрудника, если заработная плата и всевозможные социальные гарантии именно для самых лучших сотрудников не являются универсальным средством удержания, как создать условия для их развития вместе с компанией и для развития компании вместе с ними?

В решении этой задачи может помочь одна из функций менеджера, которая называется ДЕЛЕГИРОВАНИЕ.

Прежде, чем подробно рассмотреть особенности этой функции и ее возможности как управленческого инструмента, давайте для начала определимся с терминологией:

• Делегирование – это передача задач и полномочий, необходимых для их решения, сотруднику, который принимает на себя ответственность за успешное выполнение поставленных задач.
• Полномочия — ограниченное право принимать решения по использованию ресурсов организации и координировать усилия некоторых ее сотрудников для выполнения определенных задач.
• Ответственность – обязательство сотрудника выполнять порученные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Пожалуй, делегирование — это одна из самых сложных функций руководителя.

Сложность состоит в том, что необходимо не просто отдать задачу во временное выполнение своему подчиненному, но и передать часть полномочий для ее выполнения.

Необходимо уметь четко сформулировать задачу, понимать и контролировать эмоциональное состояние подчиненного, мотивировать его на выполнение не входящей в его прямые обязанности задачи, контролировать и оперативно корректировать исполнение, при этом нести ответственность за итоговый результат, поскольку за результаты выполнения делегируемых дел всегда и полностью несет ответственность руководитель.

Делегирование – процесс сотрудничества подчиненного и руководителя, т.е. не приказание, указание или жесткое направление, а в большей степени совместный поиск решений, совместная работа по развитию подчиненного, что полноценно умеет делать не каждый руководитель.

Перед руководителем, понимающим ценность и важность делегирования, постоянно стоят вопросы: какие задачи делегировать, а что выполнить самостоятельно?
Кто из подчиненных готов для выполнения делегируемых задач?
Почему подчиненные сопротивляются передаче им задач и как преодолеть это сопротивление?Какие шаги предпринять в начале?
Как системно подойти к вопросу делегирования задач, полномочий и ответственности?

Если вы руководитель, для начала сделайте сами для себя следующее небольшое упражнение: составьте список дел на вчерашний день, которые вы планировали для выполнения, а так же внесите в него дела, которые возникали в течение рабочего дня. Сделайте его максимально подробным. Не поленитесь, пусть список составляет не менее 20 пунктов. Как вариант, если вы ведете ежедневник, можно открыть его на вчерашнюю дату и без проблем восстановить все дела вчерашнего дня по ежедневнику.

Теперь вспомните назначение вашей должности. Это то, что записано в вашей должностной инструкции руководителя; то, за что компания платит вам деньги, для чего компания нанимала вас на работу.

Отметьте в составленном списке те дела, которые напрямую связаны с целью должности, от которых в максимальной степени зависит ваша результативность.

Постройте оси координат, где одна ось будет обозначать дела по их степени срочности, а вторая – по их степени важности(так называемую «матрицу Эйзенхауэра»). Это разные параметры, как заметил еще старина Эйзенхауэр, «дела срочные далеко не всегда бывают важными, а дела важные – срочными». Если дело нельзя отложить на завтра (то есть завтра его выполнение потеряет смысл), то оно срочное. Если дело отвечает предназначению должности – то оно важное.

В координатах у вас получилось четыре квадранта, соответственно, четыре возможных вида дел: срочные и важные, срочные и не важные, важные и не срочные, не срочные и не важные. Перенесите в эти координаты дела из вашего ежедневника.

Подумайте:в каком квадранте у вас больше всего оказалось дел?Какие дела вы будете делать сами, и их выполнение зависит только от вас?
Если вы решили, что это дела важные и срочные, то вы решили правильно.

Что делать с делами из остальных квадрантов?

Дела не срочные и не важные вы можете безболезненно игнорировать, все остальные дела – придется либо делать самому, либо вы их можете делегировать.

Таким образом, матрица Эйзенхауэра наглядно дает понять, какие же дела подлежат делегированию: те, которые нельзя отложить, но они не связаны напрямую с предназначением вашей должности (то есть дела срочные, но не важные), а также те, которые связаны с целью должности, но которые можно выполнять не спеша (то есть дела важные, но не срочные).

Итак, мы знаем теперь, какие дела необходимо делегировать своим подчиненным.

Но очень часто мы встречаемся с тем, что менеджеры выполняют всю работу сами. Как часто такое происходит?У некоторых менеджеров — постоянно.

Как вы думаете, почему такое происходит?
Масса причин: нравится делать самому, боязнь конкуренции, нет уверенности в выполнении, недоверие подчиненным, отсутствие навыков делегирования.

Нередко руководители считают, что им просто некому делегировать, и что «если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, сделай его самостоятельно». Давайте разбираться с этими причинами более подробно.

Для того, чтобы быть уверенным в выполнении делегированной задачи, необходимо уметь правильно подобрать сотрудника, который возьмет на себя ответственность за ее выполнение. Например, делегирование задачи, как и ее контроль, может быть совершено только по отношению к сотрудникам, находящимся в непосредственном подчинении.

!!!NB: Нельзя делегировать задачи подчиненному своего подчиненного, то есть минуя один из уровней управления: вышестоящий руководитель может быть не полностью осведомлен о загруженности подчиненного; снижается авторитет непосредственного руководителя.

Для этого необходима ясная и понятная каждому сотруднику структура организации, у каждого сотрудника должен быть очерчен круг обязанностей, функционал подразделения четко определен и известен всем.

Какими качествами должен обладать подчиненный для того, чтобы справиться с делегированной ему задачей?
Он должен иметь необходимый уровень мотивации для выполнения и достаточный уровень развития навыков, которые потребуются для выполнения.

Поэтому выбор задания и управленческий подход будет зависеть от комбинации этих двух факторов: МОТИВИРОВАННОСТИ и КОМПЕТЕНТНОСТИ

1. Сотрудник может иметь высокий уровень мотивации, но иметь недостаточно компетентным. Такой сотрудник характеризуется желанием выполнять порученное дело, но для этого у него не достаточно знаний и навыков.
   Какие наши действия должны быть по отношению к такому подчиненному? Правильно, учим.
2. Если же сотрудник компетентный, но не мотивированный, то есть характеризуется высоким уровнем знаний и навыков, но у него отсутствует желание выполнять поставленную задачу – что делаем?
   Анализируем его мотиваторы, разрабатываем индивидуальную систему мотивации, применяем к нему мотивационный подход.
3. Если сотрудник мотивированный и компетентный, то это самый желанный для любого руководителя типаж сотрудника. Создаем план его индивидуального профессионального развития с постепенным расширением спектра делегируемых ему обязанностей.

4. Наконец, если имеем дело с не мотивированным и не компетентным сотрудником, для которого у нас нет механической рутинной работы типа «копать отсюда и до обеда», то нам ничего не остается, как его уволить.

А теперь вспомните своих подчиненных и постарайтесь определить их уровень мотивации и компетентности.

• Если вы хорошо знаете своих подчиненных и вам удалось справиться с этим заданием, вы сможете сделать следующий шаг: составьте список задач для делегирования, используя подготовленный ранее список дел.
  Кому из своих подчиненных какое дело вы сможете делегировать?
  Что вы можете делегировать на периодической, а что на постоянной основе?
  Кого из подчиненных вам при этом необходимо подучить, а в чей адрес оказать мотивирующее воздействие?

Надеемся, теперь вы разобрались с тем, ЧТО и КОМУ можете делегировать.

Осталось определиться с тем, КАК это необходимо делать.

При постановке делегируемой задачи, разумеется, необходимо четко описать сотруднику свое видение требуемого результата и срок выполнения. При этом можно опираться на широко известную технологию SMART, которая позволяет сформировать у сотрудника ясный образ требуемого результата.

Однако, поскольку в данном случае мы имеем дело с делегируемой задачей, то есть прямо не входящей в функционал сотрудника, этого будет недостаточно.

Необходимо еще мотивирующее воздействие, для этого нужно объяснить сотруднику:

• контекст выполнения задания (почему и зачем его необходимо выполнить), а также объяснить,
• почему задание делегируется именно ему (для этого признать профессионализм сотрудника, выразить заинтересованность в его перспективном развитии).
• обозначить сотруднику объем его полномочий по выполнению задания — кого он может привлекать к выполнению, с кем из других подразделений осуществлять коммуникации, какие ресурсы может использовать.
• выяснить, насколько сотрудник готов выполнить задание, насколько хочет и может за него взяться (как правило в финале).

Если у сотрудника возникли сомнения по поводу выполнения задания, необходимо выяснить причины. Если сомнения связаны с недостаточной мотивацией сотрудника, мы можем оказать дополнительное мотивирующее воздействие: объяснить, что даст выполнение задания лично ему, поддержать уверенность в своих силах.

Если же сомнения сотрудника связаны с недостаточностью его навыков, мы должны детально обсудить с ним способ выполнения задания: этапы выполнения, технологию, возможные трудности, их преодоление.

Таким образом, постановка задач при делегировании имеет свои выраженные особенности, осуществляется только в режиме диалога с сотрудником, но никак не управленческого монолога и приказа.

Если при постановке задачи вы все сделали правильно, на эмоциональном уровне у вас и у сотрудника должно сформироваться ощущение партнерства по выполнению задания, взаимопонимания, взаимодоверия.

Это ощущение, пожалуй, и является критерием правильно осуществленного делегирования.

Осталось обсудить регламент дальнейшего консультирования и точки контроля, чтобы сотрудник понимал, как часто и каким образом он может обращаться к вам за помощью, как часто и каким образом вы будете наблюдать ход выполнения.

Если вы поставили подчиненному задачу, вы как руководитель обязаны осуществлять контроль, независимо от того, это стандартная входящая в функционал сотрудника задача или делегированная. Однако, контроль при делегировании имеет ряд особенностей:

• Осуществление контроля всегда должно сопровождаться мотивирующим воздействием.
• В обратной связи о результатах работы подчиненного акцент должен быть существенно смещен в сторону положительной обратной связи. Помните, что это задание подчиненный взял сверх своей стандартной нагрузки, и не бойтесь его перехвалить.
• Обсуждая возникшие трудности, сначала выясняйте, как сотрудник сам намерен их решать, только потом выносите свое суждение. Не предлагайте сотруднику готовых решений, побуждайте его искать самому.
• Признавайте право подчиненного на ошибку, помните, что на ошибках учатся. Воспринимайте стоимость ошибок как своего рода инвестиции в развитие персонала.
• Если вы наделили подчиненного полномочиями, не отменяйте сами его распоряжений. Если необходимо отменить указание, попросите сотрудника самому сделать это.
• По результатам выполнения задания дайте сотруднику итоговую обратную связь таким образом, чтобы подкрепить предпринятые им усилия и сформировать мотивацию к дальнейшему участию в делегировании.

В результате регулярно применяемого делегирования у вас появляется больше времени для перспективных дел, растет уважение и доверие к вам сотрудников. При этом вы достигаете еще одной важной цели: в вашем подразделении снижается текучесть самых перспективных сотрудников, поскольку они получают возможность для удовлетворения своих амбиций, мотивации карьерного и профессионального развития.

Напоследок еще один совет: сравните объем делегированных дел у себя и у руководителей аналогичного уровня.

Выберите наиболее успешных на ваш взгляд коллег, проанализируйте, какой объем функций выполняют ваши коллеги самостоятельно, а что делегируют. Используйте полученные данные для внесения изменений в свою деятельность. Желаем вам успехов в развитии собственных навыков делегирования и развитии ваших подчиненных!

5 шагов передачи дел. Управленческие навыки.

Делегирование – это рабочий процесс, который заключается в передаче некоторой части обязанностей и полномочий от руководителя к подчинённому. Главные достоинства делегирования заключаются в том, что, во-первых, руководитель уменьшает свою нагрузку и получает дополнительное время для решения наиболее значимых задач.

Во-вторых, оно позволяет повысить мотивацию сотрудников, которые получили новые задачи и создать условия для их профессионального роста. Навык делегирования задач и обязанностей значительно сказывает на степени эффективности труда руководителя и, соответственно, влияет на результаты отдела в целом.

Нежелание делегировать

К сожалению, одной из наиболее распространенных ошибок до сих пор является именно неумение и нежелание отдавать свои задачи подчиненным. Руководитель пытается сделать все сам, мотивируя это тем, что сам он выполнит быстрее и качественнее. Таким образом, он сам создает ситуацию постоянной перезагруженности, при том, что очень часто у его сотрудников есть достаточное количество свободного времени.

Кроме того, так как сотрудники ощущают недоверие руководителя, его нежелание  привлекать их к выполнению ответственных задач, еще одним итогом становится демотивация сотрудников и уменьшение их ответственности за результат работы отдела. Они привыкают к той ситуации, что руководитель все всегда «тащит» на себе и впоследствии не желают принимать на себя полномочия.

Для того, чтобы делегирование было эффективным и приносило только плюсы работе отдела необходимо понимать какие задачи делегировать можно, а какие должен выполнять непосредственно руководитель.

Задачи, которые подлежат обязательному делегированию

1. Однотипная рутинная работа

К этой категории относятся те процедуры, которые характеризуются низкой степенью важности,  высокими временными затратами или частотой выполнения.  Это разнообразные плановые отчеты, рассылки, коммуникации с другими отделами и тому подобное.

2. Сбор и подготовка информации

Этот этап работы часто требует больших временных затрат и кропотливой работы. Вы можете поручить сбор необходимых данных, их первичных анализ своему подчиненному и заниматься только итоговой обработкой информации.

3. Повторяющиеся задачи

В работе руководителя возникают ситуации, когда ему необходимо запустить некоторый новый проект. Он занимается его планированием, администрирование и первичным ведением до тех пор, пока он не перейдет в режим плановой работы. После того, как самые сложные задачи были решены, ведение проекта можно передавать своему подчиненному.

Задачи, которые должны  решаться лично руководителем

1. Разработка стратегического плана развития

Это задача является приоритетной для руководителя. Он может советоваться с коллективом, принимать к рассмотрению их мнения, однако итоговое решение должно принимать непосредственно то лицо, которое осуществляет руководство.

2. Похвала, критика, дисциплинарная политика

Оценивать работу подчиненных должен именно руководитель, он же принимает решение о мотивации, премировании или депремировании сотрудников.

3. Конфиденциальные или сложные ситуации

Иногда в компании возникают задачи, обусловленные противоречивыми отношениями между отделами или сотрудниками, которые необходимо решить максимально деликатно и  без привлечения внимания. Их также желательно выполнить самостоятельно, ввиду их высокой важности и сложности.

Кроме того, важно помнить, что делегирование – это не просто «скидывание» работы. Вы должны обеспечить сотруднику условия, которые будут способствовать ее выполнению и свою поддержку на первых этапах.

Этапы делегирования

1. Поставьте сотруднику задачу,которую необходимо выполнить.

Как и все задачи, она должна отвечать критериям SMART, то есть быть максимально ясной и понятной.

2. Создайте ощущение значимости.

Объясните, почему вы делегируете задачу именно этому сотруднику (самый ответственный, самый внимательный и проч.) и значимость ее выполнения для компании.

3. Оговорите стандарты выполнения.

Сотрудник должен четко понимать, какого именно результата он должен достичь по итогу своей деятельности.

4. Наделите полномочиями.

Если это необходимо передайте сотруднику часть своих полномочий для того, чтобы задание было выполнено быстро, без излишней бюрократии.

5. Окажите поддержку.

Выделите сотруднику необходимые для выполнения ресурсы,  обеспечьте условия для выполнения задачи, а также информационную и (при необходимости) моральную поддержку.

Если произвели делегирование корректно, ваш сотрудник будет полностью готов к выполнению задачи и вам потребуется лишь проверить итоги его работы. Вы же в освободившееся время сможете заняться теми делами, которые попадают в категорию «важных».

Лучше потратить час на объяснение задачи подчиненному и 15 минут на контроль, чем ежедневно тратить время на выполнение рутинных задач. Эти меры позволять вам увеличить свою производительность и повысить профессиональный уровень сотрудников.

Полезно

Если вам необходимо провести для руководителей тренинг по управленческим навыкам, вы можете заказать тренинг “Эффективное руководство”. На нем мы разбираем рассмотрим типы управления,  мотивацию персонала и способы управления, частые ошибки руководителей.

Укажите соответствие видов работы, которые надо делегировать подчиненным и которые не подлежат делегированию

Специфические функции менеджмента — это
(*ответ*) сбыт продукции
(*ответ*) снабжение предприятия ресурсами
 мотивация
 планирование
 контроль
 организация
Стратегическими целями фирмы являются
(*ответ*) увеличение доли рынка
 более быстрый рост денежных поступлений
 повышение имиджа фирмы
 повышение качества продукции
 повышение цены акции
Структура, спроектированная методом аналогий, будет иметь наибольшее применение если, она
(*ответ*) укрупненная
 максимально подробная
Тип управленческой команды определяется
(*ответ*) особенностями лидера
 культурой группы
 типом организационной структуры
Требования к формулируемым целям должны быть
(*ответ*) достижимы
(*ответ*) измеримы
 охватывать все направления деятельности
 правильно сформулированы
Укажите логическую последовательность этапов рационального решения проблемы
 1. < Диагностика проблемы
 2. < Формулировка ограничений и критериев
 3. < Выявление альтернатив
 4. < Оценка альтернатив
 5. < Окончательный выбор
Укажите последовательность целей фирмы в соответствии с их иерархией
 1. < Миссия
 2. < Стратегические
 3. < Тактические
 4. < Оперативные
Укажите правильную последовательность уровней принятия решений в соответствии со степенью возрастания их сложности
 1. < Рутинное
 2. < Селективное
 3. < Адаптивное
 4. < Инновационное
Укажите правильную хронологическую последовательность различных школ и подходов в управлении
 1. < Классическая школа
 2. < Административная школа
 3. < Бюрократическая школа
 4. < Школа человеческих отношений
 5. < Количественная школа
 6. < Процессный подход
 7. < Системный подход
 8. < Ситуационный подход
Укажите соответствие вида управления и типа информационной системы
 стратегический менеджмент < системы поддержки принятия решения
 тактический менеджмент < системы отчетности
 операционный менеджмент < системы обработки текущих бизнес-операций
 бизнес-операции < системы контроля над производственным процессом
Укажите соответствие видов работы, которые надо делегировать подчиненным и которые не подлежат делегированию
 менеджер должен делегировать подчиненным < рутинную работу
 не подлежит делегированию < установление целей
Укажите соответствие видов работы, которые надо делегировать подчиненным и которые не подлежат делегированию
 менеджер должен делегировать подчиненным < специализированную деятельность
 не подлежит делегированию < стратегические решения

Лекция 22. Делегирование полномочий

22.1. Сущность и цели делегирования полномочий

22.2. Условия передачи прав, обязанностей и ответcтвенности

22.3. Принципы делегирования полномочий

22.4. Препятствия на пути к делегированию полномочий

Цель – ознакомить обучающихся с техникой делегирования полномочий, показать эффективность делегирования как инструмента управления и развития организации.

Задачи:

• обозначить цели и преимущества делегирования как особого инструмента управления персоналом и развития подчиненных;

• проанализировать условия передачи прав, обязанностей и ответственности в процессе делегирования, а также выявить риски, связанные с делегированием;

• ознакомить с принципами делегирования как последовательностью шагов руководителя по передаче прав, обязанностей и ответственности подчиненному, раскрыть их содержание;

• охарактеризовать препятствия на пути к делегированию полномочий со стороны организации, руководителя и подчиненного.

22.1. Сущность и цели делегирования полномочий

Чтобы наиболее эффективно использовать человеческие ресурсы, компании необходимо в полной мере задействовать потенциал каждого ее сотрудника. Достичь этого непросто – необходимо обучить руководителей искусству делегирования и создать в организации условия, которые бы располагали и побуждали к его использованию.

Делегирование представляет собой самый мощный и эффективный инструмент управления людьми, который может иметь руководитель. Суть его заключается в передаче руководителем отдельным своим подчиненным части собственных прав, обязанностей и ответственности, касающихся тех или иных задач. При изучении теории и практики делегирования необходимо найти ответы на следующие вопросы:

• зачем делегировать? (цели делегирования)

• что делегировать? (объект делегирования)

• кому делегировать?

• когда делегировать? (условия делегирования)

• как делегировать? (принципы, организация делегирования)

• что препятствует делегированию? (препятствия и ошибки делегирования).

Руководитель, который принял решение делегировать полномочия своим подчиненным, обычно преследует следующие цели:

1. Освободиться от текучки и создать условия для решения стратегических задач управления. Руководитель, как известно, никогда не должен делать то, что может сделать подчиненный. И, кроме того, в любой организации выполнение работы происходит на низшем уровне иерархии.

2. Активизировать своих подчиненных. Каждому руководителю известна управленческая ситуация – ему необходимо что-то сделать, а его подчиненным – нет, они не проявляют интереса к работе. Российские и зарубежные специалисты отмечают рост отчужденности рядовых работников от целей предприятия: только 25-30% работников являются вовлеченными, остальные – пассивны.

Активизация работников в результате делегирования достигается за счет того, что у них возникает чувство самодостаточности, самоопределения, личной власти и значимости, чувство безопасности, то есть ощущение того, что они достаточно компетентны и способны решать поставленные перед ними задачи¹³.

Таблица 22.1

Стратегия предоставления прав

Характеристика	Объяснение
Самодостаточность	Ощущение собственной компетентности
Самоопределение	Ощущение свободы личного выбора
Личная власть (значимость)	Ощущение обладания влиянием, ощущение значимости своей деятельности
Доверие	Ощущение безопасности

Самодостаточность. Повышение самодостаточности, уверенности в себе является самым важным моментом, так как именно этим определяется настойчивость, проявляемая работником при решении сложных задач. Чувство самодостаточности противоположно ощущению собственного бессилия. Доказано, что чувство самодостаточности снижает алкогольную и наркотическую зависимость, избавлению от фобий, тревог, депрессии, повышает уровень стрессоустойчивости и даже улучшает процесс пищеварения.

Самоопределение. Самоопределение означает возможность выбора методов, используемых индивидом для достижения цели, темпов работы, а также сроков ее выполнения. Наделенный правами индивид чувствует личную ответственность за задание, поскольку он может определить сам, как, когда и насколько быстро он его выполнит. Важным компонентом самоопределения является возможность выбора.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Руководитель решил повесить в офисе постеры. Он знает, что Иван Петрович готов взять на себя это поручение. И вот он говорит: «Возьми деньги, поезжай в магазин N и купи там 20 постеров, потом зайди к Марии Васильевне за молотком, в подсобке возьми лестницу, приколоти плакаты на стены с частотой в два метра». Формально менеджер получил полный объем полномочий и ресурсы для выполнения задачи, однако с реальной властью это слабо связано. В итоге руководитель видит, что все сделано не так, как задумано. Почему?

Исполнителю не дали понять, зачем нужны постеры в офисе, какова должна быть концепция помещения, что она должна отображать. Для достижения успеха достаточно было дать общую картину задания, тогда исполнитель двигался бы к цели, а не выполнял цепь поручений.

Личная значимость (личная власть) означает возможность влияния. Чувство личной значимости связано с ощущением самоконтроля. Исследования показывают, что люди в большинстве своем внутренне стремятся к личному контролю. Они пытаются контролировать как самих себя, так и внешние обстоятельства.

Даже частичная утрата самоконтроля может привести к весьма негативным физическим и эмоциональным последствиям. Например, она может спровоцировать депрессию, стресс, беспокойство, падение уровня морали, снижение производительности, уныние, ощущение беспомощности и даже возрастание уровня смертности. Чувство личного контроля оказывается необходимым и для сохранения здоровья, и для предоставления прав. Проведенные исследования говорят о том, что если человек занимается работой, которая представляется ему значимой, он более ответственен и увлечен. Он более сконцентрирован, более настойчив и целеустремлен в достижении желаемой цели. Люди вкладывают в работу больше страсти и, соответственно, ощущают собственную нужность и ценность. Наделенные полномочиями и осознающие свою значимость работники более инициативны, влиятельны и эффективны.

Ощущение личной безопасности. Наделенные правами люди чувствуют безопасность. Они считают, что с ними поступают честно и справедливо. Даже если они находятся в подчиненном положении, они уверены в том, что последствиями их деятельности будут признание и одобрение, а не злоба и неприятности.

Таким образом, работник, наделенный полномочиями, получает возможность:

• развивать свои способности и расширять познания;

• повысить уровень развития и ответственности;

• экономить средства организации, так как менеджер будет поручать работу человеку с гораздо меньшей зарплатой.

Следовательно, к основным преимуществам делегирования можно отнести то, что делегирование:

• помогает руководителю разгрузиться, снизить уровень стресса и высвободить время для важных управленческих функций, например, на планирование будущего;

• увеличивает личное влияние и авторитет руководителя, так как, развивая сотрудников, доверяя им выполнение работы, руководитель увеличивает свою эффективность и свое влияние в организации;

• способствует использованию профессиональных знаний и опыта рядовых сотрудников, стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетентности подчиненных;

• позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой;

• позволяет экономить средства организации, так как для нее гораздо рентабельнее и выгоднее поручать работу человеку с более низкой заработной платой; оно позволяет сотрудникам, руководителю, подразделению и организации в целом выполнять больше задач, используя при этом меньше ресурсов;

• повышает качество работы, так как многие рядовые сотрудники способны вносить ценный вклад в процесс принятия решений и решения проблем, они часто владеют ситуацией по конкретным направлениям лучше руководителя.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Начальник станции Елена Иванова с 10 апреля ушла в очередной отпуск. На период отпуска исполняющей обязанности начальника станции была назначена Светлана.Кирова.

В процессе работы на одном из селекторных совещаний было объявлено, что через две недели будет проводиться весенний осмотр станций начальником дороги. Особое внимание при проверке будет уделено поездной и технической документации.

И.О. начальника станции Кирова С., пересмотрев всю документацию, решила, что поездная документация находится в порядке, а вот все остальные документы – приказы, телеграммы, распоряжения – хранились просто в одной папке. Она рассортировала все документы по принадлежности, создав при этом определенный перечень, и сделала 15 папок вместо одной, отдельно разложив телеграммы по безопасности движения, приказы начальника дороги, приказы начальника отделения дороги, телеграммы по охране труда, по сохранности вагонного парка, протоколы, отчеты и т.д.

Вышедшая из отпуска начальник станции Иванова Е., увидев введенное новшество замещающей ее Кировой С., была очень недовольна. Пригласив ее в кабинет, она сказала: «Не нужно ничего изобретать, вот когда вас назначат начальником станции, тогда и будете работать по-новому».

Через два дня на станции был проведен осмотр начальника дороги. При подведении итогов осмотра станции начальник станции Иванова Е. за отличное содержание поездной и технической документации была награждена памятным подарком – часами начальника дороги.

После этого ревизор движения участка дал распоряжение всем своим станциям разложить документы, согласно перечню, созданному и.о. начальника станции Кировой С.

Проанализировав обстоятельства данного случая, начальник станции Е.Иванова серьезно задумалась об эффективности практики делегирования наиболее квалифицированным сотрудникам коллектива.

Однако практика делегирования имеет не только преимущества, но и несет ряд рисков, важнейшими из которых являются следующие:

• существует возможность, что подчиненный, обладая меньшим опытом или знаниями, может пойти по пути, в бесперспективности которого руководитель уже убедился ранее. Это может привести к излишней трате временных и материальных ресурсов;

• выигрыш во времени, полученный руководителем при делегировании, может быть перечеркнут проигрышем из-за неправильно принятого решения;

• неправильное поведение сотрудников, действующих по поручению руководителя, может не только ухудшить социально-психологический климат в коллективе, но и нанести серьезный ущерб авторитету руководителя.

ЭТО ВАЖНО

Делегирование представляет собой систематизированный подход руководителя к управлению, который отличается от простой постановки задач следующими принципиальными критериями:

1. Сотруднику вместо отдельных указаний передается полный комплекс задач (или даже целый проект), а также ответственность за их выполнение.

2. Еще на начальном этапе исполнитель участвует в обсуждении планов, постановке целей. Это дает ему возможность самостоятельно выбрать путь реализации проекта, определить (под контролем руководства) его трудоемкость и сроки сдачи работ, заранее выявить «узкие» места, проблемы, понять, какие необходимы полномочия и ресурсы.

3. Работник несет ответственность за свои действия и обладает правом принятия решений в рамках делегированного поручения.

Как отмечалось выше, объектом делегирования являются права, обязанности и ответственность. Напомним, что права – это то, что человек может себе позволить по отношению к другим людям; обязанности – это то, что он должен делать по отношению к ним, а ответственность – это способность держать ответ за собственные решения и их последствия. При делегировании руководитель передает часть своих прав и обязанностей, а также частичную ответственность своему подчиненному, оставляя за собой генеральную ответственность. Делегировать полномочия можно лишь своим подчиненным, а отчитываться перед вышестоящим руководством все равно приходится первому руководителю. Таким образом, делегируя выполнение задачи, руководитель не сни­жает уровня собственной ответственности, генеральная ответственность сохраняется за ним и не подлежит делегированию.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Ситуация 1. Генеральный директор объединения решил осуществить в масштабе ряда производительных единиц некое мероприятие. Он пригласил к себе руководителя отдела, разъяснил ему цель мероприятия, результат, которого хочет достичь, и предложил ему возглавить эту работу. Затем он сформулировал задачи и обязанности руководителя, связанные с выполнением задания, и наделил его необходимыми полномочиями.

В данном случае директор делегировал часть своих прав, обязанностей и ответственности. Руководитель отдела несет теперь ответственность за реализацию мероприятия перед генеральным директором, хотя за последним сохраняется определенная доля ответственности как за инициатором мероприятия.

Ситуация 2. Министр своим приказом обязал генерального директора объединения изготовить силами объединения испытательный стенд. Конкретное руководство директор объединения возложил на начальника бюро, поставив перед ним соответствующие задачи и наделив его необходимыми правами.

В данном случае ответственность делегирована быть не может. Начальник бюро несет ответственность перед генеральным директором, но ответственность последнего перед министерством при этом нисколько не уменьшается, то есть ответственность генерального директора не делегируется.

Принципиальным является вопрос о том, какие конкретно функции руководителя могут быть делегированы, а какие – нет. Задумавшись о перераспределении полномочий, руководитель должен решить, какие функции оставить за собой, какие можно переложить на своих заместителей, а какие – передать на низшие уровни управления. Многие современные менеджеры при планировании делегирования пользуются таким инструментом, как квадрат Эйзенхауэра (рис.1). Для этого нужно распределить все рабочие дела на ближайшую неделю по четырем ячейкам квадрата. Как правило, подлежат делегированию несрочные и неважные, а также частично – срочные и неважные дела.

Рис.22.1 Матрица Эйзенхауэра

В результате использования данного инструмента и перечня дел типичного руководителя, можно рекомендовать следующий подход к определению делегируемых и неделегируемых функций и задач (табл.22.1).

Таблица 22.1

Делегирование и самостоятельное исполнение
Что следует делегировать	Что не подлежит делегированию
	Определение стратегии и политики предприятия
Рутинная работа	Контроль результатов
Подготовительная работа	Задачи строго доверительного характера
Частные вопросы Специализированная деятельность	Руководство сотрудниками и их мотивация Задачи особой важности
Срочные, но не важные дела и частично срочные и не важные дела ( см. матрицу Эйзенхауэра)	Задачи особой степени риска Необычные, исключительные дела
	Актуальные срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и проверки

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

15 июля начальник цеха железнодорожного предприятия попал в больницу. Исполнял обязанности начальника его заместитель. 20 июля на завод поступила телеграмма, согласно которой требовалось предоставить в Отделение дороги фамилию лучшего работника цеха для поощрения к Дню железнодорожника. И.О. начальника цеха предоставил список. На праздничном поздравлении выздоровевший начальник узнал, что был премирован не тот мастер, который, по его мнению, этого заслуживал. Недовольство руководителя не осталось не замеченным и награжденный работник был крайне раздосадован.

Функция мотивации не передается при делегировании, так как руководитель выстраивает кадровую политику на вверенном ему участке, и только он может знать, какое рабочее поведение должно поощряться, а какое – наказываться. Так что в данном случае исполняющему обязанности следовало связаться с руководителем.

Передачу наиболее важных задач лучше оформлять в виде приказов или письменных распоряжений (формализация упрощает в дальнейшем процедуру контроля), либо в виде распоряжений по подразделению. Каждый руководитель имеет право в соответствии с условиями работы расширить или сузить функции, предусматриваемые типовой инструкцией для работника, занимающего данную должность. Если есть возможность, стоит на предприятии выделить центры финансовой ответственности (ЦФО).

Делегирование полномочий

Эффективное делегирование полномочий

Эффективное делегирование полномочий может быть затруднено из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных. Лишь некоторые руководители бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере.

 Для достижения успеха в делегировании полномочий существенное значение имеют два фактора:

характер обмена информацией между руководителем и подчиненным;

характер влияния руководителя на подчиненного.

 У руководителя есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Но для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. Таким образом, делегирование полномочий требует:

 эффективных коммуникаций и взаимоотношений для четкой постановки задачи подчиненным и контроле результатов их деятельности;

 умения руководителя заставить подчиненных выполнить эти задачи, что связано с авторитетом и властью руководителя и с учетом мотивационных интересов подчиненных.

 Рассмотрим ряд причин, по которым руководитель может с неохотой делегировать полномочия.

 Заблуждение: «Это я сделаю лучше». В этом случае: во-первых, руководитель тратит время на задание, которое мог бы выполнить подчиненный. Следовательно, руководитель не сможет хорошо выполнить свои другие обязанности; во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания, то они не будут повышать свою квалификацию.

 Отсутствие способности руководить. В этом случае руководитель не в состоянии видеть долгосрочную перспективу в череде работ, и он не может полностью осознать значение распределения работ между подчиненными.

 Отсутствие доверия к подчиненному. В этом случае подчиненные теряют инициативу, чувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли они выполняют работу.

 Боязнь риска. Поскольку руководитель отвечает за работу подчиненных, он может испытывать опасение, что делегирование задания может породить проблему, за которую ему придется отвечать.

 Отсутствие выборочного контроля выполнения работы. Отсутствие обратной связи не позволяет руководителю вовремя помочь подчиненному. У руководителя возникают основательные причины для беспокойства относительно делегирования полномочий подчиненному.

 Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел своей собственной карьеры.

 

Рассмотрим ряд причин, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования.

 Нежелание что-то решать самому. Подчиненный считает, что удобнее спросить руководителя, чем самому решить проблему.

 Боязнь критики. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, а большая ответственность увеличивает возможность совершения

 Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для решения задачи.

 Перегрузка работой. У подчиненного больше работы, чем он может сделать, или он считает, что это так на самом деле.

 Неуверенность в себе. У подчиненного нет уверенности в себе.

 Отсутствие стимулов. Подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для принятия дополнительной ответственности.

 Но даже при всеобщем признании важности делегирования полномочий бывает очень трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые трудности в делегировании полномочий глубоко укоренены в человеческом поведении. Они являются следствием индивидуальной психологии.

 Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверять другому выполнение задания, за которое несешь ответственность — вот главные препятствия в делегировании.

 Психологические проблемы самые трудные. Чтобы их разрешить, как руководитель, так и подчиненный должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и привычки и подняться над ними.

 Что могут сделать здесь руководители?

 1) могут создать более эффективную систему контроля, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

 2) определить свои проблемы, повысить свой авторитет и влияние на подчиненных.

 3) устранить неуверенность у подчиненных путем оказания им большего доверия.

 4) не следует устраивать «разносы» подчиненным, чтобы указать на недостатки в их работе.

 Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования полномочий будут следующие рекомендации.

 1. Четкий обмен информацией.

 Невыполнение задачи подчиненным может быть из-за нечеткой передачи информации. В спешке руководитель может бегло изложить, чего он хочет. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть неквалифицированным. Или, что чаще случается, подчиненный тоже торопится приняться за работу.

 Вследствие этого обе стороны могут по-разному думать, каково было задание и каков должен быть результат. А когда работа сделана, то обе стороны разочарованы.

 2. Наличие соответствия между полномочиями и ответственностью.

 Руководитель должен делегировать подчиненному полномочия, достаточные для выполнения всех возложенных на него задач. Если подчиненный считает, что у него недостаточно полномочий для выполнения делегированной задачи, то он по возможности быстрее должен поставить в известность об этом своего руководителя.

 3. Обеспечение мотивации деятельности.

 Ответственность, возлагаемая на подчиненного при делегировании, должна подкрепляться соответствующей системой стимулирования. Многие не находят привлекательными дополнительные обязанности. Средний человек достаточно обоснованно ожидает за это какого-то вознаграждения.

Что делегировать, а что нет?

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководитель распределяет среди своих подчиненных множество задач, выполняемых для достижения целей фирмы.

Исследования показывают, что из всех задач, решаемых руководителем, только 30% являются важными. В то же время они позволяют получить около 80% от всех результатов его деятельности. Оставшиеся 70% менее важных и незначительных задач дают лишь 20% от результатов деятельности руководителя. Такие задачи могут быть делегированы другим людям.

Делегирование важно как для руководителя, так и для подчиненных.

Делегирование устанавливает формальные взаимоотношения между руководителем и подчиненными. Если существенная задача не делегирована подчиненному, то руководитель должен выполнять ее сам. Один из основоположников менеджмента говорил, что сущность управления заключается «в умении добиться выполнения работы другими».

Делегировать в любом случае следует:

рутинную работу;
специализированную деятельность;
частные вопросы;
подготовительную работу (проекты и т.д.).

В конкретном случае проверяйте каждое из предстоящих вам дел на возможность делегирования.

Например, оцените такие занятия, как:
а) предварительная формулировка, но не окончательная фиксация целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;
б) участие вместо вас в совещаниях, на которых ваши проблемы и предложения по решению могут быть изложены сотрудником.

Делегируйте также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.

Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:

установление целей,
принятие решений по выработке политики фирмы,
контроль конечных результатов и т.д.;
руководство сотрудниками, их мотивация;
задачи особой важности;
задачи высокой степени риска;
необычные, исключительные дела;
актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения или перепроверки;
задачи строго доверительного характера.

Делегирование необходимо в случае существенных изменений рабочей ситуации, требующих нового распределения функций и полномочий, а также в ежедневно изменяющейся рабочей обстановке.

Подготовлено по материалам www.market-journal.com

← перейти на страницу Услуги компании «Прогрессивный менеджмент»

← перейти на главную страницу Прогрессивный менеджмент | Поиск инвесторов, бизнес-планирование, управление изменениями

Семь ключей к эффективному делегированию

24 янв.2019 г.

Брайан Трейси

Существуют сотни, если не тысячи, книг, статей и курсов по теме делегирования. Многие идеи, которым они учат, можно разделить на семь ключевых навыков.

Делегируйте конкретные результаты
Помогите своим сотрудникам четко понять ожидаемые от них результаты при выполнении конкретной задачи, а не просто действия, которыми они должны заниматься каждый день.

Продолжайте напоминать людям о том, для чего они были наняты. Способ построить высокопроизводительных людей в вашем бизнесе — это постоянно сосредотачивать их на достижении результатов. Чем более конкретные и измеримые результаты могут быть достигнуты сотрудниками в своей работе, тем более счастливыми и мотивированными они будут. Они будут чувствовать себя «победителями».

1. Подбирайте человека к работе
   Это не означает, что вы не можете давать людям работу, более сложную, чем то, что они делают сейчас, но важно, чтобы вы не давали им работу, которая является слишком сложной или слишком сложной. их нынешние способности, что у них мало шансов на успех.

   Удержание некомпетентного человека на ключевой должности долгое время после того, как станет ясно, что этот человек не подходит для работы, — одна из причин, по которой бизнес терпит крах. В этой ситуации начальник или часто генеральный директор выбирает и назначает на работу не того человека. Затем, по причинам эгоизма, человек, который делегировал работу, не желает признать ошибку — что этот человек недостаточно компетентен для выполнения работы.

   Для меня поразительно, сколько компаний несут существенные убытки и даже разоряются, потому что совет директоров назначил генерального директора, который явно не в своей компетенции в этой конкретной работе.Генеральный директор или руководитель мог бы превосходно работать на предыдущей должности в предыдущей компании в другой отрасли, но в данной конкретной ситуации он не может добиться требуемых результатов.

2. Делегируйте постепенно
   Делегируйте постепенно, чтобы вы могли укрепить доверие к новому человеку. Это правда, что вы хотите начать с сильного нового человека, давая новому работнику множество мелких задач с самого начала, но что касается более крупных и важных задач, делегируйте их постепенно.Позвольте сотруднику продемонстрировать вам в течение определенного периода времени, что он способен управлять все более крупными заданиями и задачами. В противном случае менее компетентные люди могут чувствовать себя подавленными и создавать гораздо больше проблем, чем решать.

3. Делегируйте всю задачу
   Стопроцентная ответственность за выполнение задачи укрепляет уверенность, компетентность и чувство собственного достоинства.

   Каждый из ваших сотрудников на каждой должности должен иметь хотя бы одну полностью свою работу.Это работа, за которую они несут 100% ответственность. Если они не сделают эту работу, никто другой ее не сделает.

   Многие компании делают ошибку, поручив одну работу двум или более людям. Менеджеры рассчитывают, что, если один человек занят или недоступен, другой человек вмешается и возьмет на себя слабину. Происходит так, что ни один из них не чувствует ответственности за свою работу. Это становится «сиротской позицией». Чтобы разрешить этот потенциальный конфликт, вам также необходимо возложить исключительную ответственность.То есть возложите на одного человека исключительную ответственность за успешное выполнение задачи и дайте понять тем, кто занимает резервные должности, что их работа заключается в том, чтобы вмешиваться, когда ключевой человек недоступен или не способен выполнять эту работу. Но только один человек владеет работой.

   Сообщите вашим сотрудникам, когда они полностью отвечают за важную задачу. Сотрудники демонстрируют большую лояльность, приверженность и преданность организации, когда они испытывают чувство собственности и личных возможностей.

4. Поощряйте участие и обсуждение
   Помните, что существует прямая связь между разговором и приверженностью. Когда у сотрудников есть доступ к начальнику, у них больше приверженности правильному выполнению работы. Чем больше людей могут обсуждать работу со своим начальником, тем больше они усваивают работу и соглашаются с тем, чтобы ее успешно завершить.

   Если вы просто попросите людей что-то сделать, а затем вернетесь к своей работе, ваши сотрудники не будут проявлять особой приверженности работе.Но если вы обсудите это с ними, и они будут участвовать в разработке плана выполнения работы, они будут стремиться делать это хорошо. Когда вы четко объясняете, почему, как и стандарты, и они получают возможность комментировать и задавать вопросы, они уходят, чувствуя, что это их работа. Он принадлежит им. Они несут ответственность и все контролируют.

5. Полномочия и ответственность делегатов
   Если это крупное задание, расскажите своим сотрудникам, сколько у них будет времени и к кому еще они могут обратиться за помощью.Также четко укажите сумму денег, которую они могут потратить на выполнение работы, и другие доступные им ресурсы.

   Большая ошибка менеджеров — недооценка того, что потребуется сотрудникам для выполнения работы должным образом, вовремя и в рамках бюджета. Они недооценивают количество времени, которое потребуется для выполнения работы, и долларовые затраты на действия, необходимые для выполнения взятых на себя обязательств. Сам процесс делегирования может помочь: когда начальство обсуждает задание со своими подчиненными, они обычно понимают, сколько времени и денег на самом деле требуется для работы, и в результате решают, что эта работа имеет такой же высокий приоритет, как и другие должности. .

6. Оставьте человека в покое
   Седьмой и последний ключ к эффективному делегированию — это то, что после того, как вы делегировали задачу, оставьте человека в покое. Дайте подчиненным 100% ответственность за работу. Не забирай работу обратно.

   Вы можете непреднамеренно «забрать это обратно», постоянно проверяя человека, запрашивая слишком много отзывов, а затем давая комментарии и рекомендуя изменения в процессах или процедурах. У некоторых менеджеров есть ужасная привычка буквально брать на себя действия и задания после того, как они были делегированы.Это оставляет у сотрудников чувство, что ответственность больше не на них.

   Ваша способность делегировать, а затем следить за тем, чтобы сотрудник выполнял свою работу, является ключевым фактором вашего успеха как менеджера. С делегированием ваш потенциал безграничен. Без возможности делегировать все придется делать самому.

© Брайан Трейси, 2013 г. Все права защищены.
Выдержка из Delegation & Supervision, (Библиотека успеха Брайана Трейси), Брайана Трейси.Используется с разрешения издателя AMACOM, подразделения Американской ассоциации менеджмента.

Вы можете узнать больше об эффективном делегировании на этих семинарах AMA:
Delegation Boot Camp

Успешное управление людьми

Об авторе (ах)

Брайан Трейси — председатель и главный исполнительный директор Brian Tracy International, компании, специализирующейся на обучении и развитии отдельных лиц и организаций. Один из ведущих деловых спикеров и авторитетов в мире сегодня, он написал 55 книг и подготовил более 500 аудио и видео обучающих программ по менеджменту, мотивации и личному успеху.

разрешений и запретов для делегаций | AMA

24 янв.2019 г.

Персонал AMA

Делегирование — это навык, который не всем присущ. Многие руководители, менеджеры и руководители избегают делегирования полномочий из-за различных практических и эмоциональных барьеров. Например, они могут бояться отказаться от контроля над некоторыми задачами или беспокоиться о том, что сотрудники будут сопротивляться делегированию или обижаться на него. Важно преодолеть эти проблемы, поскольку эффективное делегирование может иметь широкие преимущества для делегата, делегатов и организации в целом.

В своей книге « Управленческие навыки для новых менеджеров» ( AMACOM, 2005), основанной на популярном одноименном семинаре AMA, Кэрол Эллис описывает важность эффективного делегирования: «У менеджеров, которые эффективно делегируют полномочия, есть более способные непосредственные подчиненные. и полны энтузиазма из-за опыта делегирования. Хороший менеджер знает, что делегирование — это способ добиться результатов через других ».

Однодневный семинар AMA Delegation Bootcamp предоставляет руководящие принципы, которые помогают менеджерам научиться передавать нужную долю ответственности и полномочий соответствующим людям.Ниже приведены отрывки из семинара о том, что можно и чего нельзя делать при эффективном делегировании.

Зачем делегировать?

Льготы делегатору:

• Избавляет вас от нагрузки, цейтнота и стресса
• Позволяет вам направить свою энергию на задачи с более высокой отдачей
• Подготавливает людей к работе в ваше отсутствие
• Подготавливает людей к вашей работе, чтобы вы могли продвинуться дальше
• Позволяет оценить потенциал делегата

Льготы участникам:

• Развивает свои навыки, способности, опыт, точку зрения и суждения
• Готовит их к большей ответственности, авторитету и продвижению по службе
• Повышает их вовлеченность и видимость в организации
• Помогает им чувствовать себя более значимыми и надежными
• Создает мотивацию

Льготы для организации:

• Улучшает процесс принятия и исполнения решений за счет более широкого участия
• Повышает организационную устойчивость за счет повышения квалификации сотрудников
• Создает атмосферу доверия и расширения возможностей
• Демонстрирует веру в ценность и важность людей
• Позволяет упростить и повысить эффективность продвижения по службе и планирования преемственности

Соответствующие задачи для делегирования:

Совет: помните, что обязанности, которые вы делегируете, должны быть «SMART» —
S pecific
M easurable
A pp Соответствующий
R eachable
T imebound

Задачи, которые можно делегировать :

• Повторяющиеся решения и действия, с которыми могут справиться другие
• Нажатие приоритетов, с которыми вы не справитесь, но другие могут
• Спецпроекты и дальние задачи
• Детальная проработка проектов, над которыми вы работаете
• Задачи, которые могут помочь людям развиваться в областях, имеющих ключевое значение для их будущего

Когда НЕ делегировать

Избегайте делегирования задач, которые:

• Чуткие и личностные по своей природе
• Требовать степени риска и принятия решений, несправедливых по отношению к делегату
• Требуется ваш личный опыт
• Требуйте вашего личного руководства
• Имеют юридические ограничения

К таким несоответствующим задачам могут относиться:

• Оценка эффективности
• Консультации, дисциплинарные взыскания и другие конфиденциальные вопросы персонала
• Задачи, возложенные исключительно на вас
• Задачи, за которые отвечает другая команда, отдел или подразделение
• Кризисные ситуации, когда люди ждут от вас лидерства
• Новые инициативы, требующие от вас подавать пример и устанавливать стандарты

Избегайте делегирования:

• Люди которые уже перегружены
• Люди, у которых есть другие важные высокоприоритетные задачи, требующие их внимания
• Люди, которым не хватает времени для успешного выполнения задачи
• Люди, которым не хватает навыков для успешного выполнения задачи
• Люди, успешно выполнившие аналогичные задачи, если есть другие кандидаты для делегирования

Если вам нужно поработать над своими навыками делегирования, подумайте о тренинге AMA Delegation Bootcamp, быстро развивающемся однодневном курсе, который предоставляет стратегии делегирования, которые снизят уровень вашего стресса, расширят возможности вашего персонала и повысят вашу эффективность.

Об авторе (ах)

Персонал AMA Американская ассоциация менеджеров — мировой лидер в области профессионального развития, совершенствуя навыки людей для достижения успеха в бизнесе. Подход AMA к повышению производительности сочетает в себе экспериментальное обучение — «обучение на практике» — с возможностями для непрерывного профессионального роста на каждом этапе карьерного пути. AMA поддерживает цели отдельных лиц и организаций с помощью полного набора продуктов и услуг, включая семинары, Интернет-трансляции и подкасты, конференции, корпоративные и правительственные решения, книги по бизнесу и исследования.

Что такое делегирование? — Определение, стороны и обязанности — Видео и стенограмма урока

Различия в делегировании и уступке

Уступка происходит, когда первоначальная сторона договора передает права и обязанности по договору другой стороне . Сторона может уступить договор полностью, что означает, что сторона передает как права, так и обязанности по договору. В качестве альтернативы сторона может уступить только права или выгоды, причитающиеся по контракту.Сторона, выполняющая уступку, называется цедентом . Сторона, получающая уступку, — правопреемник . Полезно помнить, что цессионарий становится на место цедента.

С другой стороны, делегирование включает только часть контракта. С делегированием передается конкретная договорная задача или действие. Делегирование означает, что обязательство передается, но права не передаются. Сторона, составляющая делегацию, называется делегатом .Сторона, принимающая делегацию, — делегат . Делегат не несет ответственности за весь контракт и не получает выгоды от контракта. Таким образом, делегат не становится на место делегата. В нашем сценарии я делегат, а Пэм — делегат.

Как при назначении, так и при делегировании имеется должник . Должник является другой первоначальной стороной контракта и обязан что-то делать в соответствии с условиями контракта.В нашем сценарии вы являетесь должником. Ты обязан заплатить мне, как только я закончу твою кухню.

Права по контракту

Основное различие между делегированием и уступкой относится к правам по контракту. При уступке права или выгоды по контракту переходят к другой стороне. Если я поручаю Пэм переделать вашу кухню, Пэм имеет право взыскать с вас плату. Если вы откажетесь платить Пэм, она может подать на вас в суд. Пэм заняла мое место.

С другой стороны, при делегировании делегат сохраняет права или выгоды по контракту, а также общие обязательства по контракту.Если я поручаю только покраску вашей кухни, я все равно отвечаю за доставку вашей полностью реконструированной кухни. Я также имею право взыскать с вас плату, когда вся кухня будет закончена. Если вы откажетесь платить, Пэм не сможет подать на вас в суд, потому что у нее никогда не было с вами контракта. Пэм не идет мне на место. Мне придется подать на вас в суд за уплату.

Ответственность по договору

Еще одно важное различие между делегированием и уступкой касается ответственности.Представитель не несет такой ответственности, как правопреемник. Делегат не несет ответственности за общее выполнение контракта или за любые договорные обязательства, которые он не принял. Допустим, я передаю Пэм весь кухонный контракт. Пэм теперь отвечает за завершение ремонта кухни. Если этого не произойдет или возникнет проблема, вы можете подать на Пэм в суд.

Теперь предположим, что я поручаю только Пэм рисовать на кухне. Поскольку Пэм не брала на себя никаких других обязанностей, она не несет ответственности ни за что, кроме картины.Если я установлю раковину неправильного цвета, Пэм не несет ответственности, но если картина Пэм небрежная, я могу подать на Пэм в суд, или вы можете подать в суд на Пэм. Любой из нас может вернуть деньги, необходимые для повторного выполнения своей работы.

Делегирование запрещено

Иногда делегирование запрещено. Давайте немного изменим наш сценарий. Допустим, вы наняли меня, чтобы я переделал вашу кухню, и что эта реконструкция включает в себя один из моих знаменитых витражей. Я не могу делегировать задачу создания окна, потому что эта задача личная, а уникальная — на мои таланты.Кроме того, как переуступка, так и делегирование будут запрещены, если договор четко предусматривает такую ​​возможность и запрещает ее.

Итоги урока

Давайте рассмотрим. Делегирование — обычная практика в договорном праве. Делегирование происходит, когда сторона договора передает ответственность и полномочия по выполнению определенных договорных обязательств другой стороне . Делегирование не предполагает передачи договорных прав. В переуступке права или выгоды по договору передаются другой стороне.При делегировании делегат сохраняет права или выгоды по контракту. Еще одно важное отличие касается ответственности. Делегат не несет ответственности за общее выполнение контракта или за любые договорные обязательства, которые делегат не принял.

Результаты обучения

В конце урока вам будет легче:

• Определение делегирования и его соответствие договорному праву
• Различия между делегированием и назначением
• Обсуждение договорных прав и того, как это может помочь вам отличить делегирование от передачи
• Разъяснение договорных обязательств

Эшварц | Делегация

Краткое содержание программы

Делегирование задач и ответственности — важнейший управленческий навык.В любой организации, независимо от ее размера, ни один менеджер или руководитель не может и не должен рассчитывать на то, что лично выполнит все важные задачи. Некоторые задачи должны быть делегированы — назначены другим, которые могут выполнить работу. Эффективное делегирование — это способность понимать цели организации и то, как наилучшим образом использовать навыки и таланты каждого человека для достижения этих целей. Это может (1) улучшить результаты, которых вы достигаете через других, и (2) значительно повысить вашу собственную эффективность.

Ваша способность эффективно делегировать полномочия может повысить мотивацию, уверенность, а также профессиональный и личностный рост подчиненных, позволяя вам сосредоточиться на обязанностях высшего уровня.В этой учебной программе вы узнаете, как использовать делегирование для передачи любого проекта или плана сотрудникам всех уровней, а также для обеспечения того, чтобы люди работали в полную силу. Узнайте, что такое делегирование, а что нет, и поймите, почему, что и кому вы должны делегировать. Вы также сможете распознать симптомы недостаточного или неправильного делегирования ответственности. Стратегии делегирования, описанные в этой программе, помогут вам создать и поддерживать более эффективную и бесперебойную рабочую среду.

Цели

• Поймите преимущества делегирования как для себя, так и для своей организации.
• Объясните основные методы успешного делегирования.
• Узнайте, что кому и почему делегировать.
• Изучите препятствия на пути эффективного делегирования полномочий в вашем штате и в себе.
• Распознавайте и избегайте синдромов «я могу сделать это лучше сам» и «нескольких шляп».
• Пройдите самооценку, чтобы определить стиль вашего делегирования.
• Используйте двустороннее общение для улучшения понимания.
• Составьте план делегирования и потренируйтесь в его реализации посредством индивидуальных и групповых обсуждений, а также ролевых игр.
• Изучите ключевые шаги и методы управления во время делегирования.
• Практика, ролевые игры, решение проблем и обсуждение.
• Превратите полученные знания в дела.

Для получения дополнительной информации о наших программах обучения на месте обращайтесь по электронной почте: info @ aeschwartz.com

Форма запроса предложения

---

Отзывы

«Г-н Шварц отлично знал тему. В результате я могу делегировать полномочия и общаться гораздо эффективнее».
Рональд Клайнсмит, начальник смены Линкольн, отдел шерифа

«Я узнал больше, чем стать эффективным менеджером; я научился быть эффективным лидером».
Гретхен Кларк, специалист по менеджменту Metro Forms Systems

«Тема делегирования была особенно полезной, сильная тема.Смена ролей, двусторонняя связь и делегирование полномочий (не ответственности) были ценными инструментами обучения ».
Кэтлин Долливер, супервайзер Stratus Computer

---

ПРЕИМУЩЕСТВА ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЛЕГАЦИИ

1) Освобождение менеджмента от рутинных и повторяющихся функций. Менеджеры наиболее рентабельны, когда направляют свою энергию на те обязанности высшего уровня, за которые они были наняты и за которые им платят — постановку целей, разработку политики и оценку результатов.2) Повышение мотивации, уверенности и личного, а также профессионального роста других. Обучение на рабочем месте побуждает сотрудников оценивать риски, принимать решения, разрешать конфликты и готовить их к продвижению по службе, что способствует росту компании. Эффективное делегирование также повышает интерес к компании и вызывает чувство гордости, демонстрируя веру менеджера в свои способности.

ПОЧЕМУ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ДЕЛЕГАТА?

Делегирование ответственности гарантирует, что работа будет выполнена правильным человеком.Ни один менеджер, независимо от его или ее компетенции, не может адекватно выполнять каждую ведомственную функцию, а также человек, который выполняет ее ежедневно. Многие не продвинулись в компании и вряд ли справятся со всеми аспектами процесса при этом. Кроме того, их вряд ли бы повысили до управленческой должности, если бы они не верили, что их таланты можно использовать где-то еще. Эффективное делегирование гарантирует, что каждая задача выполняется на самом низком подходящем уровне.

БЫТЬ ХОРОШИМ ДЕЛЕГАТОРОМ

Эффективное делегирование — это самый действенный инструмент повышения производительности, который может использовать менеджмент. Однако, поскольку делегированием можно управлять неправильно, важно, чтобы менеджер четко понимал, почему, что и кому он должен делегировать, прежде чем пытаться это сделать.

Почему вы не делегируете полномочия?

У вас слишком много дел, вы погрязли в работе, и, кажется, нет выхода из-под всего этого. Но есть: делегирование.Да, да, вы знаете, что это важно, и вы знаете, что это сэкономит ваше время и поможет другим развить новые навыки. Так почему ты этого не делаешь?

Что говорят эксперты
Делегирование — очень важный навык. «Ваша самая важная задача как лидера — научить людей думать и задавать правильные вопросы, чтобы мир не пошел к черту, если вы возьмете выходной», — говорит Джеффри Пфеффер, профессор Томаса Д. Ди II. Организационное поведение в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета и автор книги «О чем они думали ?: Нетрадиционная мудрость об управлении» .Делегирование приносит пользу менеджерам, непосредственным подчиненным и организациям. Тем не менее, он остается одним из самых малоиспользуемых и недостаточно развитых управленческих возможностей. Исследование, проведенное в 2007 году по тайм-менеджменту, показало, что почти половина из 332 опрошенных компаний обеспокоены навыками делегирования своих сотрудников. В то же время только 28% из этих компаний предлагали какое-либо обучение по данной теме. «Большинство людей скажут вам, что они слишком заняты, чтобы делегировать полномочия — что для них более эффективно просто сделать это самим», — говорит Кэрол Уолкер, президент консалтинговой фирмы Prepared to Lead, которая занимается развитием молодых лидеров.Но и Уокер, и Пфеффер соглашаются, что пора отказаться от оправданий. Вот как.

Следите за предупреждающими знаками
Вы можете не осознавать, что без надобности копите работу. Однако есть предупреждающие знаки. «Классическим признаком недостаточного делегирования полномочий является то, что вы работаете сверхурочно и чувствуете себя совершенно незаменимым, в то время как ваши сотрудники не слишком энергичны и работают необычно равномерно», — говорит Уокер. Вы также можете почувствовать, что ваша команда не берет на себя ответственность за проекты и что вы единственный, кого это волнует.Если они используют такие фразы, как «Я рад помочь вам с этим», это может быть признаком того, что вы выполняете задачи, а не перекладываете ответственность.

Поймите, почему вы не делегируете
Есть множество причин, по которым менеджеры не делегируют полномочия. Некоторые из них являются перфекционистами, которые считают, что все делать самостоятельно или что их работа лучше, чем у других. Пфеффер называет это «предвзятостью к самосовершенствованию». Некоторые считают, что передача работы снизит их собственную значимость, в то время как другим не хватает уверенности в себе и они не хотят, чтобы их подчиненные уступали им место.Независимо от того, насколько вы осведомлены о себе, не думайте, что вы невосприимчивы к этим предубеждениям, советует Пфеффер. Вместо этого вам нужно заранее спросить себя, что вы собираетесь делать, чтобы уравновесить их. Уокер отмечает, что избавиться от этих заблуждений может быть чрезвычайно сложно, и зачастую организационная культура не помогает. «Отказ от того, чтобы быть« экспертом », требует огромной уверенности и перспектив даже в самых здоровых условиях», — говорит она. «Это еще более сложно в средней компании, где быть хорошим менеджером — это« приятно иметь », но где действительно ценится создание основного результата.Но признание того, что вы не можете делать все самостоятельно, является важным первым шагом к делегированию полномочий.

Измерьте, как у вас дела
После того, как вы определили, что стоит на вашем пути, следующим логическим шагом будет корректировка вашего поведения. В действительности, однако, очень немногие люди знают , что нужно изменить, или , как это изменить, . «Если вы спросите большинство менеджеров, как они провели свой день, они не смогут точно его вспомнить», — говорит Пфеффер. Он советует вести ежедневный дневник, как вы проводите время.Через неделю вы начнете замечать закономерности. «Скорее всего, вы обнаружите, что много времени тратится на деятельность с низким уровнем дохода, которую можно делегировать», — говорит Пфеффер.

Выбирайте правильных людей
Некоторые руководители опасаются делегирования полномочий, потому что в прошлом их сжигали. Важно, чтобы вы передавали работу людям, которые обладают необходимыми навыками и мотивированы выполнять свою работу правильно. В идеале вы должны иметь возможность делегировать некоторую форму работы каждому члену вашей команды. Если вы продвинете работу как можно ниже по иерархии, вы освободите время и поможете всем своим сотрудникам расти.

Интегрируйте делегирование в то, что вы уже делаете.
Делегирование не должно быть еще одной задачей. Сделайте это частью вашего процесса создания планов развития персонала. Обсудите, какие типы проектов и задач вы передадите им, чтобы они могли развить необходимые им навыки. «Убедитесь, что это записано как часть их производственных целей, и обсудите, как вы будете нести взаимную ответственность за то, чтобы это произошло», — говорит Уолкер. Затем создайте шпаргалку, в которой перечислены планы развития каждого человека, и поместите ее на видном месте.«Это должно помочь вам задуматься о возможностях делегирования, которые обычно возникают в вашей работе. И это задание будет приветствоваться, потому что сотрудник четко понимает, как оно вписывается в план развития », — говорит Уолкер.

Попросите других привлечь вас к ответственности
Дайте вашим подчиненным разрешение позвонить вам, если вы не делегировали то, что должны. Помните, что дать отзыв начальнику всегда непросто, поэтому будьте предельно ясны: вы открыты и ожидаете такого рода отзывов.Кроме того, дайте им понять, что они несут ответственность за собственный рост, и если они увидят проект, которым хотят заняться, им следует попросить об этом.

Действительно отпустить
После того, как вы делегируете полномочия, ваша задача как менеджера — наблюдать и поддерживать своих подчиненных, а не диктовать им, что они делают. «Дело не в том, чтобы принимать решения за них. Развивайте их навыки критического мышления, чтобы они могли лучше вмешиваться в свои собственные ситуации », — говорит Пфеффер. Дайте вашим сотрудникам пространство. «Если вы хотите, чтобы люди учились, вы должны позволить им делать ошибки и придумать, как их исправить», — говорит Пфеффер.Микроменеджмент разрушает всю цель. Но будьте осторожны. Можно слишком держаться подальше. «Хотя вы не хотите указывать людям, как выполнять эту работу, вы должны быть в состоянии оценить их работу и развитие», — говорит Уолкер. Не уходите от задачи, которую вы делегировали. Оставайтесь вовлеченными, но позвольте своему сотруднику быть первым.

Учитесь на собственном опыте
Как только вы начнете делегировать больше полномочий, обращайте внимание на результаты и учитесь на своих ошибках. Спросите себя, как вы можете изменить свой подход.Можете ли вы делегировать более сложные задачи? Следует ли предоставить вашим непосредственным подчиненным больше свободы? Вам нужно более внимательно следить за прогрессом? Будьте терпеливы по отношению к себе во время практики. «Вы переходите от образа мышления« Я собираюсь делать все, потому что я знаю лучше всех »на образ мышления« Я позволю людям научиться », — говорит Пфеффер. Это может занять время, но результат велик.

Принципы, которые следует запомнить
Do:

• Обратите внимание, если вы перегружены, а членам вашей команды кажется, что делать недостаточно — это предупреждающий знак.
• Храните визуальное напоминание о целях развития вашей команды, чтобы вы могли легко определить возможности для делегирования полномочий.
• Попросите своих подчиненных позвонить вам, если вы недостаточно делегировали

Запрещается:

• Предполагайте, что вы не предвзято относитесь к деятельности других людей
• Возложите ответственность за что-то на кого-то другого, а затем доведите задачу до смерти
• Будьте нетерпеливы — практикуйтесь и учитесь на своих ошибках

Пример № 1: Нанимайте людей, которых вы можете делегировать в
Хлоя Дрю не всегда умела делегировать полномочия.Работая над политическими кампаниями, в которых было трудно найти ресурсы, ее инстинктом всегда было все делать сама. Но теперь, будучи исполнительным директором растущей некоммерческой организации, она пришла к пониманию того, насколько ей необходимо полагаться на других, чтобы выполнить работу. «Я не могу быть неотъемлемой частью всего, что мы делаем. Меня нужно заменить », — говорит она.

При приеме на работу Хлоя специально ищет людей, готовых взять на себя ответственность с первого дня работы. «Я пытаюсь создать команду мини-предпринимателей», — говорит она.Хлоя недавно попросила нового сотрудника, имеющего большой опыт работы с программами обучения и развития в сфере финансовых услуг, руководить институтом лидерства в ее организации. «Она отвечает за то, чтобы построить его так, как будто это отдельный бизнес», — объясняет Хлоя. «Я все еще хочу быть в курсе, потому что я должен отвечать перед советом по проекту, но я доверяю ей работать с этим». Хотя делегация не пришла к Хлое естественным образом, она научилась отпускать. «Для здоровья организации будет лучше, если я не буду пытаться предотвратить ошибки», — говорит она.Это единственный способ получить то, что ей нужно, от членов своей команды, в том числе от своего нового сотрудника. «Я нанял ее за ее навыки и опыт. И это увеличивает мои шансы с легкостью делегировать полномочия », — объясняет она.

Пример № 2: Сделайте это беспроигрышным
Рассел Си, управляющий директор компании, которая развивает бизнес-парки и управляет ими в Объединенных Арабских Эмиратах, научился эффективно делегировать полномочия, наблюдая за другими. «Мне повезло, что у меня есть первоклассный непосредственный руководитель», — говорит он.«Постоянное наблюдение за ее делегатом, мотивация и управление для достижения результатов многому меня научили». Но, как и у большинства менеджеров, у Рассела был как положительный, так и отрицательный опыт делегирования полномочий.

На предыдущей должности ему было поручено возглавить вновь сформированное подразделение. Генеральный директор объединил пять отдельных функций и попросил Рассела обеспечить гладкую интеграцию и сэкономить деньги компании. Сразу же он встретился с пятью руководителями отделов, чтобы обсудить, как они будут выполнять поручение генерального директора.Он делегировал каждому руководителю по несколько проектов. Через несколько недель он увидел, что одно из отделов отстает, и быстро понял, что препятствием является начальник отдела. Лидер был недоволен интеграцией и подумал, что это уменьшило его власть, поэтому отказался сотрудничать. В конце концов, Расселу пришлось его заменить. «Из этой неудачи я понял, что важно делегировать полномочия тому, кто действительно находится на борту», ​​- говорит он.

Теперь Рассел ищет возможности делегирования, которые принесут пользу ему, его непосредственному подчиненному и организации.Например, когда родительская группа его компании недавно попросила провести обзор бизнеса, он попросил нового сотрудника подготовить информационный пакет, потому что он чувствовал, что это отличный способ сориентировать сотрудника. Кроме того, «свежий взгляд на наш бизнес позволил выявить несколько белых пятен», — говорит он. Рассел понимает, что доверить новичку столь важную задачу было, возможно, авантюрой. Но он чувствовал, что риск можно снизить с помощью «инструкций, открытых линий связи для вопросов и комментариев, а также регулярных контрольно-пропускных пунктов.”

Делегирование обязанностей | CHOP Institutional Review Board

Защита прав, безопасности и благополучия субъектов исследования

Исследователи несут ответственность за защиту прав, безопасности и благополучия субъектов, которые участвуют и зачисляются в их исследования. Эта ответственность включает соблюдение протокола, чтобы объекты исследования не подвергались необоснованному риску. IRB не может одобрить исследование, если протокол не описывает процедуры исследования достаточно подробно для обеспечения соответствия во время проведения исследования.См. Веб-страницы IRB о протоколах и написании протокола и веб-страницу шаблонов протоколов IRB, которые объясняют ожидания CHOP IRB в отношении протоколов, представленных на рассмотрение и утверждение.

Надзор за учебным персоналом

Обычно исследователи поручают определенные задачи, связанные с исследованием, своему исследовательскому персоналу и коллегам, указанным в качестве членов исследовательской группы. Когда задачи делегируются следователем, исследователь по-прежнему несет ответственность за выполнение этих задач и за обеспечение необходимого уровня надзора за теми, кому делегированы задачи.Исследователь несет ответственность за нарушения нормативных требований, возникшие в результате отсутствия надлежащего надзора за проведением клинического исследования.

Исследователь должен убедиться, что любое лицо, которому делегируется задача, обладает квалификацией, имеющей образование, подготовку и опыт (а также государственную лицензию или сертификацию больницы, где это необходимо) для выполнения делегированной задачи. Соответствующее делегирование чрезвычайно важно для задач, которые считаются клиническими или медицинскими по своему характеру, таких как оценка субъектов исследования для оценки клинического ответа на исследуемую терапию (например,g., глобальные оценочные шкалы, показатели жизнедеятельности) или оказание медицинской помощи субъектам в ходе исследования. Однако ответственность за все процедуры исследования в конечном итоге лежит на ИП.

Исследователь должен вести список всех лиц с соответствующей квалификацией, которым были делегированы важные обязанности, связанные с исследованиями. Этот список также должен описывать делегированные задачи, указывать обучение, полученное людьми, которое дает им квалификацию для выполнения делегированных задач (например, может ссылаться на индивидуальное резюме в файле), и указывать даты участия в исследовании.Исследователь должен вести отдельные списки для каждого исследования, проведенного им.

Исследователь должен обеспечить адекватную подготовку всего персонала, участвующего в проведении исследования, включая всех новых сотрудников, нанятых после начала исследования, для выполнения непредвиденной рабочей нагрузки или для замены уволившихся сотрудников. Исследователь должен убедиться, что персонал:

• Ознакомлены с целью исследования и протоколом
• Иметь адекватное понимание конкретных деталей протокола;
• Знают все применимые нормативные требования и принятые стандарты проведения исследования и защиты людей в качестве субъектов;
• Компетентны, опытны, сертифицированы и имеют лицензию на выполнение делегированных задач;
• Информируются о любых существенных изменениях во время проведения исследования и при необходимости проходят дополнительное обучение.

Когда спонсор обеспечивает обучение исследователей проведению исследования, исследователь должен обеспечить, чтобы персонал прошел обучение спонсора или любую соответствующую информацию (например, учебные материалы) в рамках этого обучения, которая имеет отношение к их роли как члена исследовательской группы. исследовательская группа.

Делегация законодательной власти

Делегирование (или неделегирование) законодательной власти было темой обсуждения в Соединенных Штатах на протяжении веков.В 1690 году в своем Втором трактате о гражданском управлении Джон Локк писал:

«Законодательный орган не может передать власть принятия законов в другие руки. Поскольку это всего лишь делегированная власть от народа, они, у кого она есть, не могут передать ее другим… И когда народ сказал:« Мы подчинимся » правил, и подчиняться законам, принятым такими людьми, и в таких формах ни один орган не может сказать, что другие люди должны издавать законы для них; и люди не могут быть связаны никакими законами, кроме тех, которые приняты этими людьми, кого они избрали и уполномочили издавать для них законы.Власть законодательного органа, полученная от народа посредством положительного добровольного Гранта и Учреждения, не может быть ничем иным, кроме как то, что передавал положительный Грант, заключающийся только в том, чтобы издавать законы, а не в законодательных органах, Законодательный орган не может иметь полномочий на передать свои полномочия по созданию законов и передать их в другие руки ».

Согласно положениям конституции о разделении властей, законы принимаются законодательной властью, находятся в ведении исполнительной власти и интерпретируются судебной властью.Можно ли ожидать, что законодательные органы ратифицируют законодательные акты, регулирующие каждую мельчайшую деталь политики? Наиболее вероятный ответ — «нет». Таким образом, вполне реально разрешить делегирование некоторых законодательных полномочий. Однако обычно возникают вопросы о том, какие полномочия могут быть делегированы, кому и в какой степени.

Верховный суд США разрешил некоторую передачу законодательной власти. В деле Уэйман против Саутхарда (1825 г.) председатель Верховного суда Джон Маршалл проводил различие между «важными предметами» и «простыми деталями».Он написал, что «может быть сделано общее положение, и тем, кто должен действовать в соответствии с таким общим положением, будут предоставлены полномочия для заполнения деталей».
В деле «Мистретта против Соединенных Штатов» (1989 г.) Верховный суд США применил критерий «понятного принципа». Суд счел «конституционно достаточным, если Конгресс четко определит общую политику, государственный орган, который должен ее применять, и границы делегированных полномочий».

Возможность делегировать законодательные полномочия зависит от штата.Исследователи часто делят штаты на три общие группы:

• Категория «строгие стандарты и гарантии». Государства в этой категории разрешают «делегирование законодательной власти только в том случае, если статут о делегировании полномочий предусматривает определенные стандарты или процедуры», которых должен придерживаться получатель.
• Категория «свободные стандарты и гарантии». Государства в этой категории считают делегирование приемлемым, «если статут о делегировании включает в себя общее законодательное заявление о политике или общее правило, которым будет руководствоваться получатель при осуществлении делегированных полномочий.”
• Категория «процессуальные гарантии». Государства в этой группе «считают делегирование законодательной власти приемлемым при условии, что получатели власти имеют соответствующие процессуальные гарантии.

ресурсов

• Аляска: Отдел юридических и исследовательских услуг, Делегирование полномочий игровой комиссии, март 2006 г.
• Аляска: Меморандум старшего помощника генерального прокурора, файл № 663-05-0141, «Полномочия законодательного органа уполномочить Попечительский совет корпорации постоянных фондов Аляски определять инвестиции, подпадающие под действие только правила разумного инвестора», 2005 г.
• Исследовательская служба Конгресса: Роберт Мельц, Законодательный поверенный, Отдел американского права, Конституционные ограничения на способность Конгресса защищать окружающую среду, 2000.
• Коннектикут: Генеральная ассамблея Коннектикута, Управление законодательных исследований, Делегация законодательной власти, 23 июня 1994 г.
• Канзас: Заключение генерального прокурора № 99-3, «Общественное здравоохранение — регулирование сестринского дела; Лицензии медсестер », февраль 1999 г.
• Кентукки: Заключение генерального прокурора No.99-2, «Присуждение степеней и выдача дипломов Университетом Кентукки студентам общественных колледжей», 1999 г.
• Массачусетс: Бенджамин Макговерн, Пересмотр доктрины Массачусетса о недопустимости делегирования полномочий: Является ли программа «Области критических экологических проблем» неконституционным делегированием законодательной власти?
• Монтана: Управление юридических услуг, Отдел законодательных услуг штата Монтана, Делегации законодательной власти, январь 2008 г.
• NCSL: Руководство Мейсона по законодательной процедуре, издание 2000 г., раздел 51, «Делегирование власти» и раздел 518, «Законодательный орган не может делегировать свои полномочия.”
• Николас Сабо: Истоки доктрины неделегирования
• Южная Каролина: заключение генерального прокурора, февраль 2006 г.
• Южная Каролина: К. Виктор Пайл III, Возможное разделение властей и вопросы отсутствия делегирования в отношении законодательного обзора правил и положений исполнительного агентства в Южной Каролине, 2003.
• Южная Дакота: Заключение Генерального прокурора № 75-47, «Ассоциация межшкольных мероприятий Южной Дакоты», март 1975 г.
• Теннесси: Заключение Генерального прокурора No.05-075, «Полномочия законодательного органа по делегированию полномочий исполнительному комитету», 2005 г.
• Вашингтон: Заключение генерального прокурора AGO 49-51 № 268, «Контроль ассигнований законодательным собранием», май 1950 г.
• Вашингтон: Заключение генерального прокурора AGO 53-55 № 177, декабрь 1953 г.
• Висконсин: Справочное бюро законодательства штата Висконсин, Доктрина делегирования, 2004 г.

Прецедентное право

• Федеральный: Бриг Аврора против Соединенных Штатов (1813)
• Федеральный: Wayman v.Саутард, 23 США (10 пшеницы) 1 (1825)
• Федеральный: Филд против Кларка, 143 U.S. 649 (1892)
• Федеральный: Мистретта против США, 488 U.S. 361 (1989)
• Аляска: Аляска против A.L.I.V.E. Добровольная, 606 P.2d 769 (1980)
• Калифорния: Радиоактивные материалы Калифорнии против DHS, 15 Cal. Приложение. 4-й 841, 19 Cal. Rptr. 2д 357 (1993)
• Колорадо: Партридж против Колорадо, 895 P.2d 1183 (Colo. 1995)
• Флорида: Флорида против Карсвелла, 557 So.2d 183 (Fla.1990)
• Флорида: Амеракватик против Флориды, 651 So.2d 114 (Флорида, 1995)
• Гавайи: Гавайи против Кристи, 70 Гавайев. 158, 766 П. 2д 1198 (1988)
• Иллинойс: Джиллет против округа Логан, 67 Иллинойс 256 (1873)
• Канзас: Канзас отн. Schneider v. Bennett, 219 Kan.285, 547 P.2d 786 (1976)
• Кентукки: LRC против Брауна, 664 S.W.2d 907 (1984)
• Луизиана: Луизиана против Брума, 439 So.2d 357 (La. 1983)
• Мэриленд: мнение судей, 49 Md.Приложение. 300, 431 A.2d 738 (1981)
• Массачусетс: Генеральный прокурор против Бриссендена, 271 Массачусетс 172, 171 н. Э. 82 (1930)
• Миссисипи: Дай против Миссисипи, 507 So.2d 332 (Мисс. 1987)
• Миссури: Миссури экс инф. Данфорт против Меррелла, 530 S.W.2d 209 (Пн. 1975)
• Нью-Йорк: Bd. Of Cmm’rs of Excise of Delaware County v. Sackrider, 8 Tiffany 154, 35 N.Y. 154 (1866)
• In re Leach, 115 Misc. 660, 190 г. н.э. 135 (1921)
• Оклахома: Раллс против.Wyand, 40 Окла, 323, 138, стр. 158 (1914)
• Пенсильвания: Ассоциация поставщиков медицинских услуг Пенсильвании. против Фостера, 582 A.2d 888 (Pa. Cmmw. Ct. 1990)
• Теннесси: Макфаддин против Джексона, 738 S.W.2d 176 (Теннесси 1987)
• Юта: Юта против Грина, 793 P.2d 912 (Юта 1990)
• Западная Вирджиния: Танцовщица против Маннингтона, 50 W. Va. 322, 40 S.E. 475 (1901)
• Западная Вирджиния: Общее дело W. Va. V. Tomblin, 186 W. Va. 537, 413 S.E.2d 358 (1991)
• Висконсин: Висконсин отн.Арнольд против города Милуоки, 157 Висконсин, 505, 147 Северо-запад 50 (1914)
• Висконсин: State ex. отн. Инспекционное бюро штата Висконсин против Уитмена, 196 Висконсин 472, 505-06 (1928)
• Висконсин: Комиссия по экспертизе часового дела против Хусара, 49 Висконсин, 2d 526, 536 (1971)

Получение информации или рекомендация дополнений

Если у вас возникнут вопросы, свяжитесь с Брендой Эриксон.