что это такое и как делегировать задачи?

В менеджменте популярна история о Генри Форде, который неожиданно увез все руководство в круиз. По возвращении руководители подразделений, работа в которых остановилась, были уволены. Те, кто сумел организовать слаженный рабочий процесс, повысили. Потому что делегирование – ключевой навык управления. Эта статья расскажет о том, как делегировать рутинные и стимулирующие задачи на работе или дома, поможет пройти через процесс безболезненно и эффективно.

Что такое делегирование?

Делегировать — это слово, которое в переводе с латыни буквально означает «посылать», «отправлять», «передавать». Это распространенное понятие в менеджменте, юриспруденции, политике, биологии. В юриспруденции делегируют полномочия, то есть доверяют кому-либо выполнение сложных задач на основе договора. В политике направляют делегацию (послание или посольство) – представление какого-либо государства или делегата – человека, наделенного полномочиями. В биологии процессами делегирования заведуют гены, когда передают часть функций структурам мозга.

В менеджменте делегирование – это процесс, в котором обязанности или полномочия передаются от руководителя подчиненному или распределяются между подчиненными. Перепоручение рабочих задач – один из базовых навыков в совместной работе, который дает краткосрочные и долгосрочные преимущества перед конкурентами. Вообще умение делегировать – важнейший навык руководителя любого ранга. К сожалению, в большинстве организаций сам принцип делегирования практически отсутствует или слабо выражен.

В быту слово делегирование заменяют на «распределение домашних обязанностей». Но такое стратегическое умение одинаково важно в хозяйстве и в организации. Участников семейной команды нанять или уволить не получится, значит, нужно научиться распознавать и развивать их наилучшие качества. Делегировать можно не только семейные обязанности, но домашнюю работу, которую не хочется, нет времени или сил выполнять самостоятельно.

Например, поручить уборку территории, выгул собак, чистку ковров или уборку дома людям, которые выполнят ее на 80% лучше и только на 20% дороже.

Пройти тест: ребенок, взрослый, родитель

Во всех случаях делегирование – акт доверия. Передавая другому свои задачи, вы даете ему понять, что верите в его способности, не ограничиваете свободу действий и рассчитываете на взаимное доверие.

Один из главных законов лидерства: возможности подчиненных добиваться результата определяются умением руководителя делегировать обязанности. Но навык делегирования выручает независимо от должности и сферы жизни. Это тот момент, к которому подходят бизнесмены, менеджеры розничных продаж, стартаперы и родители.

Делегирование на работе.

Передача задач другому человеку – сложный психологический процесс. Но его необходимо пройти хотя бы один раз. Предпосылок для делегирования много, но оно необходимо компании, если:

• Руководитель поручает задачи, но потом выполняет их сам.
• Подчиненные умеют работать только тогда, когда начальник «стоит над душой».
• Работа с подчиненными мешает руководителю выполнять свои прямые обязанности.
• Подчиненные отказываются брать на себя обязанность или подводят с выполнением заданий.
• Организацию ожидает интенсивное расширение бизнеса.

В реальности процесс передачи полномочий наталкивается на психологические барьеры. Люди предпочитают найти десятки оправданий, чтобы не делать этого. Руководитель опасается потратить свое время на обучение, а в итоге получить молодого конкурента и утратить ощущение собственной независимости. Если руководитель полностью использует инструменты доверия без мелочной опеки и ежеминутного контроля, преимущества получают все участники процесса:

Руководитель (делегатор). Повышает уровень доверия и налаживает коммуникацию с персоналом. Получает возможность заняться решением действительно важных стратегических задач. Передает часть работы тому, у кого почасовая ставка ниже.

Подчиненный. Получает авансом доверие, автономию, шанс раскрыть свой потенциал и проявить себя как подготовленного сотрудника. Усиливает личную мотивацию для повышения по службе.

Компания в целом. Оптимизирует рабочие процессы. Экономит ресурсы благодаря правильному распределению задач. Получает грамотных сотрудников, готовых возглавить отделение в случае форс-мажора или роста компании.

Клиенты. Получают качественный пакет услуг, продолжают сотрудничество, доверяют и рекомендует компанию другим.

Как правильно делегировать задачи?

Книг об искусстве делегирования написано немало. Если собрать главные советы успешных менеджеров и тренеров тайм-менеджмента, можно составить золотой список, который поможет правильно перепоручать свои задания подчиненным.

1. Отодвиньте в сторону свое эго.

Эгоцентрическая модель руководства – главный психологический тормоз развития компании. Но главная цель бизнеса – приносить прибыль. Если хотите, чтобы бизнес оставался на плаву в любых ситуациях, попробуйте перестроить руководство и перепоручить нерешенные дела подчиненным.

2. Не превращайте делегирование в наказание.

Передача полномочий по принципу «Ты мне не нравишься, поэтому я загружу тебя работой» грозит как минимум конфликтом. Перепоручать обязанности целесообразно тому, кто готов и хочет показать себя с лучшей стороны.

3. Контролируйте в меру.

Иногда передача полномочий нужна для проверки сотрудника. В таком случае усиленный контроль необходим. Но тотальное недоверие демотивирует. Поэтому иногда правильней оставить сотрудника в покое, чтобы предоставить стопроцентную ответственность.

4. Страхуйте, если этого требуют обстоятельства.

Ни в коем случает нельзя отбирать порученную работу, а только помогать при необходимости. Кроме того нужно отслеживать и пресекать не согласованные с вами поручения сотруднику от коллег или руководителей других подразделений.

5. Перепоручайте проблему, а не способ решения.

Право выбора альтернативных решений не позволяет руководителю становиться сиделкой для сотрудника. Этот мудрый шаг дает возможность опробовать какие-то нововведения, улучшить рабочий процесс, сэкономить бюджет.

6. Организуйте обратную связь.

Это необходимо для правильной оценки работы подчиненного. Вместе с доверием начальник передает работникам шанс максимально проявить свои компетенции. Требуя, он повышает необходимость отвечать за качество, объемы и сроки выполнения.

7. Выделяйте время на обучение.

Рассматривайте время на учебу как долгосрочную инвестицию. Будьте готовы ввести помощника в суть вопроса, перепроверить правильно ли он понял задание, терпеливо ответить на вопросы. А еще – дать подчиненному необходимые ресурсы (пароли, программы, приказы, отчеты).

8. Балансируйте между рутинными и творческими задачами.

Если вы хотите подготовить себе грамотного заместителя, вместе с обязанностями придется передать и полномочия для выполнения поставленных задач. Если рутины накопилось слишком много, лучше распределить ее между несколькими сотрудниками. Это дополнительно усилит атмосферу команды.

9. Выразите признательность.

Своему сотруднику, если он это заслужил. Здесь срабатывает несправедливое на первый взгляд правило: все «шишки» достаются руководителю, а бонусы в случае удачи – подчиненному. Важно выражать признательность подчиненному в присутствии других работников. Люди с большей вероятностью захотят помогать, если знают, что их ценят.

10. Поощряйте материально.

Вполне справедливо, что за отличное выполнение нового задания подчиненному полагается более комфортное рабочее место, прибавка к зарплате, повышение по службе. Это простимулирует остальных работников проявить инициативу.

Пройти тест на уверенность в себе

В реальности процесс делегирования часто сводится к следующему: подчиненному попросту «скидывают» работу руководителя. При этом руководствуются принципом «справится, значит сможет». А единственным мотиватором становится страх увольнения. Но такое искаженное понимание передачи полномочий провоцирует конфликты и не приносит никакого результата.

Делегирование в быту.

Домашнее делегирование – процесс деликатный. От того, как он сформулирован будет зависеть эффективность общей работы. Домашнее хозяйство – сфера, где правила распределения задач еще не прописаны. Поэтому можно использовать основные принципы менеджмента организаций. Но с некоторыми дополнениями:

1. Приучайте детей к чистоте с самого раннего возраста. Первая задача родителя – научить малыша простым навыкам: умываться, следить за одеждой, убирать игрушки. А потом уже можно просить о помощи.
2. Поручая задачи детям, убедитесь, что они с ними справятся. Маленькие дети не умеют ходить по магазинам. Зато сложить вещи в стиральную машину им по силам. По мере взросления можно усложнять обязанности и родителям и детям на благо.
3. Отключите перфекционизм. В страхе «неидеальности» и кроется нежелание перепоручать домашние дела другим. Уменьшите требования к качеству домашней работы, особенно вначале. Или смиритесь с тем, что все придется выполнять самостоятельно.
4. Заранее обговорите обязанности на семейном совете
   . Не распределяйте дела в порыве злости или усталости. Тем самым можно получить обратный эффект. Зато согласованные и одобренные членами семьи обязанности вырабатывают чувство ответственности и важности.
5. Не пренебрегайте любой помощью. Активно привлекайте родственников, которые предлагают погулять с детьми или привезти продукты с рынка. При возможности покупайте бытовые электроприборы, способные облегчить домашние дела: мультиварку, робот-пылесос, паровой утюг.
6. Создайте традицию совместной уборки. Этот полезный ритуал должен создаваться с положительными эмоциями: придумайте маленькое соревнование или веселую игру. А после окончания можно закрепить эффект совместным чаепитием со сладостями, прогулкой или романтическим вечером.
7. Поддерживайте энтузиазм. Позволяйте родным самостоятельно выбирать домашние дела и средства, способные облегчить домашний труд. Поощряйте любое творчество. Благодарите за любую помощь. Подчеркивайте важность всего, что они сделали.

Распределение обязанностей и ролей в каждой конкретной семье зависит от семейного стажа и возраста членов семьи. Но главное помнить – каждый из нас счастлив получить поддержку, иметь возможность заниматься любимым делом, воспитать самостоятельных детей и быть любимым супругом.

Выводы:

• Делегирование – искусство достигать результата усилиями других людей.
• Главная цель передачи полномочий – упростить себе жизнь.
• При делегировании на работе важно помнить о соответствии полномочий с опытом, знаниями, желанием сотрудника.
• Навык домашнего делегирования поможет сохранить мир в семье и облегчить жизнь родных людей.

Пройти тест на характер человека

Как и зачем делегировать полномочия?

Одна из самых распространенных ошибок, совершаемая топ-менеджерами и руководителями высшего звена — это неумение делить работу на свою и чужую, то есть грамотно делегировать задачи.

Проблему перегруженности высшего руководства отчетливей всего можно наблюдать в крупных компаниях. Однако топ-менеджерам среднего и малого бизнеса тоже зачастую приходится несладко. Давайте разберемся, почему так важно уметь делегировать полномочия, какие сложности встретятся вам в процессе делегирования и как можно упростить этот процесс.

Проблема чрезмерной загруженности может привести к быстрому выгоранию руководителя, срывах на подчиненных или же просто притуплению внимания. Это приводит к снижению мотивации подчиненных, снижению эффективности их работы и постепенному уменьшению прибыли компании. Отсюда можно сделать выводы о важности навыка делегирования.

Основной причиной нежелания делегировать свои полномочия является уверенность многих руководителей в том, что никто не сделает эту работу лучше, чем они сами. Руководители стремятся охватить и реализовать своими силами как можно больше задач, но в итоге попросту теряют время и в суматохе забывают о своей главной функции — управлении персоналом.

Основные принципы делегирования полномочий

Делегирование полномочий, вне зависимости от размеров компании, можно разделить на 4 основных этапа:

• Определяем, что конкретно нужно делегировать
• Выбираем сотрудника, кому мы это делегируем
• Объясняем ему суть задачи, цели и сроки, отведенные на ее выполнение
• Контролируем ход выполнения задачи

Что делегировать

Если разобраться, то абсолютно любой руководитель выполняет те задачи, которые легко можно переложить на плечи своих подчиненных, оставив для себя решение важных стратегических вопросов, анализ текущей ситуации, работа над мотивацией сотрудников и долгосрочное планирование.

Всегда можно делегировать следующие задачи:

• Подготовительная работа (сбор информации, подготовка презентаций, разработка ТЗ и т.д.)
• Повседневные рутинные обязанности — телефонные переговоры, переписка и т.д.
• Вопросы, касающиеся бюджетирования, планирования и финансирования
• Узкоспециализированные задачи, которые другие сотрудники могут выполнить даже лучше руководителя — дизайн сайта, рекламная кампания и т.д.

Кому делегировать

Выбирать сотрудника для делегирования необходимо, основываясь на нескольких параметрах:

• Что представляет собой сотрудник — стремится ли он к росту, его степень ответственности, и уровень трудолюбия.
• Степень загруженности — хватит ли ему вообще времени на выполнение дополнительных задач?
• Опыт и необходимые навыки — глупо ведь поручать задачу по разработке дизайна сайта главному архитектору.

Важно помнить, что лучше не нагружать дополнительными задачами ключевых работников вашего отдела или компании в целом. Ведь они наверняка выполняют важные и сверхсрочные задачи, приоритете которых явно выше тех, что вы собираетесь делегировать. Если сотрудник хорошо выполняет свою работу — просто не мешайте.

Также стоит быть осторожным в делегировании задач новому сотруднику, особенно если задача срочная. Это не лучший способ проверить новичка на прочность.

Как делегировать

Необходимо понимать, что делегирование — это не стремление загрузить сотрудника абстрактной задачей только ради того, чтобы он был перманентно занят. Понимание ценности и пользы от решения этой задачи, облегчит вам процесс делегирования и поможет вашем сотруднику выполнить ее безошибочно и точно в срок.

Как контролировать

После факта делегирования задачи руководителю нужно быть готовым к потоку вопросов от тех сотрудников, на чьи плечи легло ее выполнение. На эти вопросы обязательно нужно отвечать, тем самым контролируя ход ее выполнения. Будет гораздо лучше, если инициатива будет исходить от самого руководителя, который будет интересоваться продвижением дел. Далеко не каждый сотрудник осмелиться дергать своего начальника «по мелочам», которые в итоге могут сыграть ключевую роль. Однако не стоит точно так же «дергать» сотрудника ежеминутно или ежечасно. Это только лишь будет отнимать ценное время как у вас, так и у него.

Основные трудности в процессе делегирования полномочий

Делегирование полномочий в организации часто сопровождается психологическими барьерами, возникающими от незнания принципов делегирования. Препятствием для делегирования также зачастую становится недоверие к сотрудникам, неуверенность в их знаниях и умениях, нежелание делиться своим опытом, страх начальника потерять авторитет в глазах коллектива и, конечно же, стремление выполнить все задачи в одиночку.

Порой справиться со всеми этими барьерами самому непросто. В таких ситуациях хорошо помогают советы специалистов или же специальные тренинги для руководителей.

Преимущества делегирования

У грамотного делегирования полномочий достаточно много выгод, причем, как для руководителя, так и для подчиненных.

Что касается руководителя, то он:

• Освобождает время для действительно важных задач, требующих непосредственного участия представителя топ-менеджмента компании
• Ему удается заниматься своей непосредственной обязанностью — управлять командой
• Может наблюдать за ходом выполнения задач со стороны, что дает более широкий угол обзора и возможность выявления каких-либо недочетов или стратегических ошибок, а также возможность их предотвращения еще на этапе выполнения задачи

Ваши подчиненные:

• Осознают собственную важность
• Чувствуют, что им доверяют
• У них растет мотивация и лояльность к компании
• Растет уровень эффективности работы

Грамотное делегирование задач — это невероятно важный для каждого руководителя навык, который ведет компанию напрямую к успеху.

Делегирование обязанностей / Блог / Оптимизатор

Как говорится: «За двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь,» — в бизнесе гораздо больше двух задач, а следовательно, времени, усилий и знаний требуется в разы больше. Если взвалить обязанности только на свои плечи, то легко предвидеть банкротство компании в недалеком будущем.

Даже при самом сильном желании, собственник бизнеса или руководитель не сможет самостоятельно выполнять необходимые задачи и вывести компанию на высокий уровень прибыли.

Последствия отсутствия делегирования

• Если руководитель занимается рутинными задачами, то стратегические вопросы проседают, а значит нет понимания к чему стремится бизнес, как вырасти, как увеличить прибыль;
• От бесконечного выполнения задач легко впасть в депрессию, испытать постоянную усталость и апатию, чувствовать себя как белка в колесе, которая не в состоянии остановиться;
• Ухудшаются отношения в семье, появляются проблемы со здоровьем — так выглядят результаты постоянного вовлечения на работе и желания сделать весь объем работы самостоятельно;
• Теряется мотивация, появляется выгорание и чувство отчаяния. Каждое приложение усилий подразумевает за собой достижение результатов, если их нет, то это появляется угроза психологическому состоянию.  Руководитель выполняет много задач, но роста бизнеса или отдела не видит, со временем закал снижается и пропадает желание работать;
• Уход сотрудников из компании. Когда предприниматель не доверяет подопечным, забирает работу и выполняет ее своими силами, то авторитет падает. Как только сотрудники чувствуют себя ненужным, не видят доверия и уважения со стороны руководства, то в скором времени на столе появляется стопочка заявлений на увольнение.

Руководители взваливают весь объем работы на себя из-за недоверия к людям, опасения, что наемные работники не справятся, и страха остаться без работы. Некоторые понимают, что делегирование необходимо бизнесу, как воздух, но не знают, как это сделать.

Поэтому рассмотрим причины отсутствия делегирования и распишем, каждую из них.

Причины отсутствия делегирования:

1. Убеждение, что предприниматель универсальный сотрудник.

Это старая модель поведения в бизнесе. Сегодня каждый сотрудник должен заниматься своим делом. Руководителю при этом желательно понимать, как работают отделы и в чем заключаются их обязанности, чтобы в дальнейшем оптимизировать процессы и увеличить качество работы.

2. Опасения, что наемные рабочие не справятся с поставленными задачами.

Каждый предприниматель относится к бизнесу, как к ребенку, которого он произвел на свет, вырастил и поставил на ноги. Подобный страх обоснован, но если выбирать из двух зол меньшее — то стоит тщательнее заниматься подбором сотрудников или обучить их, вместо того, чтобы бы делать все в одиночку.

3. Страх «ничегонеделания».

Многие предприниматели считают, что «руководить» — означает сидеть сложа руки и раздавать приказы. Однако, это не так. Руководить — заниматься стратегическими вопросами, налаживать связи, искать пути развития. Руководитель направляет компанию в сторону роста, минимизирует затраты и оптимизирует работу внутри коллектива.

4. Сотрудники не хотят брать на себя ответственность.

Когда руководитель показывает себя слишком авторитарным, то подчиненные не имеют четких представлений о полномочиях. Делегирование как раз таки дает полное понимание для каждого участника компании.

5. Небольшой штат.

Малое количество сотрудников, на которых руководитель не готов положиться, свидетельствует о нехватке кадров для выполнения работы. Здесь мы выговорим о реорганизации и оптимизации бизнес-процессов, а также о найме дополнительных кадров.

6. Непонимание, как делегировать.

Понятное дело, что нельзя взять и загрузить подчиненных дополнительной работой. Во-первых, здесь мы оцениваем загруженность сотрудников и их желание расширить список обязанностей. Не стоит забывать, что при увеличении задач, необходимо финансово вознаграждать. Во-вторых, напоминаем, что стоит нанимать высококвалифицированных сотрудников, которые специализируются на решении некоторых вопросов.

Цели делегирования

Сегодня собственники бизнеса отказываются от затеи делать все самостоятельно и делегируют обязанности, что по сути является эффективным способом вывести бизнес на путь роста и развития.

Делегирование преследует несколько целей:

1. Освобождение времени под выполнение только тех задач, которые невозможно делегировать;
2. Мотивация сотрудников, которым делегируют полномочия;
3. Повышение доверия в коллективе;
4. Оценка работы сотрудников и тщательный подбор наемных сотрудников.

Как делегировать?

Начать нужно с разговора с уже существующими сотрудниками:

1. Что вы ждете от работы в компании?
2. Какие задачи вам интересно выполнять?
3. В чем бы вы хотели себя попробовать?
4. Готовы ли учиться, чтобы получить больше полномочий и заработную плату?

Руководители думают, что сотрудники не хотят брать дополнительную работу, поэтому развеем этот миф: большинство работников с удовольствием возьмутся за новую задачу, чтобы отвлечься от рутинных заданий.

Как только вы пообщаетесь с сотрудниками, то разделите их на два типа:

• Те, кто готов к большему;
• Те, кто просто получает деньги.

Что делать со вторым типом — решать вам. А мы расскажем, как мотивировать первых, готовых работать «на перспективу», и делегировать обязанности.

Начните с малого — доверьте сотрудникам небольшие задания, посмотрите на результаты, поговорите с каждым и обсудите вопрос делегирования полномочий с последующим увеличением заработной платы.

Если сотрудники не подходят под ваши задачи, то задумайтесь о найме нового человека — специалиста с подобным опытом работы, который заинтересован не только в финансовой составляющей, но и в самореализации. Кроме того, можно рассмотреть сотрудничество с аутсорсинговыми компаниями и самозанятыми специалистами.

Иногда проще взять человека без опыта и вырастить внутри компании. Риск, что после обучения, он может покинуть компанию — есть всегда. Но этот риск актуален для всех сотрудников.

Со стороны руководителя важно ставить правильные, а главное, достижимые результаты и создавать адекватные и комфортные условия работы.

На какие моменты также стоит обратить внимание?

1. Финансовая составляющая.

Подбейте бюджет, оцените прибыль и возможности по найму новых сотрудников или увеличению зарплатных выплат.

Оцените работу сотрудников в измеримом формате, например, какую прибыль принес менеджер по продажам — сколько сделок было заключено.

2. Зоны ответственности.

Важно определить перечень зон ответственности — необходимость, которую стоит сделать сразу, как для себя, так и для сотрудников.

Распишите для каждого сотрудника, какие задачи они должны выполнять, но и не забудьте про себя. Ответьте на следующие вопросы:

1. Кто делегирует?
2. Что делегирует?
3. Кому делегирует
4. Когда делегирует?

Вы делегируете задачи, полномочия, но и наделяете некой мерой ответственности сотрудника.

Т.е. сотрудник в ответе за исполнение или неисполнение обязанности должным образом перед непосредственным руководителем, а руководитель, в свою очередь, перед начальником.

Только после определение границ, ответственности и тонких нюансов, сотрудник может принимать решения, например, в распределении ранее обговоренного бюджета. Если руководитель считает, что сотрудник еще не способен это делать самостоятельно, то в работе должна присутствовать стадия согласования и обоснования — своего рода обучение, т.е. следующий пункт.

3. Обучение.

Во время адаптации любому сотруднику понадобится поддержка и помощь со стороны руководителя. Отнеситесь к этому с пониманием. Спрашивайте его:

1. Все ли ясно?
2. Какие возникают трудности?
3. Какие могут быть варианты решения проблемы?
4. Дайте совет, который поможет решить проблему.

Позже работа будет делаться самостоятельно, но не забываете про согласование и контроль за выполнением задач на финальных стадиях. Важно, чтобы руководитель не крутился вокруг сотрудника, контролируя каждый шаг, не требовал ежедневных отчетов и предоставил свободу действий.

Если же сотруднику недостает опыта, то предоставьте обучение, например, курсы для менеджеров по продажам помогают улучшить работу и замотивировать сотрудников на получение высоких результатов. 

4. Оценка работы сотрудника.

• Обучаемость сотрудника: как быстро он схватывает информацию и вовлекается в проект;
• Скорость работы: сколько сотруднику понадобилось времени для выполнения задания;
• Самостоятельность: готов ли подчиненный к ответственности или нет;
• Креативность: какой подход у исполнителя к работе? Возможно, идеи юного сотрудника принесут плоды; 
• Соответствие результатов поставленным целям: насколько результаты схожи с поставленными целями, а качество соответствует желаемому. 

5. Негативный опыт.

Если у сотрудника, которому дали возможность проявить себя и делегировали обязанность, не получилось, то здесь только один негативный вариант ответа. 

Владелец бизнеса или руководитель работают во благо компании и не должны терпеть неэффективную работу. Если нет — значит нет, найдете других сотрудников, готовых выполнить это работу на нужном уровне. 

Но не забывайте, что делегировать обязанности необходимо:

1. Постепенно нагружая его задачами, а не разом;
2. В соответствии с желанием и возможностями человека.

6. Интуиция.

Да, сотрудник может не справиться на испытательном сроком, но немного позже может проявиться себя лучшим образом. Если есть такое ощущение, то можно дать второй шанс на свой страх и риск. 

Неправильное делегирование

Есть предприниматели, которым сложно делегировать обязанности, а есть и те, кто закидывает сотрудников огромным списком полномочий, снимая при этом с себя всю ответственность. В обоих случаях, компания будет стремительно расти вниз.

Так чего же делать нельзя?

• Делегировать стратегические задачи, в которых решается направление развития компании;
• Игнорировать желания и возможности подчиненного; 
• Не жалеть и загружать сотрудников огромным объемом работы;
• Перекладывать обязанность по найму и увольнению сотрудников. HR-менеджер подбирает варианты, но решение всегда стоит за руководителем;
• Не благодарить совсем или благодарить через другого человека. 

Делегирование нужно всем

Каждому предпринимателю и руководителю пора принять факт — в одиночку не справится, необходимо делегировать обязанности.

Когда обязанности распределены, бизнес-процессы оптимизированы, можно спокойно заняться основными задачами бизнеса:

• Стратегическое развитие;
• Решение острых проблем;
• Исправление ошибок;
• Поиск новых точек роста и т.д.

Если вы испытываете потребность в делегировании маркетинга, то предоставьте возможность нашей компании решить эту проблему.

Делегирование как инструмент управления руководителя

Делегирование как инструмент управления руководителя

Делегирование – это одно из важнейших качеств эффективно работающего руководителя.
Делегирование означает передачу какого-то задания или проекта от одного лица другому лицу, и согласие этого лица его выполнить.

Делегирование позволяет решить следующие задачи:
* Сокращение рабочей нагрузки, если передадите задания сотруднику, который достаточно квалифицирован, чтобы его выполнить.
* Использование освободившегося времени для решения стратегических задач и концентрации менеджмента на важнейших аспектах работы
* Развитие и оптимальное использование потенциала сотрудников, включая творческий и инновационный
* Расширение опыта подчиненных. Помогает развить существующие и новые навыки подчиненных
* Повышение мотивации подчинённых к трудовой активности
* Повышение уровня доверия и коммуникации между вами и вашим персоналом.
* Экономия средств организации, благодаря правильному распределению задания. Повышение продуктивности благодаря экономному расходу ресурсов. В каких случаях необходимо делегировать
* Когда подчиненный может сделать работу лучше.
* Когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю заняться проблемой самому.
* Когда делегирование позволит руководителю высвободить силы и время для важных дел, имеющих первостепенное значение.

Необходимо делегировать:

всегда

никогда

* Мелкие, рутинные дела * Специализированную деятельность, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы * Подготовительную работу, сбор информации * Постоянные поручения (регулярные отчеты, анализы) * Решение частных вопросов * Замещения вас (конференции, совещания)

* Стратегическое планирование и целеполагание * Постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам, контроль результатов. * Мотивация сотрудников * Задачи особой важности, личные поручения * Задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела * Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки * Конфиденциальные задачи или щекотливые обстоятельства (коммерческая тайна) • Политически окрашенные ситуации • Оценка деятельности, дисциплину и взыскания • Организация работ персонала

Проверяйте каждое дело на возможность делегировать. «Все что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники».
Делегирование – это такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (а также загруженностью) подчиненных. Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить.
В рамках делегирования руководитель выполняет роли советчика, консультанта, арбитра и наблюдателя.

Типичные ошибки делегирования
1. Неумение инструктировать /объяснять.
2. Ошибка в выборе делегата.
3. Ориентация не на дело, а на личность. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность.
4. Фиктивное делегирование (делегирование функций, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей).
5. Делегирование задания группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.
6. Делегирование одной и той же задачи двум сотрудникам, не знающим об этом.
7. Боязнь уронить авторитет.
8. Перепоручение функции руководства.
9. Делегирование отдельными распоряжениями (Необходимо делегировать задачу целиком).

Правила и принципы успешного делегирования
1. Делегирование происходит на этапе планирования (делегируйте заблаговременно).
2. Делегирование учитывает особенности и возможности сотрудника.
3. Делегирование сопровождается мотивацией и стимулированием.
4. Делегирование предполагает желание сотрудника взяться за задачу.
5. Однородные задачи делегируются преимущественно одному и тому же сотруднику.
6. При делегировании вместе с задачей передается компетенция, ответственность и полномочия.
7. При делегировании необходимо объяснить смысл и цель задачи.
8. Делегирование не предполагает поручение одной задачи двум сотрудникам одновременно.
9. Делегирование задачи или работы целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
10. Делегирование предполагает перепроверку понимания сотрудником задачи и инструкций.
11. Делегирование сопровождается предоставлением всей необходимой информации.
12. Делегирование не сопоставимо с постоянным вмешательством в процесс выполнения задачи.
13. Делегирование сопровождается предоставлением поддержки и совета
14. Делегирование предполагает промежуточный контроль исполнения через установленные отрезки времени.
15. Делегирование заканчивается контролем конечных результатов и моментальным информированием сотрудника о результатах контроля.
16. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе

Делегируйте задание по следующему алгоритму:

1.      Назначьте личную встречу с подчиненным, которому собираетесь делегировать задание	Сотрудничество – это важный момент в делегировании. Поэтому вы должны встретиться лично. Хорошо подготовить
2.      Четко опишите, задание, проект или функцию.	Определите цель задания, и как оно вписывается в общую картину. Определите ответственность сотрудника. Определите, кто еще будет вовлечен в выполнение задания, и опишите их роли. Определите реальные сроки выполнения задания. Предоставьте информацию, в которой может возникнуть необходимость.
3.       Оговорите стандарты выполнения, мерки успеха и уровень ответственности.	Установите контрольные точки для качества времени и цены. Объясните сотруднику, что выполнение задания должно соответствовать установленным стандартам.
4.      Определите ресурсы, и какие из них доступны.	Определите материалы и физические ресурсы, необходимые для задания и убедитесь в их доступности. Если необходимо, подберите дополнительный персонал. Узнайте у сотрудника, какая помощь ему понадобится в выполнении задания.
5.      Определите, есть ли необходимость в тренинге или наставничестве и как их лучше провести.	Если сотрудникам необходимо развить какие-то новые навыки, согласуйте план тренинга. Обсудите необходимость наставничества и составьте расписание, приемлемое для обеих сторон.
6.      Определите уровень полномочий, который вы будете делегировать.	Принимать и воплощать решения без предварительной консультации с вами. Принимать решения и уведомлять вас прежде, чем они будут выполнены. Давать рекомендации при принятии окончательного решения. Предоставлять вам несколько альтернатив, чтобы вы сделали выбор. Обеспечивать вас информацией необходимой для принятия решения (с участием сотрудника).
7.      Согласуйте параметры окончательного исполнения и обратной связи.	Установите систему регулярных отчетов (например, встречи раз в неделю или раз в месяц, отчеты раз в месяц). Согласуйте параметры обратной связи, заранее обговорите, когда и как она будет осуществляться. Согласуйте, каким образом вы должны быть вовлечены в выполнение задания, если она окажется под угрозой или возникнут непредвиденные проблемы.

 

Итак, Делегирование – не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, — обязанности, которая и делает его руководителем.

Что значит делегировать. Делегировать полномочия и делегировать домен

Делегировать — что это значит простыми словами

Делегировать — это значит передавать кому-то права и полномочия для решения определенных задач, а также обязанности по их решению.

Делегирование — это передача кому-либо прав и обязанностей по решению некоторых задач.

Ударение ставится на букву «и»: делеги́ровать. Происходит от латинского legare — возлагать, поручать.

Примеры употребления

Его делегировали на съезд партии.

Директор делегировал своему заместителю полномочия для ведения переговоров с китайскими партнерами.

Если вы не будете делегировать права другим сотрудникам, то не справитесь с растущим объемом работы.

От глагола делегировать происходят существительные делегат и делегация.

Делегат — это официальный представитель, назначенный или выбранный от организации или коллектива. Делегат от их имени участвует в собрании, конференции, съезде.

Делегация — это группа выбранных или назначенных представителей организации, коллектива или государства.

Делегаты на XXVII съезде КПСС в 1986 году. Фото: РИА Новости https://img.anews.com/media/gallery/119171580/125523864.jpg

Что такое делегировать домен? Простыми словами

Делегировать домен — это значит передать права на доменное имя от одного сервера к другому.

Домен — это имя сайта в интернете. Например, домен Anews — www.anews.com. Но другим компьютерам, чтобы получать данные с сайта, нужно знать не только буквенное имя домена, а еще и цифровы — IP-адрес машины.

Найти этот цифровой адрес помогает DNS (domain name system) — служба доменных имен. Эта система содержит всю информацию о каждом домене и о том, к какому IP (какому хостингу) он принадлежит. Благодаря DNS каждая машина знает, где искать данный домен.

Делегирование домена — это присвоение доменному имени IP адреса сервера хостинга. Так компьютер пользователя понимает, откуда загружать информацию для отображения в браузере.

Вот для этого владельцы сайтов и делегируют часть своих прав другим людям — владельцам DNS-серверов.

После окончания срока регистрации домен снимается с делегирования (разделегируется). Домен блокируют, а затем удаляют из реестра зарегистрированных доменов. Освободившийся домен в дальнейшем может купить и занять новый хозяин.

Читайте подробнее: Что такое домен сайта. Зачем нужно доменное имя, как его купить?

Depositphotos https://img.anews.com/media/gallery/119171580/472498749.jpg

Что такое делегировать полномочия и как это делать

В менеджменте делегирование полномочий — это передача части функций от руководителя другим сотрудникам для достижения конкретных целей. Полномочия при этом передают сверху вниз — от начальника к подчиненному.

При правильном использовании делегирование полномочий позволяет:

Оптимизировать рабочее время

Быстрее и качественнее выполнить задачу

Мотивировать сотрудников

Повысить доверие в коллективе.

Какие полномочия делегировать?

Бизнес-консультант Дженни Блейк выделяет 6 типов задач, которые необходимо делегировать подчиненным (по материалам Harvard Business Review).

Мелкие. Небольшие и «несущественные» задания, до которых не доходят руки. Они накапливаются и отвлекают от важных вещей. Например, бронирование билетов и ведение календаря встреч руководитель должен получить секретарю.

Муторные. Сравнительно простые, но отнимающие много времени. Например, перенос данных в электронную таблицу — с этим справится даже стажер.

Отнимающие много времени. Важные задачи, при решении которых 80% времени ваше вмешательство не требуется. Подключайтесь к работе на финальной стадии, чтобы проконтролировать процесс и порекомендовать следующие шаги.

Те, которым можно научить. Непростые задания, которые можно описать с помощью последовательных шагов — алгоритма. Потратьте время на обучение сотрудников, и вам останется лишь контролировать качество.

Слишком трудные. Некоторые вещи вы не можете сделать сами, поскольку не обладаете нужными навыками. Поручите дело тому, кто справится с ним лучше и быстрее.

Срочные задания. Когда вы заняты одним делом, а с другим нельзя медлить, делегируйте срочное задание тому, кто обладает нужными навыками.

Важно помнить, что при передаче полномочий руководитель снимает их с себя. Нельзя «делегировать», но при этом постоянно вмешиваться в принятие решений — тогда никто не будет нести ответственность за результат, задача будет выполнена плохо.

«Это откуда-то пришло. Могли бы вы отправить это куда-то еще?» Карикатура на тему делегирования. Depositphotos https://img.anews.com/media/gallery/119171580/287201762.jpg

Делегирование: как поручать и не расплачиваться за чужие ошибки

Даже при желании, собственник бизнеса не может выполнять все функции самостоятельно. На определенном этапе развития компании появляется необходимость делегировать обязанности.

Если собственник продолжает тянуть операционку на себе ― бизнес проседает в стратегических вопросах «Куда мы идем? Как нам туда прийти?». Рутинные задачи затягивают в бесконечный цикл «тушения пожаров», не остается времени на отдых и собственник чувствует себя как белка в колесе. В таких условиях мотивация для новых достижений падает, а некоторые вообще теряют желание заниматься бизнесом.

Рутинные задачи ― это «пожиратели времени», которые не оставляют шанса на развитие и реализацию стратегии. Чтобы этого избежать, надо научиться правильно делегировать задачи и полномочия. При этом не нужно бояться, что сотрудники справятся хуже. Значительно важнее, чтобы собственник занимался задачами высокого приоритета, чем идеально выполнял низкоприоритетные.

Что такое делегирование?

Делегирование полномочий ― это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Что такое делегирование полномочий для руководителя? Это возможность оптимизировать рабочую силу и выделить время для решения стратегических вопросов. Суть его заключается в том, что ответственные за определенный процесс люди готовы в любой момент предоставить консолидированную информацию руководителю.

В теории менеджмента выделяют 4 основные цели эффективного делегирования:

• освободить время руководителя для выполнения тех задач, которые сложно или невозможно делегировать;
• мотивировать сотрудников, которым делегируют полномочия;
• повысить доверие в коллективе;
• проверить уровень осознанности и исполнительности сотрудника.

Преимущества делегирования для руководителя заключаются в возможности сконцентрироваться на стратегических целях, планах развития и расширения компании. Функция делегирования помогает мотивировать творческих и активных сотрудников и получать еще большую продуктивность от команды. Кроме того, это действенный способ обучения и повышения квалификации кадров.

Выделяют 4 вида делегирования полномочий:

• полное, когда руководитель не занимается поставленной задачей вообще;
• ограниченное, когда работу выполняет подчиненный, но вся ответственность остается на руководителе;
• нулевое, когда ответственность полностью возлагается на работника;
• обратное, когда выполнение и ответственность сотрудник перекладывает на руководителя.

Принципы делегирования полномочий

Несоблюдение принципов делегирования приводит к тому, что работа будет неэффективной, а процесс управления затруднится. И вместо того, что освободить себя от части задач, руководитель получает еще больше проблем.

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов предполагает, что сначала формируются цели, а потом определяется свобода действий для их достижения.

2. Принцип функциональной дефиниции заключается в группировке видов деятельности по подразделениям. Каждый руководитель получает ряд полномочий, которые нужны для достижения конкретных результатов.

3. Скалярный принцип описывает отношения в компании от высшего руководящего звена до подчиненных. Главное ― чтобы все члены коллектива понимали, кто им делегирует полномочия, и кому они могут передать решение проблем.

4. Принцип уровня полномочий требует, чтобы руководители принимали решения в рамках своих полномочий и не перекладывали эти обязанности на более высокий уровень руководства.

5. Принцип единоначалия полезен для ясности в системе взаимосвязей. Если несколько руководителей делегируют полномочия одному и тому же сотруднику, это приводит к противоречиям в вопросе ответственности. Поэтому более эффективная модель, когда работник получает поручения от одного руководителя.

6. Принцип безусловной ответственности. Поскольку ответственность не может быть делегирована, руководители отвечают за результат работы своих подчиненных, поскольку именно они распределяют обязанности. Работники же несут ответственность перед руководителем за свою деятельность.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности. Полномочия ― это право выполнить определенную работу, а ответственность – это обязанность выполнить ее. Поэтому, ответственность за определенные действия не может превышать полномочия.

Критерии успешного делегирования

Предмет делегирования ― это полномочия, которые соответствуют зоне ответственности сотрудника, которому их передают. В теории управления к процессу делегирования полномочий выдвигают 2 основных правила:

1. Делегировать полномочия можно только должности, а не идивиду. Таким образом ,сохраняется организационная структура и разделение обязанностей не зависит от изменений в кадровом составе.

2. Делегируются только полномочия, а не ответственность. Это главный принцип единоначалия: конечную ответственность несет руководитель и в случае провала полномочий, сотрудник не будет отвечать перед руководителем. Поэтому, ответственность можно только возложить, но не делегировать.

Часто собственники делегируют работу, но сами же саботируют весь дальнейший процесс. Чтобы этого не допустить, надо понимать приоритет делегирования и следовать алгоритму из 4-х шагов.

Шаг 1. Определите свои зоны ответственности.

Для начала составьте перечень ваших зон ответственности – задачи, которые вы выполняете регулярно. Этих пунктов может быть много. Важно выписывать все свои задачи. Для примера составим  список из 4 пунктов.

1. Проверка почты и ответы на письма.
2. Общение с клиентами и формирование коммерческих предложений.
3. Собрания с руководителями.
4. Общение с юристами.

Шаг 2. Запишите ежедневные затраты времени на выполнение каждой задачи.

Когда зоны ответственности выписаны, определяем, сколько времени уходит на каждую из них. Важно! Время указывать нужно в минутах для удобства в дальнейших расчетах. Если, например, на проверку электронной почты и ответы уходит час в неделю, значит: 60 мин/5 дней = 12 минут.

1. Проверка почты и ответы на письма ― 12 минут.
2. Общение с клиентами и формирование коммерческих предложений ― 180 минут.
3. Собрания с руководителями ― 30 минут.
4. Общение с юристами ― 90 минут.

Шаг 3. Определите важность каждой зоны ответственности.

По 10-бальной шкале оцените, насколько важно выполнение задачи именно вами. Чем выше был ― тем выше приоритет.

1. Проверка почты и ответы на письма ― 2 балла.
2. Общение с клиентами и формирование коммерческих предложений ― 4 балла.
3. Собрания с руководителями ― 10 баллов.
4. Общение с юристами ― 7 баллов.

Шаг 4. Определите приоритеты делегирования.

Когда понятны временные затраты и важность зон ответственности, приоритет делегирования полномочий считается по простой формуле: из максимальной степени важности (10 баллов) высчитайте текущую важность и умножьте на ежедневные временные затраты.

Например, проверка почты и отправка писем. Максимальная важность ― 10 баллов, фактическая важность ― 2 балла, затраченное время ― 12 минут.

(10-2)*12 = 96 баллов.

Произведите аналогичный расчет для всех зон ответственности и запишите.

1. Проверка почты и ответы на письма ― 96 баллов.
2. Общение с клиентами и формирование коммерческих предложений ― 1080 баллов.
3. Собрания с руководителями ― 0 баллов.
4. Общение с юристами ― 270 баллов.

Полученные цифры говорят о степени важности делегирования задач. Чем выше балл, тем скорее надо передавать полномочия. В данном примере собственнику надо в первую очередь поручить подчиненным общение с клиентами и ни в коем случае не отказываться от самостоятельного проведения собрания с руководителями.

Задачи первого приоритета делегирования надо перепоручать, даже если есть сомнения в компетентности сотрудников в этом вопросе. Команду легко обучить новым навыкам, а клиентов – предупредить, что с ними будет контактировать другой человек.

Такая оценка помогает объективно оценить степень загруженности собственника и отдать сотрудникам не те задачи, которые не хочется делать самому, а те, которые действительно не нуждаются в личном контроле собственника. Эти принципы делегирования позволяют жить «во втором квадрате» матрицы Эйзенхауэра.

Срочное и важное	Важное, но не срочное
Срочное и неважное	Сочное и неважное

Что нужно делегировать	Что можно делегировать	Что нельзя делегировать
простые технические задачи	представительские функции	стратегические функции руководителя по определению целей, задач, стратегий и т.п.
рутинную работу	частные задачи, требующие определенных качеств сотрудника	масштабные финансовые вопросы
подготовительную работу	«обучающие» задачи, на которые не требуется больших затрат на обучение и инструктаж сотрудника	кадровые перемещения
узкоспециализированные экспертные задачи	комплексные задачи с невысокой степенью риска	управленческие решения по результатам контроля
задачи, которые другие могут выполнить быстрее и экономичнее		задачи особой важности, высокой степени риска, вопросы безопасности
несрочные задачи

Когда определено, какие задачи можно делегировать, надо выбрать сотрудника для их выполнения. Во-первых, учитывайте внутреннее желание человека расширить профессиональные компетенции. Во-вторых, выясните возможности человека ― хватит ли ему опыта и навыков, чтобы справиться с задачей. В-третьих, позволяет ли его текущая загрузка взять дополнительные обязательства.

Когда сотрудник выполняет работу, он может обращаться к руководителю с формулировкой «нужна консультация». Важно в этот момент не попасть в ловушку обратного делегирования. Неопытный руководитель бросается на помощь, принимая тем самым на себя дополнительную работу. Часто сотрудники просто хотят оказаться за рамками ответственности. Тогда руководитель будет вынужден все больше времени уделять решению текущих проблем и меньше заниматься вопросами высокой приоритетности. Это опасно для компании в целом. Чтобы этого избежать, нужно разобраться с истинными причинами обращения за помощью и изменить подход к формулировкам. Хорошо работает правило: не приходи ко мне с проблемой, приходи ко мне с решениями. Обычно у человека уже есть план действий, ему просто нужны поддержка и одобрение. Чем настойчивее руководитель отклоняет попытки обратного делегирования, тем больше сотрудники развиваются профессионально.

Этапы делегирования

Умение делегировать полномочия во многом зависит от последовательности действий и достаточного запаса времени на передачу зоны ответственности. Чтобы успешно завершить этот процесс, следуйте алгоритму.

1. Анализ задач и функций руководителя.

2. Планирование что, кому, когда делегировать.

3. Коммуникация с подчиненным.

4. Обучение и сопровождение подчиненного.

5. Контроль и анализ ситуации.

6. Обратная связь подчиненному.

Первые 2 этапа мы уже разобрали выше.

Коммуникация заключается в создании атмосферы доверия и оповещения подчиненного о намерении расширить его зону полномочий.

Обучение ― самый длительный процесс. Его можно провести в 2-х вариантах: разделить задачу на этапы и последовательно говорить, что за чем делать, или выполнять задачи вместе с подчиненным, попутно объясняя процесс. В первый раз это займет больше времени, чем обычно. Но в следующий раз, проверка задачи пройдет быстрее. Когда работник уже не будет нуждаться в помощи, руководитель может следить за процессом по нескольким контрольным точкам или же узнавать только результаты работы.

Популярные ошибки при делегировании

Нехватка времени. Главные правила делегирования заключаются в планомерности  и последовательности действий. Часто бывает так, что руководитель разрывается между задачами и ему срочно надо перепоручить какое-то действие. Он «на ходу» бросает задание и надеется, что сотрудник справится. Он получает кое-как сделанную работу, а иногда ― не сделанную. Как итог ― злость и необходимость снова тратить время на переделывание. Так происходит, потому что сотруднику непонятны ни зона ответственности, ни цель задачи, ни полученные полномочия.

Поэтому важно применять планомерные методы делегирования и выделять на это достаточно времени.

Поручить не тому. Когда руководитель хочет поскорее поручить задачи и заняться более важным вопросом, он упускает из виду, что такая спешка приведет к еще бОльшим объемам работ и исправлениям.

Поручить нескольким. Распространенная ситуация, когда делегирование происходит сразу на группу людей. В итоге, ни у одного из них нет зоны ответственности. Такое явления принято называть коллективной безответственностью. Если же задача объемная и сил одного человека на ее выполнение недостаточно, то стоит распределить выполнение этапов на каждого сотрудника или же создать иерархию, как это делается для выполнения проектной работы.

Ограничить полномочия. Что значит делегировать? Передать полномочия. Хоть это и очевидно, но иногда руководители поручают задачи, но не дают достаточно полномочий для их выполнения. Например, ограничивают принятие решений и вынуждают утверждать даже малейшие шаги. Поэтому, прежде чем делегировать, составьте список полномочий для выполнения и разрешите принимать решения в этих рамках.

Избавиться, а не делегировать. Даже если задача поручена другому сотруднику, важно проконтролировать сроки и качество ее выполнения. Надо контролировать и через неделю, и через год. Через неделю человек может еще не все правильно выполнять и надо не пропустить эти ошибки дальше. Через год бывает так, что у работника развязались руки, и он делает задачу спустя рукава.

Подводя итоги, можно сказать, что делегирование ― это полезный инструмент не только для эффективного распределения рабочего времени и сил, но и укрепления корпоративной культуры, стабилизации организационной структуры, усиления отношений между людьми. Важно, чтобы собственник бизнеса мог спокойно делегировать полномочия и не зацикливался на установке «никто не сделает лучше меня».

В помощь начинающему руководителю: как начать делегировать полномочия

Рассказывает Антон Попович,
сооснователь и технический директор HINT Lab

Когда профессионалы, до этого работавшие по специальности, впервые дорастают до позиции руководителя, они сталкиваются с новыми видами деятельности, выполнению которых нигде не учились.

Представьте — только что вы чувствовали себя абсолютно уверенно на старой должности, ведь вы были примером для более молодых коллег, накопили огромный опыт, всегда могли дать дельный совет и отлично знали все нюансы своей работы. И вот вас повышают до руководителя отдела. Теперь требуются совершенно другие навыки, и уверенность в себе быстро испаряется.

www_slon_pics

Этот момент проходили почти все нынешние руководители, так как в подавляющем большинстве они не обучались управлению в университете, а вышли из тех, кто на своей позиции проявил себя как специалист, показал высокий уровень профессионализма и зачатки личных качеств управленца.

Я сам проходил этот путь, а затем многократно помогал его пройти своим подчинëнным. И наконец, следуя собственному совету, который вы увидите дальше в этой статье, решил систематизировать свой опыт и поделиться им с широкой аудиторией читателей.

Одним из навыков, которые новоиспечëнным руководителям даются сложнее всего, является навык делегирования, и рассказ здесь пойдëт именно о нëм.

Меня зовут Антон Попович. Более 15 лет я работаю в сфере IT, из них более 10 лет руковожу другими айтишниками. Последние несколько лет являюсь техническим директором — сначала наëмным в чужой компании, а теперь в собственном стартапе — лаборатории по исследованию искусственного интеллекта HINT Lab.

О важности делегирования

Многие боятся делегировать, потому что считают, что «сами всë сделают лучше». И небезосновательно — чаще всего, это действительно так.

Однако, делая всë самостоятельно, невозможно создать робота, написать социальную сеть или любую другую сложную систему. Сфера влияния, до которой можно «дотянуться», действуя в одиночку, весьма ограничена. Примеры систем, приведëнные выше, требуют для реализации

• и сочетания различных компетенций, которые редко присутствуют у одного человека,
• и такого объëма работы, который вряд ли можно выполнить без команды за разумное время.

Поэтому переход к делегированию, хоть и несколько снижает качество, но открывает безграничные возможности. Смысл делегирования — в масштабировании, в переходе на новый уровень достижимых целей.

Bru-nO

Интересный факт: чувство гордости за собственный продукт не пропадëт от того, что существенную часть работы выполнили не вы, а ваши подчинëнные. Один из парадоксов заключается в том, что гордиться результатом как в полной мере своим будет и «Вася», который непосредственно выполнил работу, и менеджер, который руководил процессом, и владелец компании, который нанял этого менеджера, и инвестор, который вложил деньги в эту компанию и дал ей возможность существовать. Каждый получит свой серотонин, ощущая, что именно благодаря ему был реализован проект.

Что же касается самых первых результатов делегирования — они вас вряд ли порадуют.

Поначалу вам может показаться, что попытки делегировать отнимают кучу времени — столько, что сам бы уже 100 раз сделал (да ещë и с лучшим качеством). Но будьте мудрее — доверяйтесь не эмоциям, а математике и здравому смыслу. Чтобы наладить процесс делегирования, нужно единовременно вложить много ресурсов, но сделав это, вы будете получать экономию времени при каждой новой итерации. Рано или поздно наступит точка окупаемости, после которой выигрыш времени от делегирования станет положительным и будет только расти.

В спорных случаях, когда выгода от делегирования кажется сомнительной, произведите расчëты в прямом смысле слова, сравнив ожидаемые затраты времени на наладку процесса с последующим выигрышем на каждом повторении, помноженном на ожидаемое количество повторений. Не забудьте учесть в расчëтах возможные форс-мажоры и финансовый аспект. Если ROI от такой инвестиции времени ожидается положительным, то делегируйте!

Правила делегирования

Теперь опишу по пунктам правила, которыми я руководствуюсь при делегировании.

0. Устранение — автоматизация — делегирование

Перед тем, как начинать делегирование, я проверяю задачу по чеклисту, приведëнному строчкой выше.

Если немного копнуть, часто оказывается, что какие-то действия вообще не приносят полезного результата, а являются рудиментами решений, принятых когда-то давно, при других обстоятельствах. К примеру, в компании, куда я пришëл техническим директором, проводились еженедельные «отчëтные» митинги, а также ежедневные стендапы по SCRUM. На еженедельных митингах было скучно, так как ребята по второму разу повторяли то, что рассказывали на стендапах. Когда начали копать, выяснилось, что еженедельные митинги появились ещë до внедрения ежедневных, а потом их просто забыли отменить.

Вспомните теорию о том, что 20 % действий приносят 80 % результата, и критически проанализируйте, не относится ли процесс, который вы хотите делегировать, к наименее продуктивным, дающим только 20 % результата. Если это так, то просто отмените его.

Если же процесс оказывается нужен, то подумайте, можно ли его автоматизировать. Обратите внимание, что почти любой SaaS предоставляет API как альтернативу визуальному интерфейсу, поэтому автоматизировать можно гораздо больше процессов, чем кажется изначально.

И только если первые два варианта не подходят, стоит задуматься о делегировании.

1. Самостоятельная проработка

Некоторые видят делегирование как способ сплавить подчинëнному задачу, которую самому делать не хочется или не понятно, как. Однако, в таком случае не стоит ожидать хорошего результата и от делегирования.

Всë, что вы делегируете подчинëнным, вы должны уметь хорошо делать сами; понимать, как это действие стыкуется с другими процессами компании и быть лично знакомым со всеми граблями, которые могут возникнуть по ходу его выполнения. В конце концов, сможете ли вы дать компетентный совет, если что-то пойдëт не так, а вы и сами не понимаете, что происходит?

Делегирование — это освобождение себя не от самых сложных, а от самых простых дел.

Когда вы прекрасно понимаете все аспекты процесса, знаете, что может пойти не так, и легко выполните задачу сами, но на это у вас уйдëт больше времени, чем необходимо на постановку этой задачи подчинëнному, — смело делегируйте!

Причëм не так важно, что подчинëнный потратит на эту работу больше времени, чем вы. Мерилом в бизнесе является не время выполнения задачи, а деньги. Иногда финансовая экономия для фирмы по итогам делегирования сохранится уже за счëт разницы в ваших зарплатах, но даже если это не так, то, отказываясь от делегирования из соображений заботы о финансах компании, вы быстро станете критичным звеном, в решение которого будет упираться любая деятельность в вашей фирме. Поэтому, даже если в краткосрочной перспективе вы сэкономите какое-то количество денег, в будущем это окажет гораздо более существенное негативное влияние на финансовое состояние компании.

2. Описание процесса

Для начала я бы посоветовал тщательно расписать подчинëнному инструкцию и описать типичные грабли, которые могут встретиться ему на пути. Вопросов у него и так возникнет достаточно, но описанная на твëрдом носителе канва позволит ему гораздо лучше ориентироваться в проблемной ситуации, чем если бы вы описали нюансы голосом в момент, когда у него ещë нет опыта выполнения этой задачи и он может не до конца понимать, что вы говорите.

Pexels

Я стараюсь описывать регулярно выполняемые мной процессы даже исключительно для себя, когда речь ещë не идëт ни о каком делегировании, просто чтобы самому затем идти по описанному процессу, а не вспоминать его из головы. Это помогает мне, во-первых, не забыть и не пропустить какое-то действие, а во-вторых, сосредотачиваться не на порядке шагов, а на том, что именно нужно сделать.

Когда происходят отклонения от нормального сценария, влияющие на алгоритм дальнейших действий, я тоже сразу их документирую. Это очень удобно и не только спасает от ошибок, но и помогает впоследствии значительно проще делегировать описанный процесс. Чем меньше неожиданностей случится при первых прогонах процесса подчинëнным, тем выше шанс, что делегирование с самого начала будет давать качественные результаты, а у подчинëнного сложится уверенность в себе — «ух ты, я всë могу», а не «я тупой, а тут всë так сложно».

Кстати, в последней ситуации вы можете усугубить дело, считая так же, и человек начнëт ко всем новым обязанностям подходить, чувствуя себя заведомо обречëнным на провал, что не пойдëт на пользу достижению цели. В ваших интересах позволить подчинëнному испытывать уверенность в себе.

В этом вам помогут следующие установки:

• Когда человек не видит очевидных отклонений от того, как должно быть, — он не тупой. Просто он не знает, как должно быть. Вы видите одну и ту же картинку при каждом запуске и сразу замечаете, если что-то идëт не так. Он же запускает процесс первые разы и понятия не имеет, чего ожидать. Например, индикатор «306 ошибок за последний час» может моментально дать вам понять, что случилась нештатная ситуация, а другому сотруднику не сказать ничего, потому что он просто не знает, сколько ошибок бывает в норме.
• Когда человек делает не то, что написано, и поэтому получает непредсказуемый результат, проблема может заключаться и в том, что он криво прочитал, и в том, что вы криво написали. Пока нет статистики в пользу одного из этих вариантов, их априорную вероятность следует считать равной и критически посмотреть на своë творение.
• Если человек совершает странные действия — держите в голове, что большинство людей искренне стараются делать как лучше (пока их энтузиазм не убивается несправедливым наказанием). Скорее всего, вы оба достаточно рациональны, а разница в решениях обусловлена разными вводными. Вместо обвинений в иррациональности, сравните ваши вводные и локализуйте те, что отличаются.

Если же человек задаëт слишком много вопросов, на которые он мог бы ответить и сам, просто спросите: «А ты бы сам как сделал?». Это заставит его подумать.

Вообще, я уже давно придерживаюсь концепции «трëх вариантов ответа»: человек, идущий с вопросом к начальнику, должен прийти с тремя вариантами ответа, один из которых он рассматривает как предпочтительный. Секрет в том, что при таком подходе 90 % вопросов решаются без необходимости у кого-то спрашивать, а оставшиеся 10 % уж точно заслуживают обсуждения.

3. Мотивация

Речь идëт ни в коем случае не о финансовой мотивации, а скорее о «гормональной». Один пример я уже приводил выше — когда человек видит, что новая деятельность ему даëтся с первого раза, он получает прилив гормонов счастья и чувствует себя хорошо. Я могу ответственно заявить, что впоследствии люди остаются в тех компаниях, где им нравится работать, а не в тех, где чуть больше платят. В качестве подтверждения приведу в пример тот же Яндекс, где традиционно зарплаты несколько ниже рынка, но текучка при этом низкая.

Другим примером гормональной мотивации является понимание смысла своих действий. Если сотрудник получает на вход не только алгоритм действий, но и понимание, как его часть задачи встраивается в более глобальный бизнес-процесс, какую окончательную цель он преследует и как от его действий зависит общий результат, то он понимает свою значимость для компании и будет мотивирован на получение качественного результата. За примером далеко ходить не надо — все знают, какой результат получается, если программист выполняет задачу по формальному ТЗ, не зная, для чего это делается.

В книге «Социальная психология» Дэвида Майерса приводятся результаты эксперимента, показывающего, что больше ошибаются не те, кто выполняет слишком сложную для себя работу, а те, кто выполняет слишком скучную.

Сотрудник, понимающий смысл своих действий, больше вовлечëн в процесс и допускает меньше ошибок, а также получает дозу окситоцина от чувства сопричастности к общему делу, что лучше любых тимбилдингов объединяет коллектив.

tunechick83

Кроме того, понимая общую картину, сотрудник сможет в большинстве случаев сам разобраться с возникающими по ходу дела мелкими проблемами.

Ещë одним хорошим мотиватором является положительная обратная связь по итогам. Если в результате деятельности, включавшей в себя работу вашего подчинëнного, был достигнут значительный результат, обязательно сообщите ему об этом, чтобы он осознал, что причастен к этому результату. Это будет и признанием того, что у него отлично получается его часть работы (дофамин), и того, что он значим для компании (серотонин). Такая обратная связь мотивирует человека делать лучше, больше и всячески развиваться.

Если же работа выполняется не так хорошо, как могла бы, — обратите внимание сотрудника и на это. Но критикуйте так, чтобы не отбить желание исправиться:

• критика должна быть направлена не на человека, а на его работу (проблема не в «тебе», а в «результате твоей работы»). Если проблема в человеке, коррекция результата требует изменения свойств личности. Если же проблема в результатах, они исправляются без коррекции личности. Второй тип критики воспринимается человеком значительно более лояльно;
• критикуйте конструктивно — опирайтесь только на факты, а не ощущения, и предлагайте, что и как можно сделать иначе, чтобы результат в следующий раз стал лучше.

4. Контроль

Контроль важен — в отсутствии контроля качество процесса медленно, но стабильно деградирует.

Janyap

Если есть возможность выявить формальные критерии успешности процесса и отслеживать их, то лучше начать делать это сразу. Так не только вы будете видеть, как меняется со временем качество процесса, но и сам сотрудник, для которого через эти KPI (ключевые показатели эффективности) рабочий процесс в некоторой степени геймифицируется — ему самому будет интересно их улучшать. Важно, чтобы значения KPI, выбранные для сотрудника, находились целиком в сфере его влияния.

Если же из-за характера деятельности не удаётся определить формальные критерии еë успешности, то остаëтся изредка проводить выборочную проверку результатов и указывать сотруднику на обнаруженные проблемы. Помимо того, что сами проблемы будут решаться, такой формат держит сотрудника в тонусе — он знает, что проверка может произойти в любой момент и коснуться любых его результатов.

5. Переход от делегирования задач к делегированию ответственности

Понимание сотрудником смысла своей деятельности (о котором я писал выше), способствует проявлению его самостоятельности в более широком смысле. Например, если вы уже несколько раз делегировали офис-менеджеру запуск процесса обработки нового кандидата, когда видели новый отклик на размещëнную вакансию, передайте теперь ему ответственность самостоятельно отслеживать новые отклики. А впоследствии — вести всю работу с новыми кандидатами, включая размещение вакансии. Избавившись от необходимости продумывать работу с кандидатами, вы освободите больше времени, чем просто делегируя проведение собеседований.

Вместе с ответственностью важно передать и права, иначе у сотрудника не будет рычагов для реализации своей ответственности.

Например, если вы просите офис-менеджера отслеживать новых входящих кандидатов, предоставьте ему возможность выбрать способ, которым он будет это делать. Вы сами могли уже очень давно отказаться от любых пуш-уведомлений, а для него это может быть привычным вариантом отслеживания новых писем. И если вы навязываете ему отказ от пуш-уведомлений, то не имеете права потом критиковать за то, что он пропустил письмо.

aitoff

Вы можете рекомендовать свой вариант и приводить аргументы в его пользу, но право окончательного выбора способа должно быть за исполнителем, несущим ответственность за результат перед вами. Ваше право выбора реализуется в другой момент — когда вы определяете, кого взять на работу и кому доверить возможность принятия собственных решений.

Помимо прочего, навязывание вашего варианта даëт возможность исполнителю саботировать процесс, объясняя любые провалы вашим неудачным выбором способа.

6. Отладка на метауровне

Когда процесс делегирован, наступает время отладки. Проблемы, безусловно, будут — вам следует заранее принять это как факт перед началом делегирования.

Каждый раз, когда в сфере вашей ответственности (которая, конечно, включает в себя сферу ответственности всех ваших подчинëнных) происходит проблема — устраняйте не только саму эту проблему, но и причину еë появления. А также, по возможности, причину появления той причины, и так далее, куда сможете дотянуться. Борьба с причинами, а не с симптомами, делает систему более устойчивой в будущем, ведь в результате одного события вы навсегда устраняете целый класс подобных проблем.

Приведу реальный пример из своей жизни. Админу была делегирована ответственность за поддержание работоспособности серверов. Утром я прихожу на работу и понимаю, что важный сервер лежит уже 4 часа, а мы стремительно теряем деньги.

1. Первым делом, конечно, мы восстановили работу сервера.
2. Интересуюсь у админа, как же так получилось, ведь бесперебойная работа сервера и моментальное реагирование на все отключения находятся в его ответственности.
3. Админ сообщает, что на такой случай он настроил уведомление на свой телефон, которое должно было разбудить его ночью, но сегодня оно почему-то не сработало.
4. Иду в сервис уведомлений и вижу, что он не оплачен. За своевременную оплату отвечает бухгалтерия.
5. Иду в бухгалтерию и узнаю, что бухгалтер в суматохе забыла его оплатить. Говорит, что впредь будет внимательней и больше не забудет.
6. Я спрашиваю, как они сейчас хранят информацию о том, когда что надо оплачивать, и получаю ответ, что регулярных оплат не так много, поэтому они просто держат в голове все даты регулярных платежей. Бухгалтер настаивает на том, что этот способ достаточно надëжный и менять ничего не требуется, просто единичный форс-мажор.
7. Прекрасно понимаю, что если один раз это произошло, то может произойти и в будущем. Особо пугает то, что текущий процесс не масштабируется и точно сломается при увеличении количества используемых сервисов.
8. Предлагаю завести регулярные напоминания на все оплаты в Google-календарь. Пусть напоминания приходят в тот момент, когда оплата уже должна быть совершена, но крайний срок ещë не наступил. Когда напоминание придëт, бухгалтер вспомнит, совершила ли она оплату к этому моменту, и если да, то просто проигнорирует его. Но если оплаты не было, это напоминание станет спасительным.
9. Бухгалтер сказала, что решение отличное и простое и она бы с удовольствием им пользовалась, просто ей это не приходило в голову.
10. Помогаю бухгалтеру настроить все напоминания и получаю обещание, что она таким же образом будет заводить напоминания на все новые сервисы, которые будут появляться в будущем. На всякий случай, пишу ей пошаговую инструкцию.

В итоге мы докопались до сути проблемы, и это, я уверен, спасло нас от множества повторений этого факапа в будущем. По результатам разбирательства был внедрëн более надëжный способ контроля регулярных оплат в бухгалтерии, а мы для дополнительной гарантии настроили на своей стороне уведомления на просрочку оплаты всех сервисов, которые срабатывают за сутки до их отключения — на случай, если бухгалтер запутается или сделает что-то не так.

Этот пример иллюстрирует, как я ищу причины случившихся проблем, а также показывает несколько других принципов, которым я призываю следовать:

1. Не заканчивать анализ, когда выяснилось, что причина проблемы находится за пределами отдела. В данном случае бухгалтеры просто оказались далеки от технологий и не смогли бы сами придумать надëжный способ гарантировать своевременность оплат, если бы мы, айтишники, им не помогли. Ищите решение, а не оправдание, ведь лучше работать в компании, которая находится в порядке и стабильно растëт, чем в компании, где вы всегда правы, но которая при этом скоро развалится.
2. Не опускать руки, когда человек отказывается от изменения процесса. Войдите в его положение, подумайте, почему он не хочет ничего менять, и попробуйте аргументировать, почему изменения оправданы. Но, как я уже упоминал выше, помните, что вы не можете безальтернативно навязывать свой вариант человеку, несущему ответственность, а можете только рекомендовать и аргументировать свою позицию.

7. Переход от реактивных дел к проактивным

Непрерывное развитие делегирования и ликвидация обнаруженных классов проблем ведëт к тому, что делегировать удаëтся всë больше. Значит ли это, что сперва вы освободите себя от перегруженности, а затем и вовсе от любой работы?

На самом деле, цель делегирования не в том, чтобы раздать все задачи и расслабиться. Значительно более продуктивная позиция — это делегировать все реактивные задачи, чтобы заняться проактивными.

Реактивными называются задачи, выполнение которых ожидается в качестве реакции на внешние обстоятельства — тикеты от руководства, случившийся форс-мажор, наступление определëнного момента времени (регулярные задачи — например, ежемесячная оплата сервисов). Пока вы держите реактивные дела на себе, вы не сможете в любой момент спокойно заболеть, уйти в отпуск или уволиться. Всë держится на вас. Хуже всего, когда несколько реактивных задач возникают одновременно — если вы до сих пор не можете их никому делегировать, вам придëтся сидеть на работе допоздна, доделывая их, даже когда все ваши коллеги и подчинëнные разошлись по домам.

Если же каждую из реактивных задач можно кому-то делегировать, то, по крайней мере, вы будете избавлены от адских дней переработки — задачи всегда могут быть равномерно и честно распределены между сотрудниками. Причëм это не значит, что когда возникает форс-мажор, вы должны его делегировать, а сами сидеть ковырять в носу или уйти домой. В каких-то случаях вы можете взяться за решение самостоятельно, но важно, чтобы была возможность отдать задачу кому-то другому на случай, если падает несколько таких дел одновременно, вы болеете или находитесь в отпуске или начинаете новый проект, и сейчас не лучшее время, чтобы переключаться на старый.

Ситуация стопроцентного делегирования на практике достижима с трудом, но к ней можно подобраться очень близко — настолько, что вовлечения в оперативные задачи на пару часов в неделю будет достаточно, чтобы в оставшееся время поддерживать автономность отдела.

И когда вы видите, что ваш отдел работает как отлаженный механизм без вашего участия, наступает магия. Вы можете планировать свой день по своему усмотрению. Выбирать дела не в порядке срочности прилетевших проблем, а в порядке стратегической важности для компании. Вы сможете сесть и спокойно подумать, что вы со своим отделом можете сделать, чтобы вывести компанию на новый уровень. Внедрить систему мониторинга бизнес-показателей? Оптимизировать затраты на инфраструктуру? Избавиться от угрожающего технического долга?

Таких важных дел в компании масса, но обычно они откладываются, так как всегда есть дела срочные. И когда число срочных дел уменьшается благодаря планомерной работе над ошибками, а оставшиеся распределяются между вашими подчинëнными, у вас, наконец, появляется время на то, чтобы заняться делами важными.

aitoff

По своему опыту могу сказать, что этот момент наступает внезапно, и его сложно предвидеть. Последние несколько недель вы могли, каждый день перерабатывая, в суматохе решать различные проблемы, а сегодня прийти на работу и понять, что список реактивных дел пуст. Если вы прямо сейчас уйдëте домой — ничего страшного не случится и ничего не будет отложено до вашего возвращения. Всë, пришло время больших дел!

Если же над вами в компании ещë огромная вертикаль власти и стратегические дела решаются не на вашем уровне — подойдите к своему начальнику и скажите, что вы готовы взять на себя новую ответственность. Так происходит карьерный рост.

Вывод

Такой подход к делегированию выгоден всем сторонам в вашей компании:

• ваши подчинëнные развиваются, приобретают новые навыки и опыт, расширяют свои полномочия — в общем, профессионально растут;
• компания переходит на новый уровень организации трудовых процессов — снижается число форс-мажоров, улучшается переносимость знаний и процессов при смене кадров;
• вы переходите от ежедневной рутины к выполнению стратегических целей компании, можете брать более крупные проекты и расширять количество подчинëнных, потому что порядок в вашем отделе и возможность не проникать во все дела вам это позволяют.

Как делегировать процесс: порядок действий

0. Проверьте, нельзя ли от него просто отказаться, либо автоматизировать.
1. Выполняйте процесс самостоятельно, пока он не станет для вас рутинным.
2. По ходу дела документируйте основной алгоритм и все возможные отклонения от него.
3. Делегируйте выполнение процесса подчинëнному. Давайте обратную связь, хвалите, не судите строго.
4. Контролируйте качество выполнения процесса подчинëнным по автоматически собираемым метрикам, либо, если это невозможно, вручную.
5. Перейдите от делегирования отдельно взятой задачи к делегированию связанной с ней ответственности.
6. Обнаружив проблему, исправляйте не только еë симптом, но и причину, причëм старайтесь закапываться в поиск причины как можно глубже.
7. По мере освобождения времени от рутины, начинайте всë больше проактивно задумываться о важных делах.

Страница не найдена | SmartBrief

Сообщение об ошибке

Запрошенная страница не существует. Для вашего удобства поиск был выполнен с использованием исходного запроса 2019 04, определение делегирования e2 80 a6.

Новые технологии, применяемые для создания городов, устойчивых к цифровым изменениям

06.04.2021

Цифровые двойники — это ключевое технологическое решение, применяемое государственными и частными учреждениями для развития более устойчивых городов с цифровой инфраструктурой.В этой колонке исследуется, как городские цифровые экосистемы внедряются с помощью технологий, включая Интернет вещей, информационное моделирование зданий и решения, предлагаемые Индустрией 4.0.

IRS: сквозные отчисления выросли в 2019 году

02.04.2021

Почти на 3 миллиона владельцев бизнеса заявили о квалифицированном вычете дохода от бизнеса или сквозном вычете из своих налоговых деклараций за 2019 год, чем в предыдущем году. Применение вычета в размере 20% требует тщательного планирования, говорит Стивен Розенталь из Центра налоговой политики Urban-Brookings.

Как делегировать, чтобы вернуть продуктивность

05.04.2021

Оценка способностей членов команды может помочь учредителям определить, какие задачи разгрузить и кому передать. Бизнес-тренер Дэвид Финкель описывает типы работы, которую следует делегировать командам, в зависимости от их уровня знаний.

Медсестры играют ключевую роль в делегировании полномочий

02.04.2021

Заявление о совместной позиции Американской ассоциации медсестер и Национального совета советов по медсестринскому делу штатов содержит рекомендации об обязанностях и ролях медсестер в процессе делегирования полномочий медсестрам.Работодатели и руководители медсестер несут ответственность за разработку политики и процедур, которые помогают медсестрам принимать соответствующие решения о делегировании полномочий.

Данные помогают Instacart определять ландшафт продуктового онлайн-магазина

07.04.2021

Использование цифровых данных, которые определяли, как люди совершали покупки, покупали и общались, помогло Instacart и The Harris Poll выявить шесть ключевых моделей поведения клиентов, которые были сформированы пандемией, но, вероятно, сохранятся. Тенденции, основанные на опросе более 2000 взрослых, включают все, от того, что люди использовали смайлики в текстах с покупателями Instacart, до того, как новые способы покупок возникли в условиях пандемических ограничений.

Риган: EPA вернется к своей «первоначальной миссии»

07.04.2021

Агентство по охране окружающей среды нанимает ученых и восстанавливает свою «первоначальную миссию, заключающуюся в защите людей и природных ресурсов, создании благоприятной среды, ориентированной на научную честность, этику и ценности», — говорит администратор Майкл Риган. Он также обсудил программу регулирования EPA и сказал, что экологические гарантии не должны препятствовать экономическому успеху.

Марта Стюарт: главный учитель, авторитетный авторитет

07.04.2021

«Мастер-учитель» Марта Стюарт создала наследие, обучая «ведению домашнего хозяйства, ведению домашнего хозяйства, созданию дома», — говорит она, но первая женщина-миллиардер, заработавшая себя самостоятельно, начала исследовать новые возможности для своего бренда, включая присоединение к совету директоров. для сети BurgerFi, предлагая продукты CBD и используя социальные сети для охвата все более молодой и разнообразной аудитории.Стюарт, которого Harper’s Bazaar называет «оригинальным влиятельным лицом», говорит: «Я действительно думаю, что могу по-своему, обучая, информируя, вдохновляя, я могу влиять».

«Синие замшевые туфли»: легендарный гимн рок-н-ролла Карла Перкинса

18.03.2021

В 2021 году исполняется 65 лет со дня выпуска «Blue Suede Shoes», определяющей песни первой эпохи рок-н-ролла и зарождающейся подростковой культуры в послевоенной Америке.

Примите решение прекратить делать это как лидер

05.01.2021 SmartBrief Original

Лидеры определяются тем, что они делают, но также и тем, что они решают прекратить или избегать делать. Вот некоторые плохие методы управления, которые следует прекратить в 2021 году.

5 способов применить принципы маркетинга к кибербезопасности

08.04.2021

Кибербезопасность и бизнес-лидеры могут сделать свои предприятия более безопасными, используя базовые принципы маркетинга, утверждает генеральный директор компании Living Security Эшли Роуз.Среди пяти предложений Роуза: дополняйте регулярные тренинги «небольшими занятиями, которые сотрудники могут перекусить».

успешных делегаций — тренинг по управлению командой от MindTools.com

Использование силы помощи других людей

© iStockphoto
AlexRaths

Делайте намного больше, делегируя полномочия.

Как делегировать

Начните с указания желаемого результата людям, которым вы доверяете.Установите контроль, определите ограничения для работы и обеспечьте достаточную поддержку, но сопротивляйтесь делегированию вверх. Будьте в курсе прогресса и сосредоточьтесь на результатах, а не на процедурах. Наконец, когда работа будет завершена, отдайте должное там, где она заслужена.

Даже «Супер-ты» нуждается в помощи и поддержке. Нет ничего постыдного в том, чтобы просить о помощи. Отбросьте гордость и проявите уважение к талантам, которые другие могут предложить.

И помните, что не бывает такого понятия, как успех в одиночку: когда вы включаете и признаете всех, кто находится в вашем углу, вы продвигаете себя, своих товарищей по команде и своих сторонников к еще большим высотам.

— Автор неизвестен

Вы чувствуете стресс и перегрузку? Или что ваша карьера застопорилась? Если да, то вам, возможно, потребуется освежить свои навыки делегирования!

Если вы работаете самостоятельно, вы можете сделать лишь ограниченное количество, как бы усердно вы ни работали. Вы можете работать только определенное количество часов в день. За эти часы вы можете выполнить лишь определенное количество задач. Есть очень много людей, которым вы можете помочь, выполняя эти задачи. И поскольку количество людей, которым вы можете помочь, ограничено, ваш успех ограничен.

Однако, если вы хорошо делаете свою работу, люди будут хотеть от вас гораздо большего. Это может привести к настоящему чувству давления и перегрузки на работе: вы не можете делать все, что хотят все, и это может вызвать у вас стресс, недовольство и чувство, что вы подводите людей.

С другой стороны, у вас есть потрясающая возможность, если вы найдете способ обойти это ограничение. Если вы сможете реализовать эту возможность, вы сможете добиться настоящего успеха!

Один из наиболее распространенных способов преодоления этого ограничения — научиться делегировать свою работу другим людям.Если вы сделаете это хорошо, вы сможете быстро создать сильную и успешную команду людей, способных удовлетворить требования, предъявляемые другими. Вот почему делегирование полномочий является таким важным навыком, и вам обязательно нужно научиться!

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Почему люди не делегируют полномочия

Чтобы понять, как правильно делегировать полномочия, важно понимать, почему люди этого избегают.Проще говоря, люди не делегируют полномочия, потому что это требует больших предварительных усилий.

В конце концов, что проще: разработать и написать контент для брошюры, продвигающей новую услугу, которую вы помогли возглавить, или попросить других членов вашей команды сделать это? Вы знаете содержание от и до. Вы можете извергать заявления о пользе во сне. Вам будет относительно просто сесть и написать это. Было бы даже весело! Вопрос в том, «Будет ли это полезно для вашего времени?»

Хотя на первый взгляд легче сделать это самому, чем объяснять стратегию брошюры кому-то еще, есть две ключевые причины, которые означают, что, вероятно, лучше передать задачу кому-то другому:

• Во-первых, если у вас есть возможность возглавить новую кампанию, есть вероятность, что ваши навыки будут лучше использованы при дальнейшей разработке стратегии и, возможно, придумывают другие новые идеи.Выполняя работу самостоятельно, вы не можете использовать свое время с максимальной пользой.
• Во-вторых, вовлекая в проект других людей, вы развиваете их навыки и способности. Это означает, что в следующий раз, когда появится аналогичный проект, вы можете делегировать задачу с высокой степенью уверенности в том, что она будет выполнена хорошо, с гораздо меньшим участием с вашей стороны.

Делегирование позволяет вам максимально использовать свое время и навыки, а также помогает другим людям в команде расти и развиваться, чтобы полностью раскрыть свой потенциал в организации.

Когда делегировать

Делегирование беспроигрышно, если все сделано правильно, однако это не означает, что вы можете делегировать что угодно. Чтобы определить, когда делегирование является наиболее подходящим, вам нужно задать себе пять ключевых вопросов:

• Есть ли еще кто-нибудь, кто имеет (или может получить) необходимую информацию или опыт для выполнения задачи? По сути, это задача, которую может выполнить кто-то другой, или важно, чтобы вы выполняли ее сами?
• Дает ли задание возможность расти и развивать навыки другого человека?
• Будет ли эта задача повторяться в подобной форме в будущем?
• У вас есть достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Должно быть доступно время для соответствующего обучения, вопросов и ответов, возможностей для проверки прогресса и для доработки, если это необходимо.
• Это задача, которую я должен делегировать? Задачи, имеющие решающее значение для долгосрочного успеха (например, набор нужных людей для вашей команды), действительно требуют вашего внимания.

Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из вышеперечисленных вопросов, то, возможно, стоит делегировать эту работу.

Совет:

Другие факторы, способствующие делегированию задачи, включают:

1. Сроки / сроки реализации проекта.
   • Сколько времени у вас есть на выполнение работы?
   • Есть ли время повторить задание, если оно не было выполнено правильно с первого раза?
   • Каковы последствия несвоевременного выполнения работы?
2. Ваши ожидания или цели в отношении проекта или задачи, включая:
   • Насколько важно, чтобы результаты были максимально высокого качества?
   • Достаточно ли «адекватного» результата?
   • Будет ли отказ иметь решающее значение?
   • Насколько неудача повлияет на другие вещи?

При этом наличие всех этих условий не гарантирует, что делегированная задача также будет успешно выполнена.Также нужно подумать, кому вы делегируете задачу и как вы это будете делать.

Кто и как делегировал

Решив делегировать задачу, необходимо учитывать и другие факторы. Поразмыслив над этим, вы можете использовать нашу бесплатную рабочую таблицу журнала делегирования, чтобы записывать задачи, которые вы выбираете делегировать, и кому вы хотите их делегировать.

Кому следует делегировать?

Факторы, которые следует здесь учитывать, включают:

1. Опыт, знания и навыки человека применительно к делегированной задаче.
   • Какие знания, навыки и отношение уже есть у человека?
   • Есть ли у вас время и ресурсы для проведения необходимого обучения?
2. Предпочитаемый стиль работы человека.
   • Насколько независимый человек?
   • Чего он хочет от своей работы?
   • Каковы его или ее долгосрочные цели и интересы и как они соотносятся с предлагаемой работой?
3. Текущая загруженность этого человека.
   • Есть ли у человека время для дополнительной работы?
   • Будете ли вы, делегируя эту задачу, требовать перестановки других обязанностей и рабочих нагрузок?

Совет:

Когда вы впервые начинаете делегировать кому-то полномочия, вы можете заметить, что ему требуется больше времени, чем вам, для выполнения задач. Это потому, что вы являетесь экспертом в этой области, а человек, которому вы поручили, все еще учится. Будьте терпеливы: если вы выбрали правильного человека для делегирования, и вы правильно делегируете, вы обнаружите, что он или она быстро станет компетентным и надежным.

Как следует делегировать полномочия?

Используйте следующие принципы для успешного делегирования:

1. Четко сформулируйте желаемый результат. Начните с конца и укажите желаемый результат.
2. Четко обозначьте ограничения и границы. Где находятся полномочия, ответственность и подотчетность? Если человек:
   • Подождите, пока вам скажут, что делать?
   • Спросите, что делать?
   • Посоветуйте, что делать, а потом действовать?
   • Действовать, а затем немедленно сообщать о результатах?
   • Инициировать действие, а затем периодически сообщать?
3. По возможности включите людей в процесс делегирования.Предоставьте им возможность решать, какие задачи им делегировать и когда.
4. Сопоставьте объем ответственности с объемом полномочий. Поймите, что вы можете делегировать некоторую ответственность, но не можете делегировать окончательную ответственность. Деньги останутся с вами!
5. Делегировать на самый низкий организационный уровень. Люди, наиболее близкие к работе, лучше всего подходят для этой задачи, потому что они наиболее глубоко знакомы с деталями повседневной работы.Это также увеличивает эффективность рабочего места и помогает развивать людей.
6. Оказывать адекватную поддержку и быть готовым ответить на вопросы. Обеспечьте успех проекта посредством постоянной коммуникации и мониторинга, а также предоставления ресурсов и кредитов.
7. Ориентация на результат. Сосредоточьтесь на том, что сделано, а не на том, чтобы подробно описывать, как должна выполняться работа: ваш путь не обязательно единственный или даже лучший! Позвольте человеку контролировать свои собственные методы и процессы.Это способствует успеху и доверию.
8. Избегайте «делегирования снизу вверх». Если есть проблема, не позволяйте человеку перекладывать ответственность за задачу обратно на вас: попросите рекомендуемые решения; и не просто дать ответ.
9. Развивайте мотивацию и приверженность. Обсудите, как успех повлияет на финансовое вознаграждение, будущие возможности, неформальное признание и другие желаемые последствия. Обеспечьте признание там, где это заслужено.
10. Установить и поддерживать контроль.
    • Обсудите сроки и сроки.
    • Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете отслеживать ход выполнения проекта.
    • Внесите необходимые изменения.
    • Найдите время, чтобы просмотреть все представленные работы.

При тщательном рассмотрении этих ключевых моментов до и во время процесса делегирования вы обнаружите, что делегирование выполняется более успешно.

Контроль

Теперь, когда вы выполнили вышеуказанные шаги, убедитесь, что вы должным образом проинструктировали своего члена команды.Найдите время, чтобы объяснить, почему они были выбраны для работы, чего от них ждут в ходе проекта, целей, которые вы ставите перед проектом, всех временных и крайних сроков, а также ресурсов, на которые они могут опираться. И согласовать график проверки с обновлениями хода выполнения.

Наконец, убедитесь, что член команды знает, что вы хотите знать, возникают ли какие-либо проблемы, и что вы доступны для любых вопросов или рекомендаций, необходимых в ходе работы.

Мы все знаем, что как менеджеры мы не должны управлять на микроуровне.Однако это не означает, что мы должны полностью отказаться от контроля: эффективно делегируя полномочия, мы должны найти порой трудный баланс между предоставлением людям достаточного пространства для использования их способностей с максимальной эффективностью и при этом достаточно пристальным контролем и поддержкой, чтобы гарантировать, что работа сделана правильно и качественно.

Важность полного принятия

Когда делегированная работа будет возвращена вам, выделите достаточно времени для ее тщательного изучения. По возможности принимайте только качественные, полностью укомплектованные работы.Если вы соглашаетесь с работой, которая вас не устраивает, член вашей команды не научится выполнять ее должным образом. Хуже того, вы принимаете совершенно новый транш работы, которую вам, вероятно, придется выполнить самостоятельно. Это не только перегружает вас, но и означает, что у вас нет времени правильно выполнять свою работу.

Конечно, когда к вам вернут хорошую работу, убедитесь, что вы признали и вознаградили приложенные усилия. Как лидер, вы должны практиковать комплименты членам своей команды каждый раз, когда вы впечатлены тем, что они сделали.Эти усилия с вашей стороны будут иметь большое значение для формирования у члена команды уверенности в себе и повышения эффективности, и то и другое будет улучшено при выполнении следующей делегированной задачи; следовательно, вы оба выиграете.

Ключевые моменты

На первый взгляд, делегирование может показаться более хлопотным, чем оно того стоит, однако, эффективно делегируя, вы можете значительно расширить объем работы, которую вы можете выполнить.

Когда вы распределяете рабочую нагрузку так, чтобы вы работали над задачами, которые имеют для вас наивысший приоритет, а другие люди работали над значимыми и сложными заданиями, у вас есть рецепт успеха.

Для эффективного делегирования выберите правильные задачи для делегирования, определите нужных людей для делегирования и делегируйте правильным образом. В этом много всего, но вы достигнете гораздо большего, если будете эффективно делегировать полномочия!

Проверьте, насколько эффективно вы сейчас делегируете полномочия, с помощью нашего «Насколько хорошо вы делегируете?» контрольный опрос.

Скачать лист

Что значит делегировать?

Заголовок:

Вторник, 21 августа 2012 г. — 2:00 утра

Когда менеджеры делегируют полномочия, они обеспечивают основу и структуру для сотрудников.Сотрудники знают, чего ожидать и что нужно делать. Ответственность за то, чтобы каждый сотрудник выполнял свою роль, по-прежнему лежит на менеджере. Менеджеры должны выбирать правильных людей для правильной работы и назначать им задачи, соответствующие их навыкам и способностям. Когда менеджеры делегируют полномочия, они должны сохранять контроль и полномочия, поскольку они по-прежнему несут ответственность и подотчетны.

Делегирование не дает полномочий

«Я изо всех сил стараюсь больше не использовать слово» посвящение «из-за множества определений, которые ему даются.В конце концов, расширение прав и возможностей — это лишь средство «эффективного делегирования полномочий».

Как эффективно делегировать

Есть три элемента, которые менеджер должен учитывать и учитывать при принятии решения о делегировании полномочий. Это полномочий, ответственности и подотчетности .

Полномочия касаются «параметров, в рамках которых менеджер позволяет отдельному лицу или группе принимать решения и действовать». После определения и делегирования менеджер должен всегда сохранять контроль.Хотя определенная часть полномочий могла быть делегирована , менеджер сохраняет общую ответственность и подотчетность.

Ответственность относится к объему и влиянию работы человека. Эффективные менеджеры делегируют задачи людям, которые напрямую связаны с опытом и способностями этого человека.

Подотчетность относится к последствиям. Менеджер компании, политический лидер, отец семьи и каждый человек должны принять последствия решений и действий.Без последствий ответственности не существует.

Знай свой бизнес

Чтобы составить формулу выигрыша, менеджер должен понимать и знать свое дело. Менеджер должен понимать, какие навыки и способности требуются, и в то же время понимать, кто лучше всего подходит для этой работы.

Многие менеджеры сегодня терпят поражение из-за несоблюдения этого самого основного принципа. Один правительственный министр недавно заявил по национальному телевидению, что он делегировал задачу консультанту или передал ее на аутсорсинг, и проблема, которая теперь существует, заключается в вине консультантов.Это очень хороший пример отречения, а не делегирования полномочий. Министр в этом примере отказался от своих полномочий, не выполнил свои обязанности и передал свои полномочия другому человеку — консультанту.

Взять на себя ответственность

Есть четыре шага, которые могут быть применены в задаче делегирования — принцип BALM .

B преобразовать цель в конкретные задачи. Составьте список в порядке важности всех задач, которые необходимо выполнить.
A проанализируйте и составьте список различных компетенций, необходимых для выполнения перечисленных вами задач.
L — член команды и определит индивидуальные способности и индивидуальные навыки каждого человека. задачи, которые необходимо выполнить. Убедитесь, что человеку с нужными навыками назначена правильная задача.

Вам нужно подумать, есть ли у вас нужные люди с нужными компетенциями на нужных должностях? Если нет, то вам нужно спросить, почему? Что вы сделали не так, назначив этих людей?
Если у вас нет подходящих людей для работы, вы должны принять некоторые решения и взять на себя ответственность за ситуацию, в которой вы оказались. Аутсорсинг или привлечение консультанта не может быть решением.

Возможно, вам потребуется обучить существующий персонал или нанять более квалифицированных специалистов. Как правило, лучшим вариантом является обучение — оно дешевле, и вы знаете больше о человеке, которого хотите тренировать — способностях, талантах, трудовой этике и так далее.

Делегирование задач

Каждая отдельная роль должна быть четко определена, и каждый сотрудник должен осознавать свою ответственность, полномочия и подотчетность .Делегирование требует от вас принятия на себя ответственности. Примите тот факт, что когда вы делегируете полномочия, вы не можете винить других за свои действия и за сделанный вами выбор. Вы не можете отказаться от возложенных на вас обязанностей. Вы приняли их — так что возьмите на себя ответственность и возьмите на себя ответственность.

Подробности

Категории статей

Категории SkillsPortal:

Как эффективно делегировать работу и быть успешным лидером

Умение эффективно делегировать полномочия — ключ к эффективному использованию себя и увеличению вашей ценности для вашей компании.Делегирование позволяет вам перейти от того, что вы можете делать лично, к тому, чем вы можете управлять.

Что означает делегат?

Глагол «делегировать» означает возложить ответственность за выполнение чего-либо, например, задачи или проекта, на другого человека. Делегирование общих трудоемких задач сотрудникам нижнего уровня или подрядчикам — обычная практика среди эффективных предпринимателей, владельцев бизнеса и менеджеров, поскольку это позволяет им сосредоточиться на более важных задачах, требующих их полного внимания.

Почему важно делегировать задачи?

Делегирование — один из самых важных и эффективных управленческих навыков. Без способности эффективно делегировать полномочия вы не сможете продвинуться в руководстве на более высокие ответственные должности.

Развивайте свои управленческие навыки

Научиться делегировать полномочия — это не только для максимизации вашей собственной продуктивности и ценности; это также касается максимальной производительности вашего персонала. Ваша задача как менеджера — получить максимальную отдачу от инвестиций компании в людей.

Средний человек сегодня работает на 50 процентов своей мощности. Обладая эффективными навыками управления и делегирования, вы можете задействовать неиспользованный 50-процентный потенциал для повышения производительности своих сотрудников.

Бесплатный отчет: Раскройте свои таланты!

Ваша задача как менеджера — развивать людей. Делегирование — это средство, с помощью которого вы проявляете самое лучшее в людях, которые у вас есть.

Первый шаг в обучении делегированию — это продумать работу.Решите, что именно делать. Какого результата вы хотите?

Второй шаг в делегировании полномочий — установить стандарты производительности. Как вы будете проводить измерения, чтобы определить, была ли работа выполнена правильно или нет?

Третий шаг — определить график и крайний срок для выполнения работы .

Эффективное управление на основе зрелости задачи

Соответствующая задаче зрелость ваших сотрудников — как долго они работают и насколько они компетентны — определяет ваш метод делегирования полномочий.

Низкая зрелость, соответствующая задаче, означает, что они новички и не имеют опыта работы. В этом случае используйте стиль делегирования директивы. Скажите людям, что именно вы хотите, чтобы они делали.

Средняя зрелость, соответствующая задаче, означает, что у сотрудников есть опыт работы; Они знают, что делают. В этом случае используйте эффективный метод делегирования управления по целям . Скажите людям конечный результат, которого вы хотите, а затем уйдите с их пути и позвольте им сделать это.

Высокая зрелость, соответствующая задаче, — это когда штатный сотрудник обладает полным опытом и компетентностью.Ваш метод делегирования в этом случае — простое, легкое взаимодействие.

Как делегировать правильные задачи нужным людям

Для эффективного управления и делегирования необходимо семь основных элементов:

1. Выберите подходящего человека . Выбор не того человека для ключевой задачи — основная причина неудач.

2. Соответствие требований работы способностям человека. Убедитесь, что человек, которому вы делегируете задачу, способен ее выполнить.

3. Эффективное делегирование полномочий нужному человеку. Это дает вам свободу делать более важные дела. Чем большему количеству важных задач вы можете научить и делегировать другим, тем больше времени у вас будет на то, что только вы можете делать.

4. Делегируйте более мелкие задачи новым сотрудникам, чтобы повысить их уверенность и компетентность.

5. Делегируйте всю работу. Стопроцентная ответственность за задачу — главный мотиватор производительности.Чем чаще вы возлагаете обязанности на нужных людей, тем более компетентными они становятся.

6. Делегируйте четкие результаты. Сделайте их измеримыми. Если вы не можете измерить это, вы не можете им управлять. Объясните, что нужно сделать, как, по вашему мнению, это должно быть сделано, и в первую очередь, почему нужно выполнять эту работу.

7. Делегат с участием и обсуждением. Приглашайте вопросы и будьте открыты для предложений. Существует прямая зависимость между тем, сколько людей приглашают рассказать о работе, и насколько они ее понимают, принимают ее и становятся приверженными ей.Вам нужно делегировать полномочия таким образом, чтобы люди уходили с чувством: «Это моя работа; Я владею им. «

Делегируйте полномочия над ресурсами, которые потребуются персоналу для выполнения своих обязанностей. Четко расскажите о времени, которое у них есть, о деньгах, которые они могут потратить, и о людях, к которым они могут обратиться, чтобы помочь им в работе.

Практикуйте управление путем исключения при делегировании. Установите четкие цели, стандарты и сроки для делегированной задачи. Работа без дедлайна — это просто обсуждение.Затем попросите людей вернуться к вам, только если у них возникнут проблемы. Если они идут по графику и в рамках бюджета, им не нужно отчитываться. Вы можете предположить, что у них есть работа под контролем.

Ключ к росту ваших сотрудников — это научиться делегировать полномочия и развить свои эффективные лидерские навыки. Когда вы узнаете, как эффективно делегировать полномочия с несколькими сотрудниками, в результате вашего делегирования и навыков эффективного управления у вас будет больше людей, которым вы будете делегировать свои полномочия, а также больше ответственности.

Все менеджеры с выдающимися управленческими навыками — отличные делегаты. Способность делегировать полномочия — одно из главных лидерских качеств великих лидеров. В духе старой школы люди говорили: «Если ты хочешь, чтобы работа была сделана правильно, ты должен делать ее сам».

Однако с точки зрения новой школы правильное утверждение — : «Если вы хотите, чтобы работа была сделана правильно, вы должны научиться правильно ее делегировать, чтобы ее можно было выполнять в соответствии с надлежащим стандартом» @BrianTracy Твитнуть

Спасибо, что прочитали этот пост о том, как делегировать нужные задачи нужным людям.Если у вас есть какие-либо другие советы о том, как развить эффективные управленческие навыки, чтобы привести вашу команду к успеху, не стесняйтесь комментировать и делиться ими ниже!

Если вы хотите узнать, как эффективно привести свой бизнес и команду к успеху, нажмите кнопку ниже, чтобы загрузить мою бесплатную анкету для руководителей. Откройте для себя свои сильные стороны и способы их использования для повышения успеха своей команды.

6 шагов к эффективному делегированию

Чтобы достичь всего, на что вы способны, и чтобы иметь возможность сконцентрироваться на тех немногих задачах, которые могут принести наибольший вклад в вашу жизнь и работу, вы должны хорошо научиться делегировать полномочия.Независимо от того, являетесь ли вы начальником или служащим, это универсальный ключ к успеху. . Вы должны постоянно искать способы передать на аутсорсинг, делегировать и побудить других делать то, что почасовая оплата вам будет ниже, чем вы хотите зарабатывать.

Есть несколько способов повысить эффективность делегирования полномочий и аутсорсинга или найма других людей для выполнения части вашей работы, чтобы вы могли выполнять те части своей работы, которые приносят наибольшую прибыль.

Когда следует делегировать задачи?

Для того, чтобы делегированные задачи были эффективными, вы должны сначала рассмотреть следующие вопросы:

1.Вместо тебя?

Задайте вопрос: «Кто может выполнять эту работу вместо вас?» Помните, вы должны делегировать все возможное, чтобы иметь достаточно времени для выполнения тех немногих, которые наиболее важны.

2. Лучше чем ты?

Вы должны спросить: «Кто может выполнить эту работу лучше, чем я?» Одна из характеристик эффективных менеджеров и успешных лидеров заключается в том, что они умеют находить людей, которые превосходят их в конкретных задачах.Вам следует постоянно искать людей, которые могут выполнять определенные части вашей работы лучше, чем вы.

3. По более низкой цене?

Оцените работу и спросите: «Кто может выполнить эту работу с меньшими затратами, чем я?» Многие компании и частные лица обнаруживают, что они могут передать большую часть своей деятельности на аутсорсинг компаниям, специализирующимся в этой области. Компании, которые специализируются на определенной функции, обычно могут выполнять эту работу дешевле и быстрее, чем компания, которая выполняет эту работу в рамках своей другой деятельности.

4. Можно ли его устранить?

Спросите себя и других: «Можно ли полностью исключить эту деятельность?» Что было бы, если бы работа вообще не была сделана? Многие рутинные задачи и действия в компании или бизнесе можно довольно легко устранить без потери производительности и значительного увеличения неэффективности.

Поразительно, сколько видов деятельности в бизнесе и частной жизни можно довольно легко полностью прекратить без потерь и неудобств для кого-либо.Искоренение этих возможностей для повышения эффективности может значительно увеличить продажи и прибыльность организации или отдела.

Следуйте этим шести шагам, чтобы эффективно делегировать задачи

Чтобы эффективно делегировать свою работу с другими, вы можете предпринять шесть шагов. Если вы пренебрегаете одним из этих шагов, вы рискуете получить недопонимание, недопонимание, деморализацию и низкую производительность.

1.Подбирайте человека к работе

Подберите человека к работе. Одна из величайших расточительниц времени в мире работы — делегировать задачу не тому человеку. Часто задача поручается человеку, который не способен выполнить ее должным образом или выполнить ее в срок.

Единственный точный прогноз будущих результатов — это прошлые результаты. Правило состоит в том, что вы никогда не поручаете важную задачу человеку, который в прошлом не выполнял ее удовлетворительно.Несправедливо ожидать, что человек, который не выполнял работу раньше, будет работать на достаточном уровне качества, когда ему впервые поручают эту работу.

2. Согласитесь, что делать

После того, как вы выбрали подходящего человека для работы, найдите время, обсудите работу с этим человеком и договоритесь о том, что нужно делать. Чем больше времени вы потратите на обсуждение и согласование конечного результата или цели, а также на достижение абсолютной ясности, тем быстрее будет выполнена работа, когда человек приступит к ней.

3. Объясните, как следует выполнять работу

Объясните человеку ваш предпочтительный подход или метод работы. Объясните, какой вы хотели бы видеть выполненную работу и как вы или кто-то другой успешно ее выполняли в прошлом.

4. Попросите его вернуть его

Попросите человека передать вам ваши инструкции своими словами. Попросите его или ее объяснить вам то, что вы только что объяснили и о чем договорились.Это единственный способ убедиться, что другой человек действительно понимает работу или задание, которое ему было поручено выполнить.

5. Установите срок

Установите крайний срок и график выполнения задачи. В то же время организуйте регулярную отчетность и периодические проверки. Предложите обратную связь и вопросы, если есть какие-либо задержки или проблемы.

6. Управление по исключению

По возможности управляйте исключениями.Управление по исключениям — это мощный инструмент управления временем, который можно использовать для более эффективной работы с другими людьми.

Если работа идет по графику и по графику, управление в порядке исключения означает, что этому человеку не нужно отчитываться перед вами. Если вы не получите от него известий, можете предположить, что все идет хорошо. Сотрудник должен сообщать вам только тогда, когда возникает исключение и возникает проблема с выполнением работы вовремя с согласованным уровнем качества.

---

Общая цитата

«Предыдущая запись
Освоение навыков тайм-менеджмента и организационных навыков для повышения производительности Следующее сообщение »
6 препятствий к творческому мышлению и способы их преодоления: развивайте навыки решения проблем для успеха в бизнесе

О Брайане Трейси — Брайан сегодня признан лучшим специалистом в области обучения продажам и личным успехом в мире.Он является автором более 60 книг и выпустил более 500 аудио и видео обучающих программ по продажам, менеджменту, успеху в бизнесе и личностному развитию, включая всемирный бестселлер «Психология достижений». Цель Брайана — помочь вам достичь личных и деловых целей быстрее и проще, чем вы могли себе представить. Вы можете подписаться на него в Google+, Twitter, Facebook, Pinterest, Linkedin и Youtube.

Как эффективно делегировать ответственность

Как менеджер, у вас есть бесчисленное множество обязанностей, которые временами могут быть непосильными, но именно поэтому у вас есть команда.Необязательно делать все в одиночку. Многие новые менеджеры борются с этим переходом, чувствуя, что они по-прежнему должны выполнять все незначительные задания в своем списке дел. Однако, чтобы быть эффективным лидером, важно научиться искусству делегирования полномочий.

Независимо от того, получили ли вы повышение или какое-то время управляли командой, вы должны понимать, что эффективное делегирование полезно для продуктивности вашей команды, а также вашей, и даже может помочь вашей команде овладеть новыми навыками при формировании культуры доверия.

Что такое делегирование?

Делегирование — это когда менеджеры используют свои полномочия для передачи ответственности другим на своем рабочем месте, например своим прямым подчиненным или коллегам. Делегирование задач важно, потому что стратегическое планирование более высокого уровня, за которое вы отвечаете, требует времени и энергии. У вас не будет ни того, ни другого, если вы увязли в своей работе.

Например, представьте, что вы — директор по маркетингу, контролирующий рассылку электронной почты группе клиентов. Прежде чем кампания может начаться, необходимо написать ее содержание, разработать графику и составить список адресов электронной почты.Затем кампанию необходимо добавить в программное обеспечение для электронного маркетинга, такое как iContact или Mailchimp. При делегировании задач для этой кампании хороший менеджер должен отправить подробные инструкции по электронной почте или через инструмент делегирования. Обязательно укажите в инструкции свое видение и цели. В этом примере следующие сотрудники идеально подходят для помощи в кампании:

• Графический дизайнер: Разрабатывает изображения для работы с содержимым электронной почты
• Копирайтер: Записывает и редактирует контент, включая тему
• Специалист по маркетингу: Извлекает список адресов электронной почты из такого источника, как Salesforce, или другого инструмента управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).

После того, как каждый член вашей команды выполнил поставленную перед ним задачу, они должны отправить ее вам на рассмотрение.Затем вы собираете все вместе и планируете развертывание кампании по электронной почте.

3 элемента делегирования

Есть три основных аспекта делегирования ответственности, известные как элементы делегирования:

1. Полномочия: Это относится к праву менеджера предписывать сотрудникам выполнять определенные задачи в пределах компетенции своей команды. Это означает, что руководитель имеет власть над подчиненным. Перед назначением задач менеджерам необходимо использовать свои полномочия для оценки навыков своих подчиненных и знать, что иногда подчиненным требуется обучение.Как авторитетный человек вы также должны вести себя как лидер и избегать микроменеджмента.
2. Ответственность: Это обязанность подчиненного для успешного выполнения возложенных на него обязанностей. Фигура руководства передает подчиненному определенный уровень доверия для эффективного выполнения задач.
3. Подотчетность: Для успешного делегирования подчиненные должны нести ответственность за порученные им задачи. С помощью инструмента делегирования или без него подчиненные должны предоставлять менеджерам обновленную информацию о своем рабочем процессе.Менеджеры также должны нести ответственность за направление, которое они предоставляют; если направления не ясны, менеджеры не могут рассчитывать на успех подчиненных.

Что нужно делать менеджерам при делегировании задач

1. Используйте инструменты делегирования.

Чтобы упростить управление работниками и отслеживать сроки без микроменеджмента, вы можете использовать программное обеспечение для управления проектами для эффективного делегирования. Несколько таких программ — Asana, Basecamp и Trello.

2. Освоить основные навыки делегирования.

При делегировании вам необходимо четко выражать свои ожидания и видение стоящих перед вами задач. Хорошее, четкое общение, включающее подробные инструкции, имеет большое значение. При отправке электронных писем о делегировании попробуйте использовать призыв к действию в строке темы (например, «Требуется проверка вычитки информационных бюллетеней»). В теле письма изложите свои ожидания, включая крайний срок. Наряду с отличным общением и четкими ожиданиями ценные навыки делегирования включают оказание поддержки и последующие действия.Всегда сообщайте своей команде, когда она хорошо работает, и благодарите ее.

3. Обучайте.

Не всегда можно предположить, что подчиненные что-то знают или могут понять. Ваша работа как авторитетного лица — обучать своих сотрудников новым навыкам. Чем больше знают ваши сотрудники, тем больше они могут избавиться от вас позже.

3 типа задач, которые вы должны делегировать

1. Утомительные задачи, которые не влияют на рост

Все, что вы и члены вашей команды делаете, важно для общего функционирования бизнеса.Однако покупка товаров, ввод данных, организация файлов, делопроизводство и другие административные задачи — не то, что способствует росту вашей компании. Обычно это простые задания, не требующие большого опыта, и хотя вы можете легко выполнить их самостоятельно, вы сэкономите время, делегируя их своим сотрудникам.

«Часть моей работы как менеджера заключается в обеспечении равномерного распределения рабочей нагрузки для своевременного получения результатов», — сказал Дэн Уэстморленд, директор по входящему маркетингу в Vice.«Ошибка №1 в области делегирования, которую совершают менеджеры, — это недостаточное делегирование».

Однако, добавил он, это не относится к более сложным задачам, зависящим от ролей, таким как наем новых специалистов или надзор за финансовыми делами. Делегирование поможет вам сэкономить время на выполнение этих обязанностей.

«Всегда помните об общей картине, решая, какие задачи передать своей команде», — сказал Майкл Паррелла, генеральный директор iLoveKickboxing. «Задачи, на которые уходит много времени, могут отвлечь вас от того, что только вы можете сделать для развития своего бизнеса.»

2. Задачи, лишающие вас страсти

Когда вы были на более низком уровне, чем сейчас, у вас, вероятно, были определенные задачи, на выполнение которых у вас не было мотивации. Поскольку вы заплатили свои взносы, вы можете теперь рассчитывайте, что ваша команда выполнит те же самые задания.

«Моя работа как провидца — сохранять энтузиазм и привносить эту страсть в команду», — сказал Паррелла. чистая прибыль моего бизнеса ».

Однако вы не хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя опустошенными.Хотя вы можете передать некоторые из этих обязанностей своим сотрудникам, чтобы уменьшить свое умственное и эмоциональное напряжение, убедитесь, что вы не просто перекладываете стресс на них.

«Если вы не уверены, кому делегировать задачу, представьте задачу группе ваших коллег и открыто спросите, кто может лучше с ней справиться», — сказал Уэстморленд. У разных работников разные интересы; то, что требует от одного человека, может быть прогулкой по парку для другого.

3. Задачи, которые кто-то другой может выполнить лучше вас

Быть лидером автоматически не делает вас подходящим человеком для проекта.У ваших сотрудников есть свои таланты, некоторые из которых могут восполнить ваши пробелы, поэтому вы должны быть достаточно скромными, чтобы увидеть и признать, что кто-то другой может лучше справиться с задачей, чем вы.

«Ваша работа как менеджера — развивать людей», — сказал Уэстморленд. «Делегирование — это средство, с помощью которого вы проявляете самое лучшее в людях, которые у вас есть. У каждого сотрудника есть свой уникальный набор навыков, индивидуальность и сильные стороны. Эффективное использование их уникальных рабочих личностей приведет к повышению общей эффективности, а люди преуспевают в работе, которую им нравится делать.«

Делегирование может быть трудным для менеджеров и владельцев бизнеса, но оно необходимо для продуктивности. Как лидер, вы не можете делать все самостоятельно. Вместо этого научитесь полагаться на свою команду и доверять им выполнение работы. . В результате вы увидите, что ваша компания может добиться гораздо большего, не утомляя вас.

Дополнительная информация от Сэмми Карамелы и Николь Фэллон. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Важные навыки делегирования для успеха на рабочем месте

Возможность делегировать полномочия важна для каждого руководителя или менеджера.Руководители должны уметь доверять сотрудникам свои обязанности, при этом обеспечивая хорошее выполнение работы.

Сильные навыки делегирования позволяют менеджеру знать, какую работу делегировать, а кому поручить обязанности для успешного достижения целей организации.

Что такое делегирование?

В рабочих условиях делегирование обычно означает передачу ответственности за задачу от менеджера к подчиненному. Решение о делегировании обычно принимает менеджер.Однако иногда сотрудник добровольно берет на себя расширенную роль.

Делегирование также может происходить при менее формальной цепочке полномочий. Например, член группы сверстников, назначенный лидером группы, может делегировать задачи коллегам в группе.

Что такое навыки делегирования?

В большинстве случаев хорошие менеджеры знают, как выполнить каждую задачу, которую требует команда. Лучшие менеджеры знают, что им не следует пытаться выполнить все задачи по двум причинам.Взаимодействие с другими людьми

Во-первых, они знают, что очень вероятно, что каждый член команды мог бы выполнять большинство из этих задач так же или лучше. А во-вторых, великие менеджеры понимают, что им не следует перегружать собственный график микроменеджментом.

Лидеры, которые умеют управлять, всегда делегируют свои полномочия. Они учатся справляться с собственными заботами о том, надёжны ли члены их команды.

Они знают, как обучать членов своей команды таким образом, чтобы они чувствовали себя уполномоченными выполнять требуемые от них задачи.

Делегирование не обязательно подразумевает передачу полной ответственности. Например, менеджер может попросить подчиненного нанять помощника по административным вопросам, но менеджер по-прежнему будет проверять действия, предпринимаемые подчиненным для выполнения задачи, и давать рекомендации.

Типы навыков делегирования

Когда работодатели нанимают сотрудников и продвигают их на руководящие должности, они ищут кандидатов с эффективными навыками делегирования полномочий. Вот некоторые из основных навыков и качеств, которые ищут работодатели.

Связь

Менеджерам необходимо иметь возможность четко общаться со своими сотрудниками при делегировании полномочий. Они должны объяснить, почему сотруднику была поставлена ​​задача, в чем заключается задача и каковы ожидания. Все это требует четких и эффективных навыков устного и письменного общения.

Слушание также является важным коммуникативным навыком при делегировании полномочий. Вам необходимо выслушать любые вопросы или опасения своего сотрудника и убедиться, что он или она понимают ваши ожидания.

• Правильное объяснение инструкций по выполнению задачи
• Определение ожиданий
• Перефразирование
• Активное прослушивание
• Устное общение
• Письменное сообщение
• Быстрое исправление недопонимания

Обратная связь

Делегирование означает передачу задания кому-то другому, но это не означает, что вы не несете ответственности. Вы должны связаться с сотрудником, особенно в конце задания, чтобы убедиться, что цели достигнуты.

Менеджеры должны предоставить обратную связь о том, что сотрудник сделал хорошо, с чем у него были проблемы и почему. Это поможет сотруднику еще лучше выполнять задачи в следующий раз.

• Оценка производительности
• Наставничество
• Коучинг
• Мониторинг
• Менеджмент
• Отрицательное армирование
• Положительное усиление
• Лидерство

Управление временем

Даже если эту задачу выполняет кто-то другой, вам все равно нужно эффективно управлять временем.Вам необходимо указать сотруднику четкие сроки и контрольные точки и привлечь его к ответственности. Для этого необходимо заранее спланировать, кому делегировать полномочия. Все это требует организации и управления временем.

• Бюджет времени
• Планирование
• Создание вехи
• Знать, когда вмешиваться и помогать
• Подотчетность
• Гарантия качества
• Оценка

Обучение

Часто при делегировании вам необходимо убедиться, что ваш сотрудник или коллега обладает навыками и способностями, необходимыми для выполнения задачи.Перед делегированием может потребоваться некоторое обучение. Хороший менеджер знает, как эффективно обучать своих сотрудников новой задаче или навыкам.

Некоторые задачи требуют понимания и опыта менеджера.

Перед делегированием менеджеры должны оценить задачи, чтобы определить, есть ли смысл передать их подчиненным.

Другая задача делегирования, которую берут на себя менеджеры, — это выявление внешних ресурсов — будь то технологии или другие компании — которые могут помочь в повседневных задачах.

• Выявление ценных видов деятельности
• Оценка сильных и слабых сторон сотрудников
• Создание стимулов
• Управление талантами
• Продвижение
• Создание должностных инструкций
• Наем
• Изучение доступных средств обучения
• Аутсорсинг
• Сотрудничество

Доверие

Часто менеджеры не делегируют полномочия, потому что не доверяют своим сотрудникам выполнять работу так же хорошо, как они.Хороший менеджер доверяет навыкам своих сотрудников. Они четко формулируют ожидания и предоставляют обратную связь, но не контролируют на мелочах, пока сотрудник работает над задачей. Доверие — ключ к эффективному делегированию полномочий.

• Набор персонала
• Работа в команде
• Лидерство
• Сопровождение группового обсуждения
• Согласование ролей, основанных на индивидуальных сильных сторонах
• Строительный консенсус
• Выявление точек зрения у сопротивляющихся членов команды
• Нелегко обидеться
• Способен отвлечься от собственных сильных эмоций
• Выявление систематических проблем

Дополнительные примеры навыков делегирования

• Управление персоналом
• Чувствительность к этническому и религиозному происхождению
• Программное обеспечение для повышения производительности
• Анализ проблем без выявления виновных
• Мозговой штурм
• Компромисс
• Определение взаимоприемлемых ролей
• Документирование прогресса команды
• Дилижанс
• Аналитические навыки
• Эмоциональная устойчивость
• Признание и награждение достижений группы
• Творчество
• Критическое мышление
• Решение проблем
• Инновации
• Организация
• Чувствительность к проблеме
• Посредничество
• Устойчивость
• Разрешение конфликтов
• Эмоциональный интеллект
• Целостность
• Мотивация
• По усмотрению
• Переговоры
• Тимбилдинг

Как выделить свои навыки

Добавьте навыки в свое резюме Добавьте слова и фразы, связанные с навыками, в свое резюме.В описании вашей истории работы вы можете использовать некоторые из этих ключевых слов, перечисленных выше.

Выделите навыки в сопроводительном письме В теле письма вы можете упомянуть один или два из этих навыков и привести конкретный пример того, как вы продемонстрировали эти навыки на работе.

Используйте ключевые слова в вашем собеседовании Упомяните свои навыки делегирования полномочий во время собеседования. При собеседовании при приеме на работу убедитесь, что у вас есть хотя бы один или два примера того, как вы продемонстрировали свою способность делегировать полномочия.

менеджеров должны эффективно делегировать полномочия для развития сотрудников.

менеджеры должны выполнить некоторые задачи, но их основная задача — убедиться, что другие выполняют то, что им поручено, для выполнения миссии и целей организации. Эффективные менеджеры знают, какие обязанности делегировать, чтобы дать себе время на планирование, сотрудничество с другими в организации и мониторинг производительности своих сотрудников, обеспечивая им адекватную обратную связь и возможности для развития.

Часто менеджеры думают, что они делегируют полномочия, когда назначают задачи сотрудникам. Иногда это просто сбрасывание на людей. Настоящее делегирование — это возложение ответственности за результаты вместе с полномочиями делать то, что необходимо для достижения желаемых результатов.

Почему это не выполняется в большинстве организаций? Основным фактором является неспособность организаций гарантировать, что руководители и менеджеры знают, как эффективно делегировать полномочия. Многие менеджеры никогда не проходили обучение делегированию.

Другие причины, по которым менеджеры не делегируют столько полномочий, сколько могли, включают:

• Убеждение, что сотрудники не могут выполнять работу так же хорошо, как руководитель.
• Убеждение, что на выполнение работы уходит меньше времени, чем на делегирование ответственности.
• Недоверие к мотивации сотрудников и приверженности качеству.
• Необходимость сделать себя незаменимой.
• Удовольствие от работы самому.
• Вина, связанная с тем, что больше работает перегруженному персоналу.

Некоторые причины отказа от делегирования законны. Например, если в организации не хватает персонала или у менеджеров нет подчиненных, очевидно, что очень сложно делегировать обязанности. Однако большинство таких аргументов не выдерживают рационального анализа. Менеджерам необходимо делегировать полномочия, потому что они не должны выполнять всю работу самостоятельно. Им необходимо обсудить цели с другими менеджерами; план возможных изменений экономических условий, факторов конкуренции и тому подобное; и общаться с другими менеджерами о том, как улучшить операции и разработать новые стратегии.Кроме того, менеджеры должны уделять время собственному развитию посредством обучения и использования технологий и других инноваций, имеющих отношение к их отрасли и их организации.

Руководители несут ответственность за развитие своих сотрудников, чтобы они были хорошо обучены, за определение будущих лидеров и за подготовку собственного преемника, когда они продвигаются по службе или переходят в другие организации. Делегирование ответственности — это убедительное заявление сотрудникам о том, насколько им доверяют, насколько компетентными и ценными они считаются для компании.

Дюжина делегата: контрольный список для подготовки

1. Сохраняйте позицию делегации. Часто задавайте себе вопрос: «Кто еще мог это сделать?» Ставьте под сомнение каждую задачу, особенно ту, которую вы выполняли годами.
2. Определите желаемый результат. Спросите: «Какого результата я хочу достичь?» Научитесь распределять ответственность за достижение результатов, а не разгружать задачи.
3. Выберите человека. Выбирая, кому что-то делегировать, учитывайте несколько критериев.Некоторые моменты, которые следует учитывать: у кого есть опыт и навыки? (Будьте осторожны, чтобы не перегружать этого человека.) Кому нужно научиться справляться с этой ответственностью? У кого есть время взять на себя эту ответственность? Кто хотел бы иметь такую ​​возможность?
4. Получите мнение других. Спросите, что нужно изменить, кого привлечь и как определить результаты. Проконсультируйтесь со своей командой, другими менеджерами, которые взаимодействуют с командой, своим начальником и клиентами.
   
5. Назначьте ответственность и определите временные факторы.Какой крайний срок? Когда вам понадобятся отчеты о проделанной работе?
   
6. Обеспечение обучения и рекомендаций. Требуется ли этому человеку обучение перед тем, как взять на себя эту ответственность? Какое руководство им понадобится для достижения успеха? Не забудьте дать им свободу для независимого мышления.
   
7. Определите уровень полномочий. Какая мощность им понадобится? Какая сила? Кому еще нужно знать, что этот человек имеет право действовать? Обязательно сообщите об этом, чтобы заверить сотрудника в сотрудничестве.
   
8. Согласитесь с процессом контроля. Какие виды контроля необходимы? Как можно почувствовать, что все под контролем, и при этом дать сотрудникам возможность действовать независимо?
   
9. Наблюдать за прогрессом. Обращайте внимание и сохраняйте контроль над ситуацией. Менеджеры по-прежнему несут ответственность за успех или неудачу этого человека и за достижение желаемых результатов.
   
10. Оставьте отзыв. Оставайтесь на связи, давая положительное подкрепление и тренируя, когда это необходимо.
    
11. Обозначьте извлеченные уроки.Чему научился сотрудник? Что ты узнал? Часто человек, на который возложена новая ответственность, находит более эффективные способы выполнения работы, и такие улучшения необходимо идентифицировать, задокументировать и распространять.
    
12. Оцените производительность. Дайте человеку полезный отзыв. Что у них хорошо получалось? Где их можно улучшить? Как можно улучшить результаты? Как менеджер может лучше помочь им добиться успеха?
    

Коммуникационное делегирование

После того, как менеджеры подготовятся к делегированию определенных обязанностей, следующим шагом будет общение с человеком или лицом, выбранным для выполнения вновь возложенной ответственности.Ниже приводится четырехэтапный процесс коммуникации, который может помочь обеспечить успешное делегирование.

Встречайтесь лицом к лицу без цейтнота. Это очень важное общение, и личное общение — это подход, который, скорее всего, передаст сообщение о важности этого обсуждения. Примите меры, чтобы вас не отвлекали. Объясните, почему человек был выбран для выполнения задания и каких результатов необходимо достичь. Помните, что вы возлагаете ответственность за достижение результатов, а не только за выполнение задач.Поощряйте другого задавать вопросы. Это должен быть диалог, а не монолог. Обязательно договоритесь о сроках и процессе контроля к концу обсуждения.

Подтвердите понимание и приверженность сотрудников. Это обычная ошибка в обсуждениях делегирования. Для менеджеров очень важно подтвердить, что те, кому они делегировали ответственность, поняли то, что им нужно знать; попросите их повторить сказанное. Спрашивая: «Вы понимаете?» почти всегда вызывает ответы «да» или «я так думаю», даже если сотрудник полностью сбит с толку.Однако не воспринимайте их как тестирование. Вместо этого скажите: «Я хочу быть уверенным, что передал то, что намеревался сообщить. Не могли бы вы рассказать мне, что вы уже слышали? » Это говорит о том, что вы хотите быть уверенными в том, что общались, не предлагая ничего негативного в отношении слушательских способностей другого человека.

Определите уровень полномочий сотрудника. Какая сила понадобится человеку для достижения результатов? Сообщите всем, кому еще нужно знать, что вы делегировали эту ответственность, чтобы обеспечить их сотрудничество с сотрудником.

Последующие действия и, при необходимости, обучение и рекомендации. Не бросай человека. Вы делегируете, а не отказываетесь от престола. Будьте готовы задать вопросы и помочь преодолеть сопротивление со стороны других. Но помните, что нельзя оглядываться через плечи тех, кому вы делегировали ответственность. Вместо этого предоставьте обратную связь, чтобы закрепить то, что было сделано хорошо, и помочь им учиться, когда они совершают ошибки или сталкиваются с проблемами, требующими обучения.