Цели, принципы, критерии делегирования полномочий

Делегирование полномочий является очень важным и результативным инструментом менеджмента, однако, к сожалению, многие руководители применяют его только в крайних случаях, существенно снижая эффективность: как свою личную, так и всего коллектива. Поэтому сегодня мы предлагаем обсудить цели делегирования полномочий, способы передачи помощникам некоторых функций, а также методы контроля за исполнением задач, возложенных на ответственных лиц.

Даже в повседневной жизни один человек не может брать на себя все проблемы целой семьи, на бытовом уровне никого не удивляет, что супруги разделяют круг обязанностей, гармонично дополняя друг друга в процессе решения ежедневных задач. Однако почему-то владельцы предприятий часто считают совершенно нормальной такую картину: высший руководитель тянет на себе весь производственный процесс, лично решая оперативные вопросы и регулируя мелкие нештатные ситуации. А подчинённые, в свою очередь, при любом удобном случае идут к начальнику за готовым решением (он ведь всегда готов утрясти любую проблему, лишь бы дело не стояло).

Взваливая на себя всю работу, владелец обеспечивает себе постоянный ворох нерешённых дел, едва ли не круглосуточную занятость, а в конечном итоге — моральное и физическое истощение. Убедиться в неизбежности подобного положения можно на примере Светланы Керимовой, которая едва не закрыла прибыльное и любимое дело только потому, что в её компании не была выстроена эффективная организационная структура.

Альтернативой подобному стилю ведения бизнеса является делегирование полномочий. Делегировать полномочия — это значит передавать часть ключевых функций подчинённым, наделять их соответствующим правом принятия решений, а также возлагать на них ответственность за качество исполнения поставленных задач. За собой владелец оставляет контроль, который не занимает много времени при грамотной организации процесса (например, внедрения чёткой системы показателей и регулярной отчётности).

Цели делегирования полномочий

Основная цель делегирования заключается вовсе не в перекладывании своей работы на служащих, а в грамотном распределении обязанностей, реализация которого позволяет руководителю уделять максимум внимания своим настоящим управленческим функциям.

Подобный подход становится понятным, если предметно рассмотреть цели передачи полномочий ответственным лицам:

• высвобождение рабочего и личного времени сотрудников высшего звена, включая владельца или генерального директора;
• повышение инициативности и дееспособности работников нижестоящих уровней оргструктуры;
• активное вовлечение коллектива в трудовой процесс, повышение заинтересованности в высоких результатах;
• создание кадрового резерва;
• как результат предыдущих действий — повышение эффективности всех подразделений.

Многие эксперты отмечают, что об уровне профессионализма менеджера можно судить именно по умению оптимально распределять задачи, обеспечивая максимальную результативность всего коллектива.

Виды делегирования и полномочий

Можно выделить два основных вида передачи полномочий:

• наделение полномочиями без передачи ответственности: сотрудник выполняет определённые задачи, но перед вышестоящим руководством за качество их исполнения отчитывается непосредственный начальник работника;
• передача одновременно и полномочий, и ответственности: сотрудник, наделённый теми или иными обязанностями, самостоятельно отчитывается перед руководством (например, заместитель формирует отчётность по товарным потерям и направляет документ в центральный офис, не согласовывая эти действия со своим директором).

Чтобы окончательно прояснить сущность делегирования, необходимо упомянуть о существующих видах полномочий, различия между которыми должны учитываться при утверждении инструкций для руководства высшего и среднего звеньев.

Полномочиями называют ограниченное рамками должности или инструкции право использования ресурсов компании (трудовых, финансовых и т. д.) для достижения поставленных производственных целей.

Полномочия разделяются на  линейные и штабные.

1. Под линейными полномочиями подразумевают существующую на предприятии систему иерархического подчинения: это те полномочия, которые передаются по цепочке от начальника к подчинённому, пока не дойдут до конечного исполнителя. Например: генеральный директор утвердил план продаж, который передаётся руководителю филиала, далее — начальнику отдела сбыта и, наконец, рядовым менеджерам по продажам.
2. Штабные полномочия представлены деятельностью советников или экспертов, которые находятся вне производственной системы, но обладают определённой властью, позволяющей контролировать и корректировать процессы. Например, отдел по технике безопасности, не являясь непосредственным начальством для цехового мастера, вправе выносить ему предписания и требовать исполнения установленных норм.

Поскольку суть делегирования состоит в передаче права самостоятельного решения ряда вопросов, то в зависимости от масштаба делегируемых полномочий можно выделить два типа управления:

• централизованный, когда вся власть сосредотачивается в одном управляющем органе, так что даже покупку, к примеру, моющих средств необходимо согласовывать с администрацией;
• децентрализованный тип управления, позволяющий сотрудникам более творчески и свободно подходить к решению текущих задач.

Конечно, ни один из этих стилей управления на практике не может встречаться в чистом виде, однако каждый владелец смещает акценты в сторону того или иного типа, исходя из индивидуальных особенностей предприятия и собственных предпочтений.

Основные правила, методы, принципы делегирования

Для достижения максимальной эффективности процесс делегирования полномочий должен подчиняться определённым правилам.

Так, наделяя сотрудника новыми полномочиями, необходимо принимать в расчёт степень занятости работника. Чересчур загруженный работник будет не в состоянии качественно справляться с дополнительными задачами, более того, пытаясь успеть всё, он неизбежно снизит уровень исполнения даже привычного функционала.

Оперативные производственные планы нужно формировать таким образом, чтобы они учитывали вероятность допущения делегатом ошибки и содержали пункты, позволяющие минимизировать вероятный ущерб.

Объём делегируемых полномочий должен рассчитываться, исходя из реальных интересов компании, а не личных предпочтений руководителя.

Основные принципы делегирования

1. Единоначалие — ключевой принцип, согласно которому сотрудник должен подчиняться одному руководителю, чтобы избежать возможного конфликта указаний и срыва работ.
2. Ограничение — за каждым управленцем должно быть закреплено определённое число сотрудников, подчиняющихся этому руководителю.
3. Соотношение обязанностей, прав и ответственности — нельзя назначать работника ответственным за те сферы деятельности, которые не входят в его компетенцию.
4. Специфические задачи — компетентным лицам. Линейные сотрудники всегда лучше знают детали того или иного бизнес-процесса, поэтому разумнее передавать полномочия, связанные непосредственно с производством, профессионалу, чем управляющему высшего звена. Всё равно менеджер сначала будет выяснять тонкости процесса у линейных работников, поэтому ни к чему терять лишнее время.
5. Гласность, информированность — коллектив должен чётко знать, кто из сотрудников какими полномочиями наделён, где начинаются и заканчиваются границы ответственности различных должностей.
6. Корректная постановка задач — необходимо чётко прописывать все шаги, не забывая убедиться, что работник понял порядок и смысл действий. Помните: для вас это, возможно, рядовая задача, а сотрудник никогда подобной работой не занимался. И то, что интуитивно понятно вам, может не быть очевидным для него. Кроме того, крайне важно обозначать конечный результат, чтобы делегат понимал, на каком этапе работу можно считать завершённой.

Процесс делегирования должен учитывать уровни полномочий, которые также необходимо доводить до сведения сотрудника:

• чёткое следование букве инструкции — выполнение исключительно обозначенных действий, отсутствие самодеятельности; при возникновении внештатных ситуаций работник запрашивает у руководителя дополнительные указания;
• жёсткий контроль — работник имеет право выбора между несколькими способами выполнения поставленных задач, однако обязан согласовать своё решение с руководством;
• рекомендательный характер инструктирования — сотрудник имеет право выйти за рамки полученных советов, если понимает, что это поможет выполнить работу быстрее или лучше;
• свобода действий и отчётность — делегат сам вырабатывает подходящий план действий и осуществляет поставленные задачи, регулярно отчитываясь непосредственному начальству;
• полная свобода — высший уровень делегирования предполагает, что руководство осуществляет лишь общий контроль за процессом, зачастую не ограничивая сотрудника даже сроками завершения работ.

Методы делегирования полномочий

Методики передачи ответственности могут носить разный характер, в зависимости от индивидуальных особенностей предприятия: нюансов корпоративной культуры и этики, многочисленности уровней и подразделений, сплочённости коллектива. Однако, независимо от текущей обстановки, руководитель должен придерживаться некоторых общих правил.

Нельзя передавать подчинённым только черновую, скучную, рутинную работу, которую не хочется выполнять самому. Подобный подход плохо сказывается на мотивированности и качестве кадров: работники не учатся выполнять сложные задачи. Необходимо хотя бы время от времени поручать сотрудникам интересные, творческие задания, выходящие за рамки их ежедневного функционала. К слову, о мотивации: правильная, эффективная система мотивирования сотрудников подразумевает не только денежные методы вознаграждения, но и нематериальные поощрения: благодарность, публичное признание заслуг, дополнительный отгул и т. п.

Этапы делегирования

1. Постановка задачи: индивидуальное задание подробно проговаривается по пунктам, формулируется конечный результат, подчёркивается важность данной работы как для самого сотрудника, так и для компании в целом.
2. Сотруднику или команде выделяются инструменты и другие необходимые  для выполнения полученной задачи ресурсы.
3. Формулируются обязательства сотрудников по выполнению порученного задания.
4. Производится контроль и корректировка процесса работы в необходимых объёмах.

Практика: ошибки и препятствия

На территории России, к сожалению, редко можно встретить примеры успешного применения такого инструмента, как делегирование полномочий. Предпосылки этого явления формируются как со стороны руководства, так и со стороны персонала. Давайте посмотрим, какие причины сопротивления делегированию можно найти во многих российских коллективах.

Ошибки делегирования

Многие руководители предпочитают игнорировать неоспоримые преимущества делегирования по нескольким причинам.

Во-первых, менеджер уверен, что с любой задачей он справится лучше подчинённого. Однако, если не обучать сотрудников, они так всегда и будут сваливать на начальство любую мало-мальски сложную проблему. Кроме того, мы живём в век узкой специализации, следовательно, нет ничего зазорного в том, чтобы признавать превосходящую компетентность сотрудников по ряду вопросов.

Во-вторых, важным фактором является недоверие персоналу. Если руководитель не доверяет своим сотрудникам, то ему даже не обязательно это озвучивать: такие вещи чувствуются людьми интуитивно. Коллектив, в свою очередь, начинает настороженно относиться к руководству.

В-третьих, немалую роль играет страх перед необходимостью рисковать. Ведь делегат может ошибиться, а то и вовсе провалить задание! Кроме того, некоторые менеджеры уверены, что никто из подчинённых не обладает таким же уровнем ответственности, как сам руководитель, а значит, задача априори будет выполнена неэффективно.

Другие распространённые ошибки делегирования:

• отказ от применения обратной связи — нельзя полностью устраняться от контроля над процессом: необходимо проверять промежуточные результаты, принимать во внимание замечания или предложения исполнителя;
• ярко выраженное недовольство процессом — конструктивная критика является прекрасным способом поднять эффективность, однако не стоит выражать негативное отношение к текущей ситуации (а уж тем более, к личным качествам делегата), если у вас нет конкретных предложений по её улучшению;
• делегирование группы должно сопровождаться чётким распределением ответственности между членами команды;
• неточная, неполная или излишне объёмная, путающая работника, формулировка задания.

Почему работники избегают расширения полномочий

Руководителю часто приходится сталкиваться с тем, что сотрудники любыми средствами стараются отказаться от дополнительной ответственности. Иногда решающим фактором выступает инертность конкретного сотрудника, однако есть ряд причин, который вполне поддаётся анализу и устранению:

1. боязнь допущения ошибок и последующей критики или наказания;
2. недостаточность ресурсов и/или информирования;
3. объективно большой объём текущих работ, возложенных на сотрудника;
4. низкая квалификация, которая не позволяет досконально разобраться в предложенном задании;
5. недостаточная мотивированность, вызывающая неприязнь к дополнительным работам.

Давайте посмотрим, можно ли устранить или ослабить влияние перечисленных факторов с помощью привычного руководителю инструмента управления, а именно — инструкции.

Инструкция по процедуре передачи полномочий

Передавая полномочия, постарайтесь отслеживать реакцию младшего звена: нет ли попыток увильнуть от дополнительной работы под благовидным предлогом; не возникает ли в коллективе трений, вызванных недовольством от перераспределения власти.

Как грамотно делегировать полномочия:

1. прежде чем ставить задачу перед исполнителем, как можно более сжато сформулируйте содержание делегируемых полномочий: достаточно определить цель и срок завершения работы;
2. составьте приблизительный план выполнения задания, подготовьте список необходимых знаний и навыков, требующихся для выполнения проекта;
3. подготавливая задание, постарайтесь изложить его предельно чётко и ясно, не забыв указать в качестве обязательного требования регулярную отчётность;
4. простейшие задачи можно излагать устно, для сложных — лучше подготовить пошаговую инструкцию; не жалейте потраченного времени — однажды составленный документ может не раз послужить скриптом для выполнения аналогичных процессов;
5. не оставляйте своего делегата без внимания и помощи, однако не вмешивайтесь в процесс до тех пор, пока он не попросит содействия или вы сами не увидите, что работник вот-вот допустит существенную ошибку; мелкие ошибки можно игнорировать, предоставляя делегату возможность научиться самостоятельно устранять их;
6. оцените итоги проделанной работы, по необходимости внесите корректировки в процесс передачи полномочий.

Оценка результатов делегирования

Грамотное применение такого инструмента, как делегирование, позволяет руководителю выявить наиболее перспективных, толковых, ответственных сотрудников и сформировать надёжную команду, на которую можно положиться. Кроме того, распределение ответственности помогает высвободить время руководства, необходимое для решения глобальных, стратегических вопросов.

Критерии правильного делегирования:

1. заблаговременность: сваливать на сотрудника задание в последний момент — значит сеять панику и неуверенность;
2. необходимо учитывать способности и личные качества работников при распределении задач;
3. требуется достаточное, но не чрезмерное стимулирование работников к выполнению дополнительной работы;
4. задание по возможности нужно передавать полностью, а не отдельными кусками, которые, на взгляд сотрудника, могут быть не связаны друг с другом;
5. необходимо оговаривать с делегатом, идёт ли речь о разовой передаче полномочий или длительной программе;
6. мотивация сотрудника возрастает, если он понимает смысл и важность предстоящей работы;
7. следует убедиться, что работник уверен в вашей поддержке — это помогает преодолеть страх перед неудачей;
8. необходимо обращать внимание на недостатки работы, но ни в коем случае не стоит забывать отметить достижения;
9. нужно позволять работнику в смежных подразделениях представлять задание как его собственную работу;
10. обязательно необходимо очерчивать границы ответственности: определять, какими правами и полномочиями вы своего подчинённого не наделяете.

Какие функции нельзя передавать подчинённым

В своей ежедневной работе руководитель должен руководствоваться простым правилом: всё, с чем может справиться персонал, должен делать персонал. Сюда относится рутина, специализированные работы, предварительная подготовка проектов.

Однако некоторые виды деятельности ни при каких обстоятельствах нельзя доверять даже самым талантливым сотрудникам:

• постановка генеральных целей;
• поддержание и развитие системы мотивации;
• задачи исключительной важности, с повышенной степенью риска, нестандартные или конфиденциальные вопросы;
• контроль результатов важных процессов;
• срочные задачи, не оставляющие времени на объяснения.

Заключение

Хороший управленец — это не тот, кто способен заменить любого из своих подчинённых или готов круглосуточно не покидать рабочего места. Грамотный менеджер назначает соответствующие поощрения за дополнительный труд, используя делегирование как полезный инструмент, выявляющий способности сотрудников, наилучшим образом распределяющий нагрузку. Ведь одно из правил делегирования гласит: ставить задачу нужно не тому, кто этого хочет, а тому, у кого есть способности, знания и мотивация для её выполнения.

Что представляет собой делегирование полномочий

Природой и целью любого бизнеса является рост: финансовый, географический, качественный (расширение ассортимента, интеграция в социальные структуры). По мере роста компании на владельца ложится всё больше обязанностей, задач, рутинных действий. В итоге наступает такой момент, когда вы понимаете, что бизнес как процесс не просто перестал приносить вам удовольствие — он отнимает всё ваше время, вам попросту некогда жить, некогда пользоваться плодами своих ежедневных трудов. И это тот самый момент, когда пришла пора разобраться, что представляет собой делегирование полномочий, как правильно применять этот инструмент, а затем начать его внедрение в процессы управления компанией.

Делегирование в бизнесе

«Большинство людей приучены к мысли, что для успеха нужно много и тяжело трудиться. На самом деле главное — выбрать правильную роль и уже в ней прикладывать усилия».
А. Высоцкий

Есть одно непременное условие, при отсутствии которого невозможно добиться успеха, — осознанность своих действий. Успеха нельзя достичь случайно или интуитивно, это целенаправленный труд на благо системы. Система начинается с владельца. Но многие люди просто не представляют себе, что такое в действительности роль владельца бизнеса. Они думают, что руководитель должен работать больше всех — не только знать свою компанию от первого до последнего винтика, но и уметь заменить любого сотрудника: закрутить этот самый винтик, составить отчёт, привлечь клиента. Создавая бизнес, они несут в компанию эти убеждения.

Фактически в деятельности каждого предприятия рано или поздно наступает такой момент, когда владелец должен научиться делегировать полномочия, чтобы не допустить регресса.

Виды делегирования

Что такое делегирование? Если говорить простыми словами, то делегировать — это значит передавать функциональные обязанности подчинённым.

В процессе принимают участие два субъекта:

• делегирующее лицо — тот, кто передаёт функции, которые раньше выполнял сам;
• делегат — это сотрудник или подразделение, которые эти функции принимает.

Говоря «функции», мы подразумеваем всю полноту бизнес-процессов, делегировать можно любую работу, любые полномочия.

Существует два основных вида делегирования:

1. Линейное — когда функции смещаются от высшего звена к нижестоящему, по этому принципу исполнитель становится руководителем того или иного уровня;
2. Штабное — когда делегирование штабных полномочий подразумевает передачу контролирующих, координационных, рекомендательных функций: например, сотрудник ревизионного отдела, в отличие от владельца, не имеет прямой власти над директором магазина, но вправе издавать обязательные к исполнению распоряжения.

В идеале можно добиться таких высот систематизации, когда владелец получает возможность полностью отстраниться от решения операционных задач.

Этапы делегирования по мере развития организации

Чтобы понять, каким образом делегирование связано с осознанием истинных обязанностей владельца, давайте проследим за процессом создания крупного бизнеса.

Первый этап развития

Если вы не покупаете готовую компанию, а начинаете дело с нуля, это выглядит примерно так:

• вы нашли востребованный продукт, загорелись идеей;
• разработали бизнес-план;
• приступили к осуществлению своих замыслов в одиночку или с несколькими помощниками.

На первоначальном этапе организатор с опытом узнаёт, что такое делегировать работу. У ваших помощников, по сути, нет каких-то чётких должностных обязанностей, вы просто даёте им те или иные поручения, которые не успеваете выполнить сами.

У вас нет никаких проблем с управлением: сотрудники прекрасно понимают, какие действия нужно предпринимать, к каким результатам они должны прийти. Ваша основная задача —  продвижение продукта на рынок.

Второй этап

Закрепившись в своей маленькой нише, вы начинаете развиваться. У вас выстраивается иерархия специализированных сотрудников: руководитель; люди, изготавливающие продукт; отдел продвижения, рекламы.

Вы по-прежнему не испытываете проблем с управлением: вам понятны все процессы, вы знаете, как изготавливать и как продавать. Вы можете объективно оценить эффективность сотрудника, вы можете мотивировать его лично, поощрить его или заменить. Вся полнота ответственности за деятельность компании по-прежнему лежит на вас.

Этап внедрения менеджмента

Когда полем деятельности отдельных специализированных сотрудников начинают заниматься целые отделы, организатор обычно приходит к мысли о необходимости профессионального менеджмента. И вот здесь больше половины владельцев попадают в замкнутый круг.

Вы нанимаете руководителей отделов, которые являются специалистами своего дела, планируете развиваться дальше, но расширения не происходит: напротив, компания откатывается назад, к тому уровню, когда всё прекрасно работало под вашим личным управлением.

Владельцы годами пытаются решить эту проблему сменой команды менеджеров, но добиваются только того, что теряют половину штата: не все линейные подчинённые психологически могут выдержать постоянную смену непосредственного руководства. Кроме того, текучка в рядах руководящего состава разрушает у «полевых»  сотрудников уверенность в надёжности компании.

На самом деле первое, что должен сделать создатель бизнеса — это научиться передавать полномочия и ответственность.

Что происходит при отсутствии делегирования

Если вы не передаёте часть своих управленческих функций, когда это возможно, персонал лишается чувства ответственности. Половину своего рабочего времени вы затрачиваете на консультирование сотрудников по широчайшему спектру вопросов и контроль за исполнением поставленных перед ними задач. В итоге неизбежно создание ситуации, когда вы, руководитель, завалены работой, а сотрудники сидят без дела, ожидая ваших инструкций.

И эта ситуация, кстати, отвечает на вопрос: «Можно ли делегировать ответственность?». Получая новый круг полномочий, подчинённый принимает на себя и ответственность за их решение, даже если не исполняет их лично. Пример: в обязанности руководителя отдела продаж не входит работа за прилавком, но именно он отвечает перед владельцем за повышение объёмов реализации.

Основная цель делегирования в этом и заключается: повысить инициативность сотрудников, усилив мотивацию путём повышения ответственности. Нельзя рассчитывать, что инициативность вырастет только за счёт поощрений, на работников нужно возлагать ответственность.

В результате высвобождается ваше личное время, и вы получаете возможность заниматься стратегическими задачами.

Что представляет собой делегирование полномочий на практике

 

«Когда мы мечтаем о бизнесе, мы почему-то думаем обо всём, кроме того, что нам придётся строить систему управления. Мы должны мечтать обо всех этих менеджментских вещах, учиться им… Тогда ваши наёмные менеджеры будут справляться со своими обязанностями, тогда вы сможете поднять бизнес на новый уровень».
А. Высоцкий

При отсутствии делегирования регресс неизбежен, поскольку владелец естественным образом отдаляется от понимания многих процессов, у него появляются задачи более высокого уровня.

На втором этапе вы знаете, как создать продукт и как его продать. Для эффективного управления этих знаний и здравого смысла вполне достаточно.

Но чтобы перейти на третий уровень развития, необходимо управлять не процессами, а менеджерами. То есть делегировать полномочия по контролю за подразделениями команде.

Делегировать полномочия — это значит, что вы как владелец получаете возможность исключить из своего круга внимания рутинную работу. Вы позволяете принимать решения на более низком уровне иерархии. И это правильно, потому что вы передаёте ответственность людям, которые находятся ближе к производственным работам, к полю возникновения проблем. Исполнители зачастую могут самостоятельно решить вопрос оперативнее и лучше, чем под вашим непосредственным руководством.

Ошибки делегирования

1. Первая и главная ошибка делегирования — это его отсутствие: ситуация, когда руководитель уверен, что он знает лучше, а потому никому не может доверить те или иные функции.
2. Второй промах, который может допустить руководитель, — это преждевременное делегирование: когда обязанность решения проблемы передаётся поспешно, без анализа и рассмотрения. Что значит делегировать обязанности сотруднику, который не готов к выполнению данных функций или не имеет полной информации о проблеме? Это означает упустить драгоценное время на запросы, уточнения, совещания и в итоге, возможно, потерять ценного сотрудника: бесполезно потраченные рабочие часы и неизбежная критика могут полностью убить его инициативу.
3. Поручение ответственности «через голову». Многие руководители, которые привыкли держать под контролем всю организацию, считают, что нет принципиальной разницы, сотруднику какого уровня давать поручение. Такой подход вызывает массу трений и морального напряжения в коллективе. Если вас в чём-то не устраивает, допустим, система отчётности, то не нужно обсуждать этот вопрос с линейным сотрудником, который готовит отчёты. У вас для этого есть начальник отдела, вы управляете им, а не работой подразделения.
4. Передача функций, не предназначенных для исполнителей. В развитии бизнеса существуют сферы, которые нельзя передать в чужие руки без риска потерять контроль над деятельностью компании.

Ключевые функции владельца бизнеса, которые нельзя передать наёмным работникам

«Общество думает, что лежать на пляже, ничего не делать — это и есть работа создателя бизнеса. Но это, разумеется, глупость. Владелец бизнеса должен заниматься вопросами развития».
А. Высоцкий

Мы рассмотрели, какую работу можно делегировать подчинённым — это решение оперативных задач:

• текущие вопросы администрирования, реализации, контроля;
• узкоспециализированные задачи, в которых руководитель не является экспертом;
• подготовительные работы: анализ деятельности конкурентов, первоначальный сбор информации для запуска проекта;
• точечные задачи, не имеющие прямого отношения к долгосрочной стратегии: например, решение о премировании за удачно завершённый этап работы.

Теперь поговорим о том, что категорически нельзя делегировать в процессе управления.

Разработка идеологии компании

Идеологии часто уделяется недостаточно внимания, а между тем это главный инструмент развития бизнеса.

Обязанность создания и контроль за неукоснительным следованием идеологии коллективом — главная задача создателя бизнеса. Сотрудники должны чётко понимать, в чём заключается деятельность организации, это залог высокой мотивации работников.

Мотивация гарантирует слаженность, эффективность, лояльность сотрудников. От уровня мотивированности зависит, будут ли ваши кадровые резервы расти и трудиться внутри компании или, набравшись опыта, уходить к конкурентам.

Стратегический маркетинг

Стратегическое планирование — прерогатива собственника. Только вы решаете, будет ли ваш бренд классическим или креативным. Вы определяете базовые принципы продвижения продукта. На ваших плечах лежит ответственность за определение методов взаимодействия с целевой аудиторией.

Если вы, как владелец, не будете заниматься этими задачами, то рано или поздно ваши менеджеры начнут делать это за вас. И ваш бизнес станет совсем не тем, чем вы его видели, а после и вовсе развалится: каждый менеджер будет действовать, исходя из потребностей своего участка, не учитывая общей картины. Такое положение дел неизбежно и для уровня местных руководителей, и на уровне совета директоров.

Формализация технологии производства

Российский бизнес — это почти всегда очень личная история. Владелец помнит поимённо всех клиентов за последнее десятилетие, знает стоимость каждого стула в офисе, легко оперирует цифрами объёмов продаж. С точки зрения исполнителя это прекрасные качества, но на самом деле это означает, что без пристального контроля бизнес умрёт: никто не знает, как и что работает.

Формализовать технологию — это значит описать, зафиксировать все процессы, чтобы можно было обучать этому свои кадры.

Построение организации

Организационные вопросы подразумевают построение иерархии, структуру компании. Вам необходимо разработать правила, инструкции для своих менеджеров, то есть определить стандарты работы, которые не будут противоречить основным идеологическим принципам.

Управление финансами

Закрепить за собой управление финансовыми потоками компании — не означает, что владелец должен взваливать на себя функции главного бухгалтера. Достаточно определить политику обращения с деньгами. Задать шаблоны, стандарты и потом следить за их исполнением. Текущими задачами: оплатой счётов, формированием премиального фонда, поиском активов на развитие — занимается команда менеджеров.

Обеспечение безопасности

Здесь речь идёт не только о сохранности физических ресурсов, хотя и об этом тоже: создание службы безопасности, проработка противопожарных мероприятий, инструкций и т. д. Но не менее важно обеспечить юридическую, финансовую безопасность: отладить процесс контроля, регистрации, анализа хозяйственной деятельности, разработать алгоритмы составления приказов и инструкций, чтобы они не вызывали противоречий между собой.

Управление совладельцами

Необходимая функция собственника, которая вызывает у бизнесменов наибольшее недоумение: мол, если мы равноправные партнёры, то о каком управлении совладельцами может идти речь?

На самом деле подобная политика рано или поздно приводит к коллапсу. Один решил, что нужно сменить основное направление, второй единолично распорядился вложить прибыль в тот или иной проект — и всё, процесс разрушения бизнеса запущен. Поэтому кто-то один должен быть ведущим, должен принимать на себя бремя ответственности за окончательные решения.

Заключение

Делегирование является необходимым инструментом ведения бизнеса, которое высвобождает время собственника для решения стратегических задач и избавляет его от необходимости жить в своём кабинете, решая операционные вопросы.

При делегировании полномочий от руководителя требуется найти оптимальную форму контроля: слишком часто требовать отчёта, стоять над душой — означает сковывать инициативу сотрудника; слишком сильно доверять профессионализму менеджера — это допускать риск, что процесс выйдет из-под контроля, что будет допущена критическая ошибка, которую не удастся выявить вовремя. Нужно найти равновесие, баланс.

Во многих компаниях контроль носит формальный характер и осуществляется с помощью системы отчётности. Но универсального решения тут нет: каждый руководитель должен выбирать метод контроля, исходя из особенностей своего собственного бизнеса.

Эффективное делегирование ответственности и полномочий

Умение делегировать полномочия является важнейшим положительным качеством руководителя любого ранга. Это оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Кроме того, оно создает в коллективе атмосферу доверия и непринужденности, тем самым заставляя подчиненных относиться к своим обязанностям с большей ответственностью. Руководитель, который не может эффективно делегировать полномочия, ставит предел собственной власти.

Руководитель, который не может эффективно делегировать полномочия, ставит предел собственной власти. Процесс делегирования полномочий неразрывно связан с различными факторами, активно влияющими на повышение эффективности в организации.

Особую роль при этом играет принцип соответствия: руководитель делегирует подчиненному такой уровень полномочий, который является необходимым и достаточным для выполнения задач, ответственность за которые он принял на себя. В противном случае необходимо дополнительно получить информацию по процедуре решения проблемы.

Наконец, большая ответственность означает еще иувеличение степени риска. Вполне справедливо, что за эффективное решение необходимо поощрение подчиненных, в качестве которого могут выступать:

• прибавка в зарплате;
• повышение по службе;
• увеличение степени самостоятельности;
• более комфортабельные условия работы;
• необычные звания;
• просто слова благодарности.

Также важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное и эффективное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Эффективной считается такая деятельность, когда подчиненный выполняет задание лучше руководителя, когда есть необходимость освободить время руководителя для решения более важных вопросов, когда руководитель предельно занят. Здесь следует учитывать уровень технической оснащенности управленческого труда, качество информационного обеспечения, опыт и квалификацию руководителей и исполнителей, социальный климат в системе.

Процесс передачи полномочий наталкивается на определенные организационно-психологические барьеры, структура которых представлена в табл. 1.

Таблица 1. Организационно-психологические барьеры и преимущества

Организационно-психологические барьеры	Организационно-психологические преимущества
Опасения, что на стадии контроля будет много переделок	Стадия контроля станет ответственнее
Нежелание делиться с подчиненными властью	Приобретение хороших помощников
Боязнь выхода из-под личного контроля некоторых событий	Появляется время для переключения на другие более важные дела
Боязнь передачи подчиненным больших полномочий	Возникает возможность проверить действенность децентрализации системы
Опасения, что работники подведут	Становится нормой, что работники начинают делать работу лучше, чем их руководители
Боязнь за свой должностной статус	Укрепляется должностной статус руководителя за счет решения новых стратегических задач
Ревность к успехам сотрудников	Появляется возможность управления по достижениям работников
Ощущение собственной независимости	Возникает ощущение управляемости положением дел
Привычка лично решать все вопросы (в небольшой фирме)	Происходит освобождение от текущей рутинной работы
Ссылка на своих замов	Дозированное распределение полномочий и их пересмотр по результатам решения
Ссылка на свою компетентность	Пересматривается отношение к собственной загрузке работой: лучше часть ее передать, если есть возможность

Но прежде всего на эффективное делегирование полномочий влияетцелесообразность, точность и полнота описания проблемы, а также емкость формулировки задания сотрудникам. Одно из правил, которыми необходимо руководствоваться, — это ни в коем случае не выполнять работу за исполнителя, а только помогать, если это необходимо. В качестве других правил можно сформулировать:

• убедиться, что сотрудники точно знают, чего от них ждут при выполнении задания;
• установить сроки начала и завершения работы, а если задание сложное — составить поэтапные;
• найти время для обучения подчиненных новым обязанностям. Некоторые менеджеры считают, что легче сделать работу самому, чем учить, как ее делать. Это справедливо только в том случае, если речь идет о разовом задании. Иначе руководителю просто необходимо осуществить специальную подготовку подчиненных;
• не допускать несанкционированных заданий. Задания должны поступать в соответствии с иерархией управления.

Следует избегать двух известных видов несанкционированных поручений:

• горизонтальное — когда кто-то, находящийся на одном с вами уровне управления, пытается поручить вам работу;
• задания снизу — когда ваш подчиненный пытается передать вам свою работу.

Вообще, умение делегировать полномочия является важнейшим положительным качеством руководителя любого ранга. Это оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Кроме того, оно создает в коллективе атмосферу доверия и непринужденности, тем самым заставляя подчиненных относиться к своим обязанностям с большей ответственностью.

Сообразуясь с личными качествами подчиненного, руководитель оставляет за нимправо выбора при альтернативных решениях. Не лишним является по возможности удовлетворение самолюбия подчиненного и его уверенности в работе. Но, давая подчиненному свободу действий, руководитель одновременно сталкивается как с положительными, так и с отрицательными последствиями. С одной стороны, получая свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, работник улучшает качество выполняемой работы, а руководитель получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но с другой стороны, исполнителю также представляется и право на совершение ошибок. Предприимчивые действия всегда связаны с определенной долей риска, пусть даже взвешенного и рассчитанного. Однако оценку деятельности подчиненного следует производить по общим результатам деятельности, а не за ошибки.

Для адекватной оценки деятельности подчиненного необходимо сформироватьобратную связь, благодаря которой интегрируются все компоненты единого целого в согласованное действие.

В основе эффективного руководства лежит принцип единства доверия и требовательности. Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свой опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

Эффективное делегирование полномочий повышает результативность труда работников увеличением числа работ, рекомендаций и предложений по повышению производительности труда.

Кроме того, изучая эффективность делегирования, необходимо рассматривать положительные и отрицательные стороны этого процесса, которые представлены в табл. 2.

Таблица 2. Аргументы «против» и «за» метод делегирования полномочий

Аргументы «против»	Аргументы «за»
Сотрудники не будут работать с полной отдачей	Получив самостоятельность, сотрудники будут работать с полной отдачей
Сотрудники еще не готовы к такой работе	Сразу будет видно, кто хочет и может повышать свое мастерство, а кто — нет
Сотрудники не захотят брать на себя лишнюю ответственность	Расширяется круг обязанностей сотрудников в проявлении их инициативы
Нужно время, чтобы приучить сотрудников к работе данным методом	Психологические барьеры преодолеваются в самом процессе делегирования

К сожалению, на практике метод делегирования полномочий зачастую упрощается до предела: сотруднику фирмы просто «сваливают задания». Если справится — значит сможет. Но такое искаженное понимание делегирования никогда не сможет привести к эффективным результатам. На самом деле необходимо действовать по следующей схеме:

• Сначала предложить сотрудникам выбрать из заранее обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь.
• Затем определить степень назревания проблем (выявить причинно-следственную цепочку «какие были — какими стали — какими могут стать»).
• Далее, найти наиболее заинтересованных в их решении работников и оценить степень деловой активности каждого из них.
• Наконец, определить ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Учитывая вышеизложенное, сформулируем факторы эффективного делегирования, структура которых приведена в табл. 3.

Таблица 3. Факторы эффективного делегирования

Формы	Содержание
Оценка риска	Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела, и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий
Дозирование передачи полномочий	Расширение индивидуальных способностей требует времени, следовательно, необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующи
Общее, ясное понимание целей	Квалифицированная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной
Регулярное консультирование	Передача полномочий — форма управленческого развития. Таким образом, становится возможным исполнение заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям

Делегирование полномочий — Сайт о кадрах и управлении

Чтобы понять, что такое делегирование и чем оно отличается от постановки задач, необходимо обратиться к определению этого понятия. Об этом и пойдет речь далее.

Содержание статьи:

Делегирование – что это значит?

Исконно значение слова «делегирование» происходит из латинского «delegare» — посылать, назначать. В современном языке делегированием называется передача полномочий, поручение задач. Это понятие очень распространено в менеджменте, юриспруденции и политике.

Делегирование (определение с точки зрения менеджмента) – это передача задач и полномочий поручителю, который принимает на себя также и ответственность за выполнение этих задач. Это своеобразное средство, которое помогает руководителю распределять задачи, от выполнения которых достигаются цели всей компании. При отсутствии делегирования руководитель вынужден выполнять все задачи самостоятельно.

Впервые термин «делегирование» сформулировал Майкл Мэскон как передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Говоря простым языком, суть делегирования состоит в том, чтобы добиться выполнения работы другими. Фактически делегированием является действие, которое превращает обычного сотрудника в руководителя.

Что такое делегирование полномочий руководителем?

Сегодня с термином «делегирование» знаком каждый руководитель. В чем заключается делегирование для управленца? В первую очередь, делегирование не только освобождает время для стратегического планирования, но и мотивирует сотрудников компании.

Делегирование – это обоюдный процесс. Он полезен как для сотрудника, так и для руководителя. Менеджеру делегирование позволяет достичь возможности для поиска решения более сложных задач и помогает находить компетентных и талантливых сотрудников.

Однако стоит учитывать, что делегировать рекомендуется не все.

Менеджеру не стоит перепоручать сотрудникам:

• генеральное планирование деятельности компании;
• наиболее важные и срочные задачи, которые требуют непосредственного участия руководителя для успешного выполнения;
• кадровые вопросы, связанные с увольнением, приемом на работу, премированием и т.д.
• вопрос вынесения благодарностей или критики сотрудников.

Эффективное делегирование способствует развитию сотрудников и менеджеров. Руководитель делегирует подчиненному сложную нетипичную задачу, объясняя методику работы.

Посредством этого сотрудник обучается, повышает профессионализм, а вместе с ним самооценку и мотивацию к дальнейшему развитию в компании. Менеджер использует освободившееся время для решения более сложных и стратегически важных задач.

Чем делегирование отличается от постановки задач?

Многие считают, что делегирование – синоним постановке задач. Однако делегированием принято называть передачу не только заданий и проектов, но и ответственности. Важно различать эти понятия.

Постановка задачи – это единичное действие, которое руководитель поручает совершить подчиненному. При этом человек получает четкое указание, касающееся конкретных действий, а также определяющее методы решения этой задачи.

Суть делегирования состоит не только в постановке задачи, но и в передаче другому человеку ответственности за целый проект или вопрос, требующий высокой трудоемкости и состоящий из ряда задач и подзадач. В этом случае исполнитель получает ряд полномочий в рамках поставленной задачи и свободу действий. Он самостоятельно принимает решения и участвует в процессах постановки целей.

Как делегировать задачи подчиненным: инструкция

Доброго времени суток! На связи бизнес-коуч Спартак Андриешин. В этой статье я разберу особенности процесса делегирования задач подчиненным. Как руководителю правильно ставить задачи и делеигровать. Также в статье вы найдете по-шаговую инструкцию, как эффективно делегировать задачи сотрудникам на примерах.

Что такое делегирование

Делегирование – это процесс поручения задач от руководителя к подчиненным сотрудникам, которые в свою очередь могут их перенаправлять и распределять между коллегами. Процесс делегирования контролируется руководителем. Чтобы не заниматься «текучкой» руководителю необходимо научиться эффективно делегировать задачи, чтобы найти время для развития бизнеса.

Для многих руководителей и собственников бизнеса делегирование задач и тем более иногда, даже полномочий превращается в настоящую «головную боль». Сотрудники не горят желанием выполнять, часто не показывают нужного результата и т.д. У руководителя возникает желание сделать все самому, так как только он сможет дать лучший результат. Вот так и «зашиваются в текучку» многие управленцы и тонут в этом болоте. Нужно учиться основам делегирования и применения на практике.

Как делегировать задачи сотрудникам

Часто перед предпринимателями встает вопрос, как делегировать задачи подчиненным. Многие, особенно на начальном этапе бизнеса, думают, что смогут справиться сами. Но если менеджер контролирует каждую мелочь в работе подчиненных, боится давать поручения сотрудникам и тем более пытается сделать все сам, у него не остается времени на непосредственное управление компанией, а это стратегия развития, планирование, налаживание связей с партнерами и многое другое. Поэтому руководители  компании задумываются, как снять с себя текучку для решения важных вопросов менеджмента.

Знание основ управления процессом даёт ответ на вопрос, как научиться руководителю делегировать поручения. Процесс состоит из нескольких шагов:

• постановка индивидуального задания через алгоритм действий работника;
• выделение ресурсов для выполнения поручения;
• контроль над  процессом работы;
• прием конечного результата.

ошибки руководителей в делегировании

Грамотное делегирование поручений в организации – прежде всего корректная постановка задач сотрудникам. Наиболее эффективным способом постановки задач подчиненным считается работа по алгоритму действий, в котором детально прописаны все шаги исполнителя. Обязательно определяется планируемый  результат и точный срок выполнения. Но далеко не всегда управленцы придерживаются вышеописанных рекомендации и совершают серьезные ошибки.

В менеджменте нередки ошибки в делегировании задач:

1. Недоверие подчиненным. Управленец считает, что он сам справится с заданием лучше, предпочитая не рисковать. В этом случае подчиненные не учатся выполнять новые поручения, а управленец физически не может делать все сам.
2. Хороший менеджер должен быть универсалом. Это ошибочное мнение устарело в век узкой специализации.
3. Отсутствие обратной связи: необходим контроль не только конечного результата, но и промежуточных итогов с целью своевременной корректировки.
4. Нечеткое делегирование группе: необходимо четкое распределение ответственности между членами команды.

При соблюдении этих рекомендаций не будет возникать вопрос, как директору начать делегировать поручения.

Особенности процесса делегирования задач сотрудникам

Процесс делегирования представляет собой, как мы выяснили передачу от руководства задачи подчиненному. За нее он будет отвечать и должен по итогу показать определенный результат, который нужен начальнику. Но на практике именно первый этап определения целей, задач и результатов часто делается не правильно с точки зрения управления. Я много лет провожу тренинги для руководителей на котором я даю подробную инструкцию, как грамотно делегировать поручения работникам.

Следующие принципы определяют, как ставить задачи перед сотрудниками:

• работник подчиняется только одному управленцу, что позволит не сорвать сроки сдачи заказа. Поэтому за начальником подразделения закрепляется конкретное количество подчиненных;
• руководитель делегирует поручения четко в соответствии с должностными обязанностями работника;
• специфические задания поручаются компетентным исполнителям, хорошо знающим детали процесса, а не высшему менеджменту;
• члены коллектива должны знать свои полномочия и границы ответственности.

 

Пошаговый алгоритм делегирования задач и поручений

Вот такой алгоритм должен быть при постановке,

1 Пункт. Определение четкой цели (что нужно сделать) и постановка конкретной(-ых) задачи, а именно что конкретно для получения результат должно быть выполнено.

2 Пункт. Найдите исполнителя, который подходи для решения данной задачи. Обязательно ведите анкеты вместе с отделом персонала или лично по сотрудникам с их ильными и слабыми сторонами. Я всегда отмечал в личных делах менеджеров, кто умеет креативить, кто лидер, кто хороший исполнитель и подбирал нужного человека под задачу.

3 Пункт. Используйте технологию СМАРТ для постановки задач. Я напомню, как должна быть сформирована цель для сотрудника:

• -конкретная
• -измеримая
• -достижимая
• -важная
• -ограничена по времени

Ваши сотрудники, которым вы переадресуете поручения должны понимать сроки и конкретные результаты, которых надо добиться.

Пункт 4. Ваш исполнитель должен подтвердить, что ему понятна задач, характер ее важности, приоритет и конечный результат.

Пункт 5. Обсудите, какие требуются ресурсы и сроки для выполнения. Если требуется поставьте промежуточные сроки и разбейте цикл на подзадачи. Поставьте задачу в CRM-системе или попросите, чтобы он при вас записал ее в ежедневник.

Смотрите видео о том, как правильно делегировать:

Пример неправильного делегирования

Был у меня пример в практике консалтинга, когда к нам обратился директор компании по продаже сантехники. Проблема была в том, что сотрудники не выполняли план продаж и саботировали поручения.

Я прежде чем приступить к консультированию, провел аудит продаж на котором выяснил интересный факт, который в целом показывал отношение и подход к рабочему процессу:

Руководитель компании ставил задачи отделу продаж по крупному клиенту, которого он сам привлек через знакомых и «тяжело» выходил на директора 6 месяцев. Руководитель не захотел ехать на переговоры в назначенную наконец-то дату, так как решил взять выходной себе внеочередной и делегировал задачу провести переговоры и заключить контракт на как можно большую сумму 2 менеджерам. Ни о какой стратегии ведения переговоров речи не было, условий и отступных маневров продумано не было. А менеджеры тяжело вздохнув не понимали, что их ждет.

 Как итог на переговорах клиент был с группой принятия решений в виде собственника и нескольких директоров подразделений, которые своим жестким  поведением, продавили такие условия, что заработка в заключенном контракте вообще не осталось. А деваться было некуда даже когда директор, вернувшись ознакомился с договоренностями. Репутация на кону и разбрасываться клиентами нельзя. По завершении договора у фирмы по финансам получился серьезный минус. Да такой, что даже для текущих платежей не было денег, а платить работникам нужно, что заставило взять руководителя компании кредит. Вот так неправильная постановка задач и выбор не тех исполнителей привела компанию к серьезным потерям.  

Принципы делегирования

Пункт 6. Дайте сотруднику необходимые полномочия, если требуется для исполнения. Также предупредите персонал, если цель многоуровневая и требует работы нескольких человек в коллективе, кто именно будет лидером.

Пункт 7. Позвольте сотруднику получать от вас обратную связь. У исполнителей должна быть возможность уточнить вопросы в случае неординарной ситуации или запросить необходимую поддержку и ресурсы, которые внезапно потребовались.

Пункт 8. Отслеживайте промежуточные результаты. Руководитель должен доверять своим сотрудникам и не бегать каждый день с требованием отчетов, кто что делал каждые 15 минут. Нужно поставить даты, когда работник обязан будет показать промежуточные результаты, чтобы скорректировать его работу.

Пункт 9. Оценка финальных результатов. Проанализируйте, что получилось и не получилось в ходе выполнения задания совместно с работником. Составьте список того, что нужно исправить, что механизм исполнения поручения работал еще лучше.

Вот такой таблицей я пользуюсь для оценки качества выполнения поручений:

Таблица отчета по делегированию для руководителя

Пункт 10. Поощрение за выполнения задания. Ответственных и лояльных сотрудников организации обязательно нужно выделять и поощрять. Ловите несколько основных видов поощрений, которые я применяю уже много лет и которые себя зарекомендовали:

1. Похвала на собрании
2. подарок от компании
3. премирование
4. девайс для работы (телефон, планшет, ежедневник)
5. проведение полезного бизнес-тренинга
6. билеты в театр или кино
7. отгул
8. улучшение рабочего места(клевое офисное кресло, монитор для компьютера с высоким разрешением и т.д.)

Мы разобрали с вами основные правила постановки и делегирования поручений. Надеюсь эта статья оказалась для вас полезной. Желаю удачи в развитии бизнеса!

Что такое делегирование полномочий? определение, значение и особенности

Определение: Делегирование полномочий — это организационный процесс, в котором менеджер распределяет свою работу между подчиненными и возлагает на них ответственность за выполнение соответствующих задач. Наряду с ответственностью он также разделяет полномочия, то есть право принимать решения с подчиненными, так что обязанности могут быть выполнены эффективно.

Другими словами, делегирование полномочий подразумевает разделение полномочий между подчиненными и проверку их эффективности путем привлечения их к ответственности за свои действия.В организации у менеджера есть несколько обязанностей и работы. Таким образом, чтобы уменьшить его нагрузку, определенная ответственность и полномочия делегируются нижнему уровню, то есть подчиненным, для выполнения работы от имени руководителя.

При делегировании полномочий менеджер не отказывается от своих полномочий полностью, а только разделяет определенную ответственность с подчиненным и делегирует ту часть полномочий, которая необходима для выполнения этой обязанности.

Особенности делегирования полномочий

1. Делегирование означает наделение подчиненного полномочиями действовать независимо, но в пределах, установленных начальником. Кроме того, он должен соблюдать положения организационной политики, правил и положений.
2. Делегирование не означает, что руководитель отказывается от своих полномочий, но, безусловно, он разделяет некоторые полномочия с подчиненным, необходимые для выполнения возложенной на него ответственности.
3. Однажды делегированные полномочия могут быть расширены или отозваны вышестоящим в зависимости от ситуации.
4. Управляющий не может делегировать полномочия, которыми он сам не обладает. Также он не может делегировать свои полные полномочия подчиненному.
5. Передача полномочий может быть устной или письменной, а также может быть конкретной или общей.
6. Делегирование — это искусство, и оно должно соответствовать всем основным правилам организации.

Каковы элементы делегирования полномочий? определение и элементы

Определение: Делегирование полномочий — это процесс, посредством которого менеджер назначает ответственность подчиненному с определенным уровнем полномочий, т.е.е. право принимать решения для выполнения определенных задач от имени менеджера.

Элементы делегирования полномочий

Есть три основных элемента делегирования полномочий:

1. Ответственность: Ответственность означает поручение работы физическому лицу. Руководители возлагают на подчиненных определенную ответственность за выполнение определенных задач от его имени. Человек должен применить все свои физические и умственные способности, чтобы выполнить задачу эффективно.Здесь следует отметить, что менеджер может только назначать ответственность, а в случае фолов подчиненных, менеджер будет отвечать перед своими старшими. Таким образом, ответственность течет вверх.
2. Полномочия: Для выполнения ответственности определенные полномочия делегируются подчиненному. Власть означает способность принимать решения. Следовательно, менеджер наряду с ответственностью также делегирует полномочия, чтобы позволить подчиненному принимать решения независимо и эффективно выполнять задачу.

   Полномочия должны быть равны ответственности, это означает, что делегируется определенный уровень полномочий, достаточный для выполнения ответственности. Авторитет также течет вверх, когда мы поднимаемся вверх по скалярной цепочке, авторитет увеличивается.

3. Подотчетность: Подотчетность означает проверку того, выполняют ли подчиненные свои обязанности ожидаемым образом или нет. Ответственность не может быть делегирована, что означает, что в случае невыполнения задачи ответственность за нее будет нести только менеджер, а не подчиненные.Подотчетность также течет вверх, то есть подчиненные будут подотчетны руководителю, а менеджер — своему начальнику.

Таким образом, для выполнения задачи менеджер делегирует некоторую ответственность вместе с определенными полномочиями по осуществлению контроля своему подчиненному и несет ответственность за свои операции только перед непосредственным руководителем, а не перед руководителем менеджера.

Делегирование полномочий — значение, важность, PPT

Менеджер в одиночку не может выполнять все возложенные на него задачи.Для достижения целей менеджер должен делегировать полномочия. Делегирование полномочий означает разделение полномочий и полномочий нижестоящим. Делегирование — это поручение кому-то другому выполнять часть вашей работы. Передача полномочий может быть определена как подразделение и разделение полномочий между подчиненными для достижения эффективных результатов.

Элементы делегирования

1. Полномочия — в контексте бизнес-организации полномочия можно определить как власть и право человека использовать и распределять ресурсы эффективно, принимать решения и отдавать приказы для достижения целей организации.Авторитет должен быть четко определен. Все люди, обладающие властью, должны знать, каковы рамки их полномочий, и не должны злоупотреблять ими. Власть — это право отдавать команды, приказы и добиваться своей цели. Наибольший авторитет имеет высшее руководство.

   Власть всегда течет сверху вниз. Он объясняет, как начальник выполняет работу от своего подчиненного, четко объясняя, чего от него ждут и как он должен это делать. Власть должна сопровождаться равной ответственностью.Передача полномочий кому-то другому не означает уход от ответственности. Ответственность по-прежнему лежит на человеке, обладающем наибольшей властью.

2. Ответственность — это обязанность человека выполнить возложенную на него задачу. Человек, на который возложена ответственность, должен обеспечить выполнение возложенных на него задач. Если задачи, за которые он отвечал, не выполнены, он не должен давать объяснений или отговорок. Ответственность без должных полномочий приводит к недовольству и неудовлетворенности человека.Ответственность идет снизу вверх. Руководители среднего и нижнего уровня несут большую ответственность. Лицо, ответственное за работу, несет за нее ответственность. Если он выполняет поставленные задачи, как ожидалось, его ждут похвалы. Хотя, если он не выполняет поставленные задачи, как ожидалось, он также несет за это ответственность.
3. Подотчетность — означает объяснение любых отклонений фактических показателей от установленных ожиданий. Ответственность не может быть делегирована.Например, если ‘A’ поручено задание с достаточными полномочиями, а ‘A’ делегирует эту задачу B и просит его убедиться, что задача выполнена хорошо, ответственность ложится на ‘B’, но ответственность по-прежнему лежит на ‘A’ . Высшее руководство несет наибольшую ответственность. Подотчетность означает проявление новаторства, поскольку человек будет мыслить за пределами своей работы. Короче говоря, подотчетность означает ответственность за конечный результат. Невозможно избежать ответственности. Это возникает из-за ответственности.

Для выполнения делегирования менеджер должен работать в системе и должен выполнить следующие шаги: —

1. Распределение задач и обязанностей
2. Предоставление полномочий
3. Создание ответственности и подотчетности

Передача полномочий является основой взаимоотношений «начальник-подчиненный», она включает следующие шаги: —

1. Распределение обязанностей — Делегатор сначала пытается определить задачу и обязанности подчиненному.Он также должен определить результат, ожидаемый от подчиненных. Ясность обязанностей, а также ожидаемый результат должны быть первым шагом в делегировании.
2. Предоставление полномочий — Разделение полномочий происходит, когда начальник разделяет и разделяет свои полномочия с подчиненным. Именно по этой причине каждому подчиненному должна быть предоставлена ​​достаточная независимость, чтобы выполнять задание, данное ему начальством. Менеджеры на всех уровнях делегируют полномочия и власть, которые связаны с их должностями.Разделение полномочий очень важно для получения эффективных результатов.
3. Создание ответственности и подотчетности — Процесс делегирования не заканчивается после предоставления полномочий подчиненным. В то же время они должны выполнять возложенные на них обязанности. Считается, что ответственность является фактором или обязательством человека выполнять свои обязанности в меру своих возможностей в соответствии с указаниями вышестоящего начальника. Ответственность очень важна. Следовательно, это то, что придает действенности власти.В то же время ответственность абсолютна и перекладывать ее нельзя. Подотчетность, с другой стороны, — это обязанность человека выполнять свои обязанности в соответствии со стандартами деятельности. Поэтому говорится, что делегируются полномочия, создается ответственность и навязывается подотчетность. Подотчетность возникает из ответственности, а ответственность возникает из власти. Таким образом, становится важным, чтобы к каждой руководящей должности прилагалась равная и противоположная ответственность.

Следовательно, каждый менеджер, то есть делегатор, должен следовать системе, чтобы завершить процесс делегирования. Не менее важна роль делегата, что означает, что его ответственность и подотчетность связаны с полномочиями здесь.

Отношения между властью и ответственностью

Полномочия — это законное право лица или начальника командовать своими подчиненными, в то время как подотчетность — это обязанность отдельного лица выполнять свои обязанности в соответствии со стандартами исполнения. Полномочия передаются от начальства к подчиненным, при этом приказы и инструкции передаются подчиненным для выполнения задание.Только через власть менеджер осуществляет контроль. В некотором смысле, осуществляя контроль, начальник требует от подчиненных подотчетности. Если менеджер по маркетингу дает руководителю отдела продаж 50 единиц продажи, которые должны быть осуществлены в месяц. Если вышеуказанные стандарты не соблюдаются, именно менеджер по маркетингу будет подотчетен генеральному директору. Таким образом, можно сказать, что власть течет сверху вниз, а ответственность — снизу вверх. Подотчетность — это результат ответственности, а ответственность — результат полномочий.Следовательно, к каждому органу прилагается равная ответственность.

Различия между полномочиями и ответственностью

Орган	Ответственность
Это законное право человека или начальника командовать своими подчиненными.	Подчиненный обязан выполнять порученную ему работу.
Полномочия закреплены за должностью соответствующего начальника.	Ответственность возникает из отношений «начальник-подчиненный», в которых подчиненный соглашается выполнять возложенные на него обязанности.
Полномочия могут быть делегированы начальником подчиненному	Ответственность не подлежит перекладыванию и является абсолютной
Он течет сверху вниз.	Он течет снизу вверх.

---

Быстро изучайте концепции и навыки управления с помощью простых для понимания, богато иллюстрированных модулей для самостоятельного обучения и загружаемых презентаций PowerPoint.

Загрузите ДЕМО-презентацию прямо сейчас !.

Как член премиум-класса вы получаете доступ к просмотру полного содержания курса в Интернете и загрузке презентаций PowerPoint для более чем 200 курсов в области управления и навыков.

Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Принципы делегирования

Есть несколько рекомендаций в форме принципов, которые могут помочь менеджеру в процессе делегирования.Принципы делегирования следующие: —

1. Принцип исключения результатов — предполагает, что каждый руководитель, прежде чем делегировать полномочия подчиненному, должен уметь четко определить цели, а также ожидаемые от них результаты. Цели и задачи должны быть полностью и четко определены, а стандарты деятельности также должны быть четко указаны. Например, менеджер по маркетингу объясняет продавцам, какие единицы продаж должны иметь место в определенный день, скажем, десять единиц в день должны быть целевыми продажами.Хотя менеджер по маркетингу дает эти руководящие принципы продаж, упоминание целевых продаж очень важно, чтобы продавец мог эффективно выполнять свои обязанности с ясным мышлением.
2. Принцип паритета полномочий и ответственности — Согласно этому принципу, менеджер должен соблюдать баланс между полномочиями и ответственностью. Оба они должны идти рука об руку.

   Согласно этому принципу, если подчиненному дается ответственность за выполнение задачи, то в то же время ему следует предоставить достаточно независимости и полномочий для эффективного выполнения этой задачи.Этот принцип также не предоставляет подчиненному чрезмерных полномочий, которыми он иногда может злоупотреблять. Полномочия должны предоставляться таким образом, чтобы соответствовать поставленной перед ним задаче. Следовательно, между ними не должно быть никакого различия.

3. Принцип абсолютной ответственности — Это говорит о том, что полномочия могут быть делегированы, но ответственность не может быть делегирована руководителями своим подчиненным, что означает фиксированную ответственность. Менеджер на каждом уровне, независимо от его полномочий, всегда несет ответственность перед своим начальником за выполнение своей задачи путем делегирования полномочий.Это не означает, что он может уйти от ответственности. Он всегда будет ответственным до выполнения задания.

   Каждый начальник несет ответственность за действия своих подчиненных и подотчетен своему начальнику, поэтому начальство не может переложить вину на подчиненных, даже если он делегировал определенные полномочия подчиненным, например, если руководителю производства была дана работа, а машина сломалась вниз. Если ремонтники не могут выполнить ремонтные работы, руководитель производства будет нести ответственность перед генеральным директором, если их производство не завершено.

4. Принцип уровня полномочий — Этот принцип предполагает, что менеджер должен осуществлять свои полномочия в рамках данной юрисдикции / рамок. Менеджер должен быть вынужден консультироваться со своим начальством по тем вопросам, в отношении которых не даны полномочия, то есть, прежде чем менеджер примет какое-либо важное решение, он должен убедиться, что у него есть полномочия сделать это, с другой стороны, подчиненный также не должен часто обращаются к своим жалобам и предложениям своему руководителю, если их не просят сделать.Этот принцип подчеркивает степень авторитета и уровень, на котором он должен поддерживаться.

Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 .Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Делегирование полномочий | Значение | Компоненты

Делегирование полномочий — Значение:

Делегирование полномочий — важная управленческая практика, позволяющая добиваться решения через других путем разделения полномочий с ними.Это делегирование одним человеком другому права действовать, принимать решения, использовать ресурсы, направлять других к действиям и выполнять другие задачи для выполнения должностных обязанностей.

Изображение: Делегирование полномочий, значение, компоненты делегирования. Источник: accountlearning.com

По данным О.С. Хингер,

«Делегирование имеет место, когда одно лицо дает другому право выполнять работу от своего имени и от своего имени, а второе лицо принимает на себя соответствующую обязанность или обязательство что-либо делать.от него требуется ».

Следует отметить, что делегирование — это предоставление полномочий подчиненным и возложение на них ответственности, когда объем работы, которую необходимо выполнить, превышает возможности человека.

Передача полномочий менеджером компании

Посредством делегирования менеджер разделяет бремя своей работы с другими:

• поручать другим выполнение той части работы, которую в противном случае он должен был бы делать сам; и
• , предоставляя средства проверки выполняемой работы, чтобы убедиться, что она выполняется так, как он хочет.

Все права администратора нельзя делегировать. В целях делегирования такие полномочия были разделены на три категории:

• полномочия, которые должны быть делегированы, например полномочия принимать решения для выполнения задач;
• полномочия, которые можно делегировать, например администрирование политик; и
• полномочия, которые не могут быть делегированы, например полномочия для принятия политических решений.

Бизнес одного человека не требует делегирования, потому что владелец-менеджер выполняет все задачи сам.Но с ростом размера и сложности бизнеса делегирование становится необходимым.

С его помощью можно получить существенную помощь для менеджера, который перегружен работой и, следовательно, не имеет времени на то, чтобы делать все сам, путем обмена ноу-хау, ответственности, полномочий, бюджетной информации, материалов и оборудования в определенной степени. необходимо, чтобы работа была сделана и достигнута.

С точки зрения технического аспекта бизнеса, делегирование посредством распределения задач позволяет быстрее принимать решения и устранять громоздкую информационную систему.Что касается поведенческого аспекта, делегирование может удовлетворить потребности человека в ответственности, признании и возможности осуществлять власть.

Компоненты эффективного делегирования

Процесс делегирования включает следующие три элемента:

1. Возложение ответственности на подчиненного по исполнению;
2. Предоставление полномочий на использование ресурсов и принятие необходимых решений для выполнения ответственности; и
3. Создание ответственности или обязательства со стороны лица, принимающего полномочия действовать в соответствии с установленными стандартами.Эти три атрибута делегирования (Ответственность — Полномочия — Подотчетность или RAA) подобны трем ножкам стула, которые все взаимозависимы.

1. Возложение ответственности

Ответственность — это « обязательство » физического лица по выполнению поставленных задач / обязанностей. Ответственность возникает из отношений начальник-подчиненный, то есть начальник (менеджер) имеет право требовать от подчиненного определенных услуг.

Полномочия передаются от вышестоящего к подчиненному при распределении обязанностей; и, в то же время, ответственность — это обязанность подчиненного выполнять эти обязанности.Привлекая подчиненного к ответственности, начальник не освобождает себя от какой-либо части первоначальной ответственности.

Делегация только дает полномочия кому-то другому взяться за работу. В действительности ответственность — это ряд обязательств, взятых на себя между любыми двумя уровнями организации.

Изображение: Делегирование полномочий — Организационная пирамида

Ответственность распространяется на всю организацию. Процесс делегирования принимает форму пирамиды. Во главе компании стоят акционеры, которые поручают управление компанией Совету директоров.

Совет директоров возлагает ответственность за общую производственную деятельность на президента, генерального директора или генерального директора. Он, в свою очередь, занимает посты различных вице-президентов, заместителей управляющего, ответственных за маркетинг, производство и финансы. Они повторяют процесс, в результате чего возникает ряд обязательств, которые должны выполняться на различных уровнях организации.

На самом низком уровне руководители возлагают ответственность за свою деятельность на обслуживающий персонал — механизаторов, офисных работников.Если назначенная задача не выполняется на самом низком уровне, руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных на следующем более высоком уровне и так далее до лестницы.

Следует отметить одно: хотя работа является совместной, лицо, назначающее задачу, всегда несет ответственность за достигнутые результаты.

Перед назначением ответственности должны быть выполнены определенные условия:

• Рабочая нагрузка должна быть разделена между персоналом. Индивидуальные должности — на основе единиц ответственности — определяются путем группирования схожих функций в отдельные рабочие программы, т.е.е. следует соблюдать принцип «функционального сходства».
• Следует избегать дублирования ответственности. Бреши в ответственности возникают, когда не предусмотрены все требования к выполнению работ.
• Следует избегать делегирования ответственности за функции, которые не способствуют достижению целей организации.

2. Предоставление полномочий

Полномочия — это право выполнять определенные порученные задачи. Это право отдавать приказы или командовать и делегируется от начальника к подчиненному для выполнения им своих обязанностей по порученной работе.Объем полномочий должен быть соразмерен взятым на себя обязанностям; ответственность и власть должны быть сбалансированы.

Но на практике этот баланс достигается редко. Потому что многие факторы, которые не поддаются контролю, такие как неожиданные изменения в предпочтениях потребителей, действия профсоюзов, правительственное законодательство и колебания бизнес-циклов, мешают менеджерам достичь поставленных целей.

Если начальник идет в ногу со временем, он часто делает скидку на непредвиденные события.Следует отметить, что:

• Власть кажется членам организации более желанной, чем ответственность. Но в интересах организации и отдельного человека всегда больше заботиться о расширении своих обязательств, чем требовать большей ответственности.
• Предоставление полномочий не означает отказа от полномочий. Распределяя обязанности своим подчиненным, руководитель делегирует им полномочия, но в то же время сохраняет за собой общие полномочия для успешного выполнения возложенных на них обязанностей.

3. Создание подотчетности

Подотчетность проходит по восходящей через организацию, то есть каждый менеджер подотчетен своему начальнику. Ответственность не может быть делегирована.

Секрет применения подотчетности заключается в том, что оценка эффективности должна соответствовать конкретному операционному плану, основанному на целях компании. Кроме того, и человек подотчетен только одному непосредственному начальнику, и не более. Причина в том, что единая подотчетность способствует не только дисциплине, являющейся результатом хорошего понимания того, что ожидается от человека, но также способствует координации и сводит к минимуму столкновение интересов.

Важность делегирования полномочий

Делегирование полномочий считается важным, потому что:

1. Энергия и время человека ограничены, и поэтому он не может делать больше, чем его способность. Поэтому его работа распределяется среди других, чтобы работа выполнялась эффективно.

2. Определенные виды деятельности довольно сложны и требуют специальных знаний для их выполнения. Поэтому услуги штатных специалистов используются путем делегирования части ответственности.

3. Когда бизнес не диверсифицирован, но также разбросан по большой территории, необходимо открывать новые филиалы, а это требует делегирования полномочий лицам, работающим в головном офисе.

4. Делегирование — важный шаг в развитии менеджмента, так как оно дает руководителю широкие возможности для самовыражения и саморазвития посредством принятия решений по многим жизненно важным вопросам за свой счет.

Короче говоря, делегирование полномочий является обязательным, когда работа требует слишком больших денег и времени для менеджера.Обычно рутинные обязанности, требующие запрограммированных решений, делегируются подчиненным.

Делегирование полномочий Правовое определение делегирования полномочий

Административное право и процедура

Административное право — это свод закона, который позволяет создавать государственные регулирующие органы и содержит все законодательные акты, судебные решения и постановления, которые их регулируют . Он создается административными учреждениями для реализации своих полномочий и обязанностей в форме правил, положений, приказов и решений. Административная процедура представляет собой методы и процессы в административных органах, в отличие от судебной процедуры, которая применяется в судах.

Закон об административной процедуре (5U.S.C.A. §§ 551–706 [Дополнение 1993]) регулирует практику и разбирательства в федеральных административных органах. Процедурные правила и положения большинства федеральных агентств изложены в Своде федеральных правил (CFR).

Основная задача административного права заключается в разработке системы проверок, которая минимизирует риски бюрократического произвола и чрезмерного охвата, сохраняя при этом гибкость, необходимую агентствам для эффективных действий.Таким образом, административное право стремится ограничить полномочия и действия агентств и закрепить их место в нашей системе управления и права. Это контрастирует с традиционными представлениями о том, что три ветви правительства США должны быть разделены, что они не должны делегировать свои обязанности бюрократам и что должны соблюдаться формальности надлежащей правовой процедуры.

Разделение властей

Конституция США устанавливает трехэтапную систему правления, состоящую из законодательной ветви власти, которая принимает законы, исполнительной власти, которая выполняет или обеспечивает соблюдение законов, и судебной власти, которая интерпретирует законы .Эта система сдержек и противовесов предназначена для того, чтобы ни одна из ветвей не пользовалась слишком большой властью. Административные органы не вписываются ни в одну из трех ветвей. Они часто создаются законодательными органами и иногда передаются исполнительной власти, но их функции распространяются на все три области управления.

Например, Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) администрирует законы, регулирующие регистрацию, предложение и продажу ценных бумаг, таких как акции и облигации.Комиссия по ценным бумагам и биржам, как законодательный орган, формулирует законы, составляя правила, в которых разъясняется, какая информация должна быть раскрыта в проспекте эмиссии, описывающем акции, которые будут выставлены на продажу. Комиссия по ценным бумагам и биржам обеспечивает соблюдение своих правил так же, как и исполнительная власть правительства, преследуя нарушителей. Он может привлекать к дисциплинарной ответственности брокеров-дилеров или отдавать стоп-приказы корпоративным эмитентам ценных бумаг. Комиссия по ценным бумагам и биржам действует как судья и присяжные, когда проводит судебные слушания для определения нарушений или назначения наказания.Хотя члены Комиссии по ценным бумагам и биржам назначаются президентом с одобрения Сената, Комиссия по ценным бумагам и биржам является независимым агентством. Он не входит ни в Конгресс, ни в какой-либо исполнительный департамент.

Сочетание трех функций правительства позволяет агентству решать проблему и выполнять работу наиболее эффективно, но это сочетание не было принято без борьбы. Некоторые наблюдатели заняли позицию, согласно которой основная структура системы административного права является неконституционным нарушением принципа разделения властей.

Делегирование полномочий

Первый вопрос, который встречается при исследовании административного права, касается того, каким образом Конгресс может эффективно делегировать свои законодательные полномочия административному агентству. Раздел I статьи I Конституции США предусматривает, что вся законодательная власть принадлежит Конгрессу. Несмотря на раннее сопротивление, Верховный суд США постепенно согласился с делегированием законодательных полномочий, пока Конгресс устанавливает четкие стандарты выполнения обязанностей, чтобы ограничить объем усмотрения агентства.Руководствуясь этим основным принципом, суды признали недействительными законы, которые наделяют административный орган слишком большими законодательными полномочиями. Президент Франклин Д. Рузвельт узнал, насколько далеко зайдет Суд, разрешив делегирование полномочий, в двух случаях, которые были вызваны действиями его административно-ведомственного органа в поддержку его программы «Новый курс».

Национальный закон о восстановлении промышленности (15 USCA § 701 и след., 40 USCA § 401 и след. [1933]) уполномочил президента запретить межгосударственные перевозки нефти, которая была произведена в нарушение правил государственного совета, которые пытались регулировать добыча сырой нефти для удовлетворения потребительского спроса.Panama Refining Company подала в суд, чтобы помешать федеральным чиновникам обеспечить соблюдение запрета, известного как закон о «горячей нефти» ( Panama Refining Co. против Райана , 293 US 388, 55 S. Ct. 241, 79 L. Ed. 446 [1935]). Верховный суд США признал закон неконституционным. Конгресс мог бы принять закон, запрещающий межгосударственные поставки горячего масла, но он этого не сделал; вместо этого он передал эту власть президенту. Это было названо случаем безудержного делегирования полномочий, потому что в законе не было четких стандартов, определяющих, когда и как президент должен использовать полномочия, делегированные ему законом.

Четыре месяца спустя суд признал недействительным уголовное преследование за нарушение «Кодекса живой птицы», закона о недобросовестной конкуренции, который президент Франклин Д. Рузвельт подписал в 1934 году в соответствии с другим разделом Закона о восстановлении национальной промышленности. Так было в случае Schechter Poultry Corp. против США, 295 U.S. 495, 55 S. Ct. 837, 79 L. Ed. 1570 (1935). Проблема в этом случае заключалась не в том, что делегирование полномочий было плохо определено, а в том, что оно казалось безграничным. Президенту было дано право «формулировать кодексы добросовестной конкуренции» для любой отрасли, если эти кодексы «имеют тенденцию проводить политику» закона.Были созданы всеобъемлющие кодексы, устанавливающие подробное регулирование цен, минимальной заработной платы и максимального количества часов для различных видов бизнеса. Но никаких процессуальных гарантий от произвола или злоупотреблений со стороны правоохранительных органов не было. Кто-то, кого обвиняли в нарушении, не имел права уведомлять об обвинениях, права быть заслушанным на слушаниях агентства или права оспорить решение агентства в судебном процессе. Суд отменил этот закон, заявив, что несправедливые процедуры помогли сильным промышленным группам использовать эти коды для улучшения своего коммерческого преимущества перед мелкими производителями.

В результате Panama Refining и Schechter Poultry , когда Конгресс делегирует полномочия агентствам, он также устанавливает важные положения, детализирующие процедуры, защищающие от произвольных административных действий.

Закон о надлежащей правовой процедуре

Пятая и Четырнадцатая поправки гарантируют, что федеральное правительство и правительства штатов, соответственно, не будут лишать человека его или ее жизни, свободы или собственности без соблюдения надлежащей правовой процедуры.Таким образом, административный орган не может лишать кого-либо жизни, свободы или собственности без разумной возможности, соответствующей обстоятельствам, оспорить действия агентства. Людей необходимо честно предупредить об ограничениях, которые агентство наложит на их действия. Федеральные суды обычно поддерживают очень широкое делегирование полномочий. При рассмотрении действий административного агентства суды спрашивают, предоставило ли агентство лицам, находящимся под его юрисдикцией, надлежащую правовую процедуру, гарантированную U.S. Конституция. Верховный суд США счел неправомерным отказывать государственному учреждению в пособиях по социальному обеспечению заявителям, которые соответствуют условиям для получения этих пособий, определенных законодательным органом. Штат должен позволить надлежащую правовую процедуру (в этих случаях устное слушание), прежде чем он сможет прекратить выплату ( Goldberg v. Kelly , 397 US 254, 90 S. Ct. 1011, 25 L. Ed. 2d 287 [1970]) . Аналогичным образом, когда государство предоставляет всем детям право посещать государственные школы и устанавливает правила, определяющие основания для отстранения, он не может отстранить данного учащегося за предполагаемое проступок без предоставления ему хотя бы ограниченного предварительного слушания ( Goss v.Лопес , 419 США 565, 95 S. Ct. 729, 42 L. Ed. 2d 725 [1975]).

Политический контроль за действиями агентства — законодательный и исполнительный контроль

Государственные учреждения, которые определяют и проводят в жизнь государственную политику, должны нести политическую ответственность перед избирателями. Когда законодательный орган делегирует широкие законодательные полномочия административному агентству, народный контроль, обеспечиваемый прямыми выборами лиц, принимающих решения, отсутствует — но это не означает, что административные органы свободны от политической ответственности.Во многих областях политический надзор со стороны выборных должностных лиц в законодательной или исполнительной власти является более важной проверкой власти агентства, чем судебный контроль.

Федеральные агентства зависят от Конгресса и президента в отношении их бюджетов и операционных полномочий. Агентство, которое теряет поддержку этих органов или выходит за рамки политической приемлемости, может быть подвергнуто радикальной реструктуризации. В 1970-е годы Комиссия по атомной энергии (AEC) заняла политически непопулярную позицию, продвигая ядерную энергетику, недооценивая безопасность и защиту окружающей среды.Он заплатил цену, когда некоторые из его рекламных функций были переданы недавно созданному министерству энергетики, а AEC была реорганизована в Комиссию по ядерному регулированию, которая отвечала за регулирующие обязанности бывшего агентства.

Федеральные административные агентства должны реагировать на механизмы законодательного и исполнительного надзора. В 1970-е годы многие члены Конгресса начали чувствовать, что нормальный процесс принятия законодательства слишком громоздок для эффективного контроля административных действий.Они разработали решение, названное законодательным вето. Законодательные вето принимали различные формы, но большинство из них предписывало учреждениям передать окончательные административные правила в Конгресс для рассмотрения до того, как они вступят в силу. По мере того, как этот подход становился все более популярным и использовался, Верховный суд США объявил законодательное вето неконституционным. Это постановление касалось Закона об иммиграции и гражданстве (8 U.S.C.A. § 1101 et seq. [1995]), который позволял любой палате Конгресса аннулировать решение генерального прокурора о приостановлении депортации иностранца.Джагдиш Рай Чадха подал иск, когда Палата представителей воспользовалась этим правом в его случае. Суд постановил, что в деле INS v. Chadha , 462U.S. 919, 103 S. Ct. 2764, 77 L. Ed. 2d 317 (1983), что законодательное вето было, по сути, вето одной палаты, и, следовательно, оно нарушало статью I, раздел 7 Конституции, в которой говорится, что ни один закон не имеет силы, если он не принят обеими палатами Конгресса и не подписан президентом (или, если президент наложит вето, отменено двумя третями каждого).Суд заявил, что в Chadha вето Палаты представителей на решение генерального прокурора было законодательным действием, и поэтому применима статья I, раздел 7. Решение Chadha аннулировало все почти 200 законодательных положений о вето, которые были в книгах.

Еще одним важным механизмом законодательного надзора является процесс ежегодных ассигнований. Конгресс определяет бюджет и выделяет деньги различным административным учреждениям. Административное агентство, которое возмущает Конгресс, или ключевой член любой из этих палат, может оказаться, что в следующем году у него будет меньше денег для работы, или даже некоторые программы могут быть отменены.Законодательный орган может также принять Положение о прекращении действия, которое предусматривает автоматическое прекращение деятельности агентства по истечении установленного времени, если только законодательный орган не убежден в том, что потребность в агентстве сохраняется. Иногда положение о прекращении действия записывается в статут, который создает конкретное агентство, но общий закон о прекращении действия может прекратить действие любого агентства, которое не может периодически демонстрировать свою эффективность. Полезное агентство всегда может быть возрождено или сохранено путем принятия нового закона.

Как и Конгресс, президент использует различные полномочия и методы, чтобы контролировать и влиять на деятельность административных агентств.Пункт о назначениях Конституции (статья II, §2, пункт 2) гласит, что президент обычно может назначать всех «должностных лиц Соединенных Штатов» по ​​рекомендации и с согласия Сената. Согласно этому положению, президенты часто назначают руководителей агентств, разделяющих их политическую повестку дня. Право президента сместить главу агентства зависит от того, является ли агентство независимым агентством или отделом кабинета министров. Независимые агентства, как правило, состоят из советов и комиссий, таких как Комиссия по ценным бумагам и биржам, Федеральная комиссия по связи (FCC) и национальный совет по трудовым отношениям (NLRB), которые возглавляются должностными лицами, назначаемыми на фиксированный срок, который не соответствует срок полномочий президента.Также могут существовать законы, защищающие членов комиссии от произвольного смещения в течение срока их полномочий. Руководители агентств на уровне кабинета министров, называемые секретарями, служат по усмотрению президента и могут быть сняты с должности в любое время. (Назначения секретарей кабинета должны быть утверждены Сенатом.)

Президент также проверяет бюджеты агентств через Управление управления и бюджета (OMB). Неприятие президентом инициатив агентства может заблокировать ассигнования в Конгрессе.Президент может также использовать исполнительный указ или официальную директиву для руководства федеральными агентствами или должностными лицами. Один из часто используемых приемов — это полномочия президента изменять организационную структуру бюрократии. В соответствии с Законом о реорганизации исполнительной власти (5 U.S.C.A. §§ 901–912 [Дополнение 1993]) президент может представить Конгрессу план реорганизации, передав функции от одного департамента к другому. В этом законе признается, что, хотя ответственность за организацию и структуру исполнительной власти возложена на Конгресс, президенту необходима гибкость для выполнения исполнительных обязанностей.

Общественное мнение — еще одно мощное оружие против необузданных действий агентств. В некоторых юрисдикциях США созданы специальные государственные учреждения для расследования жалоб на административные проступки. Следователи, занимающие эти должности, называемые омбудсменами, обычно обладают широкими полномочиями по оценке индивидуальных жалоб, ходатайству от имени осажденных жертв бюрократизма и составлению отчетов или рекомендаций.

Разработка Закона об административных процедурах

Административные органы были созданы для того, чтобы выполнять работу правительства более простым и прямым образом, чем законодательный орган мог бы сделать, приняв закон, и чем суды, применив этот закон в различных случаях.Поскольку они преследуют свои действия менее формально, агентства не соблюдают гражданский процесс, установленный для судов. Вместо этого был разработан закон об административных процедурах, гарантирующий, что агентства не злоупотребляют своими полномочиями, даже если они используют упрощенные процедуры.

Хотя административные агентства существовали с момента основания Соединенных Штатов, в начале двадцатого века наблюдался рост числа агентств, которые были созданы для решения новых проблем. Во время Великой депрессии появилось множество новых агентств для решения экономических проблем.Антагонизм по отношению к бюрократии возрастал, поскольку существующее недовольство умножалось на количество новых бюрократов. В 1939 году президент Франклин Д. Рузвельт назначил комитет для расследования необходимости процессуальной реформы в области административного права. Хотя всеобъемлющий и научный отчет этого комитета не был принят в качестве закона, более поздняя его версия была принята в 1946 году, когда Конгресс единогласно принял Закон об административных процедурах (5 U.S.C.A. §§ 551–706) (APA). Устав сделал методы агентств более справедливыми, чтобы не было причин возражать против них.Это также ограничивало право судов пересматривать действия агентства и отменять их.

Судебный надзор за действиями агентства предоставляет важный набор средств контроля за административным поведением. В отличие от контроля политического надзора, который обычно влияет на целые программы или базовую политику, судебный надзор регулярно применяется для облегчения положения отдельного человека, которому причинен вред в результате решения конкретного агентства. Судебный контроль со временем превратился в сложную систему законодательных, конституционных и судебных доктрин, которые определяют надлежащие границы этой системы надзора.Тенденция судебных решений и Закона об административных процедурах заключается в том, чтобы сделать судебный контроль более широким и легкодоступным.

Как далеко может зайти суд при рассмотрении решения агентства? Апелляционный суд может быть полностью лишен возможности проверять достоинства действий агентства, или он может свободно решать вопросы de novo, то есть без уважения к решению агентства. В целом административные органы принимают формальные или неформальные решения, и суды имеют разные стандарты рассмотрения каждого типа.

Действия неформального агентства Большая часть работы, выполняемой агентствами, выполняется с помощью неформальных процедур. Например, лицо, подающее заявление на получение водительских прав, не нуждается или не хочет полного судебного разбирательства в суде, чтобы его признали правомочным. До тех пор, пока автомобильный отдел следует стандартным справедливым процедурам и оперативно обрабатывает заявку, большинство людей будут счастливы. Агентства предпринимают неформальные действия в самых разных условиях. Управление социального обеспечения ежегодно рассматривает более четырех миллионов заявлений на получение пособий, проводя слушания или отвечая на возражения на их решения лишь в небольшом количестве случаев.Большинство заявок на передатчики, подаваемые Федеральной комиссией по связи, одобряются или отклоняются без каких-либо официальных действий. Налоговая служба обрабатывает большинство налоговых деклараций без официальных процедур. Он также предоставит неформальные мнения, чтобы помочь людям избежать дорогостоящих ошибок при финансовом планировании.

Любой, кто возражает против неформальных решений, принятых государственным органом, может использовать более формальные процедуры. Кто-то может подумать, что стандарты неясны и что они должны быть обнародованы через официальную нормотворческую деятельность.Или кто-то может посчитать решение по конкретному делу несправедливым и может потребовать официального судебного слушания. Если одна из этих формальных процедур не удовлетворяет сторону, решение агентства может быть обжаловано в суде.

Официальные действия агентства Большинство официальных действий, предпринимаемых административными органами, состоит из выработки правил или вынесения судебных решений. Принятие правил — это формулировка агентством политики, которая будет применяться в будущем ко всем, кого затрагивает деятельность агентства.Вынесение решения для агентства — это то же самое, что судебное разбирательство для судов: оно применяет политику агентства к некоторому действию, которое уже было совершено, таким образом, чтобы издается приказ в пользу или против стороны, которая выступает для принятия решения. Создание правил смотрит в будущее; судебное решение смотрит в прошлое. При использовании любой из этих формальных процедур агентство обычно уведомляет заинтересованных или затронутых лиц и дает возможность быть выслушанными до того, как будет издано окончательное правило или приказ.

Принятие правил Административные органы публикуют три типа правил: процедурные, интерпретирующие и законодательные.Процедурные правила определяют организацию и методы работы агентства. Правила толкования издаются, чтобы показать, как агентство намеревается применять закон. Они варьируются от неформальных политических заявлений, объявленных в пресс-релизе, до авторитетных правил, которые связывают агентство в будущем и издаются только после того, как агентство предоставило общественности возможность быть услышанным по этому вопросу. Законодательные правила подобны статутам, принятым законодательным органом. Агентства могут обнародовать законодательные нормы только в том случае, если законодательный орган наделил их такими полномочиями.

Закон об административных процедурах устанавливает процедуры, которым необходимо следовать при выработке административных правил. Перед принятием правила агентство, как правило, должно публиковать предварительное уведомление в Федеральном регистре , ежедневной государственной публикации для федеральных агентств. Такая практика дает тем, кто заинтересован в предлагаемом правиле или затрагивается им, возможность участвовать в принятии решений путем предоставления письменных данных или предложения мнений или аргументов в устной или письменной форме.Прежде чем правило будет принято в его окончательной форме и за 30 дней до даты его вступления в силу, агентство должно опубликовать его в Федеральном реестре. Официально принятые правила публикуются в своде федеральных правил , наборе книг в мягкой обложке, которые правительство издает каждый год, чтобы правила были легко доступны для общественности.

Судебное решение Процедуры, которые административные органы используют для рассмотрения индивидуальных претензий или дел, чрезвычайно разнообразны.Подобно судебным процессам, эти слушания разрешают спорные вопросы фактов, определяя политику в конкретных фактических условиях и предписывая соблюдение законов и постановлений. Хотя административные слушания зачастую не так формальны, как судебные заседания, они чрезвычайно важны. Ежегодно в агентствах проводится гораздо больше слушаний, чем в судах. Судебные слушания касаются различных вопросов, таких как индивидуальные иски о компенсации работникам, социальном обеспечении или пособиях по социальному обеспечению, в дополнение к многомиллионным спорам о том, будут ли слияния предприятий нарушать антимонопольные постановления.Эти разбирательства могут называться слушаниями, постановлениями или судебными разбирательствами. Их окончательное решение называется административным приказом.

Многие административные производства похожи на судебные процессы. Большинство из них открыты для публики и проводятся упорядоченно и достойно. Обычно судебное разбирательство начинается с жалобы, поданной агентством, так же как гражданский процесс начинается с жалобы, подготовленной истцом. После ответа респондента каждая сторона может провести обнаружение свидетельств другой стороны и предварительное слушание.Слушатель, которого иногда называют судьей по административным делам (ALJ), председательствует на слушании, вынося решения в ответ на заявления сторон о предоставлении определенного вида судебной защиты. Агентство представляет свои доказательства, обычно через адвоката, либо в виде письменного отчета, либо в форме вопросов и ответов в ходе судебного разбирательства, а затем ответчик предлагает свое дело. Свидетели могут быть вызваны и допрошены. Эксперт дает решение, обычно с письменными выводами и письменным мнением, вскоре после слушания.

В исполнительной власти федерального правительства работают федеральные судьи. Когда Конгресс первоначально принял APA, он снял озабоченность по поводу отношений между судьями по административным делам и их соответствующими агентствами, предоставив независимость судьям по административным делам. Управление персонала США (OPM) принимает большинство решений, касающихся пребывания в должности и компенсации ALJ, и ALJ освобождены от многих проверок эффективности, которые применяются к другим служащим государственной службы. Агентство может отстранить судью по административным делам только по причине и после слушания, проведенного Советом по защите Merit Systems.

Поскольку в административных слушаниях не используются присяжные, судья по административным делам выносит как фактические определения, так и юридические решения на основании представленных доказательств и закона, регулирующего спор. Конкретные обязанности судьи по административным делам в отдельном агентстве зависят от полномочий, делегированных агентству в соответствующем законодательном акте и процедурных правилах, опубликованных агентством. Например, Управление генерального инспектора уполномочено налагать гражданско-правовые санкции на лиц, которые делают ложные заявления или заявления в отношении пособий по социальному обеспечению.В соответствии с положениями, опубликованными Управлением социального обеспечения [20 C.F.R. §498.204 (2002)], судья по административным делам может принять ряд решений относительно представления доказательств или допроса свидетелей; решение по ходатайствам и другим процедурным вопросам; и при необходимости вынести итоговое решение. Однако судья по административным делам не может признать недействительным федеральное законодательное или нормативное положение, предписать должностным лицам агентства или пересмотреть дискреционные действия генерального инспектора. Решение судьи по административным делам часто подлежит пересмотру советом или комиссией всего агентства до того, как стороны могут обжаловать решение в федеральном суде.Например, трудовые споры, регулируемые Национальным законом о трудовых отношениях, сначала рассматриваются судьями Национального совета по трудовым отношениям (NLRB). Решение судьи по административным делам может быть обжаловано перед пятью членами NLRB для рассмотрения. Только после проверки NLRB, на основании которой он выносит решение и дает заключение, сторона может обжаловать решение в апелляционном суде США.

В отличие от судебного разбирательства, на административном слушании нет присяжных. Эксперт по слушанию или судья по административным правонарушениям обычно является экспертом в соответствующей области и, вероятно, больше озабочен общей политикой, чем конкретными существами дела одной стороны.Закон об административных процедурах предоставляет сторонам, участвующим в административных слушаниях с участием федеральных агентств, право уведомлять о проблемах и разбирательствах, право на адвоката, а также право на очную ставку и перекрестный допрос свидетелей.

Судебный пересмотр действий ведомства

Когда кто-то считает, что он или она стали жертвой административной ошибки или правонарушения, и стремится, чтобы действия ответственного ведомства были рассмотрены в суде, перед рассматривающим судом встают два вопроса : Имеет ли суд право пересматривать действия агентства? И если да, то каков объем рассмотрения этого суда?

Право на пересмотр решения агентства в суде Имеет ли кто-либо право просить суд пересмотреть действия, предпринятые агентством, зависит от ответов на несколько вопросов.Первый вопрос заключается в том, имеет ли лицо, подавшее иск, законное или законное право на подачу иска. Раздел 702 Закона об административной процедуре разрешает судебный пересмотр дела любого лица, на которого негативно повлияло или пострадало действие агентства по смыслу соответствующего закона. Когда Верховный суд США рассмотрел раздел 702 в деле Association of Data Processing Services Organizations v. Camp , 397 U.S. 150, 90 S. Ct. 827, 25 L. Ed. 2d 184 (1970) Суд заявил, что для того, чтобы истец имел право требовать судебного пересмотра административных действий, необходимо дать утвердительный ответ на два вопроса: (1) Заявил ли истец о «фактическом вреде» ?; и (2) Является ли интерес, который заявитель стремится защитить, «возможно, в пределах зоны интересов, должен ли быть защищен или регулироваться законом или конституционной гарантией»?

Даже несмотря на то, что решение агентства подлежит пересмотру и истец имеет право вести судебный процесс, истец все равно не сможет добиться судебного пересмотра, если он или она подали иск в неправильное время.Пострадавшее лицо должно исчерпать все другие средства правовой защиты до того, как спор созрел для судебного решения. Доктрины исчерпания средств правовой защиты и созревания требуют, чтобы лицо, имеющее дело с агентством, терпеливо выполняло все доступные шаги в рамках процедур агентства, прежде чем обращаться в суд. Эти правила необходимы для предотвращения перегрузки судов вопросами, которые могут даже не стать предметом споров к тому времени, когда агентства определят, какими будут их окончательные постановления или постановления.

Объем судебного рассмотрения Если потерпевшая сторона может убедить суд в своей правоспособности, в том, что все доступные административные средства правовой защиты были исчерпаны и что дело созрело для судебного пересмотра, суд будет рассматривать дело , но объем его обзора ограничен. Закон направлен на предоставление агентствам достаточной свободы действий для выполнения своей работы, гарантируя при этом защиту прав личности. Закон об административных процедурах предусматривает, что суды не могут подвергать сомнению агентства, когда они осуществляют дискреционные полномочия, предоставленные им законом.Суд обычно ограничивается выяснением того, вышло ли агентство за пределы предоставленных ему полномочий; соблюдал ли он надлежащие процедуры при принятии своего решения; и действительно ли это решение настолько явно неверно, что его нужно отложить. Суд также может отменить решение агентства, которое явно неверно.

Суд обычно принимает факты, установленные агентством, но он вправе определять, как закон будет применяться к этим фактам. Он будет рассматривать весь протокол административного разбирательства и принимать во внимание опыт агентства в этом вопросе.Суд не будет отменять решения агентства за безобидные ошибки, не влияющие на исход дела. Если рассматриваемый вопрос был передан на усмотрение агентства, суд может рассмотреть вопрос о том, исполнило ли агентство свое усмотрение. Если агентство этого не сделало, то суд может приказать агентству изучить ситуацию и принять решение. Закон об административных процедурах позволяет судам отменять действия агентства, которые признаны «произвольными, произвольными, злоупотреблением дискрецией или иным образом не соответствующими закону.»

Дополнительная литература

Любберс, Джеффри С., изд. 2003. Изменения в административном праве и нормативной практике (ежегодно).