Что нельзя делегировать в процессе управления: Делегирование

Содержание

Делегирование

Делегирование — процесс передачи полномочий или части полномочий сотрудникам (подчиненным).  Делегирование — это способ эффективного управления, при котором происходит передача задачи, а также полномочий и ответственности на выполнение другим лицам.

Преимущества, которые дает делегирование

1. Руководитель не работает сверхурочно, чтобы закончить дела, что позволяет ему больше тратить время на отдых и восстановление сил.
2. Задачи выполняются за меньшее время, чем, если бы работал один человек.
3. Повышается уровень доверия между начальником и подчиненными, сплоченность коллектива.

В делегировании важным является постановка четких задач и сроков выполнения. Чтобы сотрудник понимал, что именно ему нужно сделать и к какому сроку. Также необходимо предоставить сотруднику необходимые для выполнения задач полномочия (людей, материалы, пространство (выделить кабинет, собрать команду для выставки и прочее)). 

Каков алгоритм делегирования? 

1. Подготовительный этап

1.1. Выделение функций для делегирования.

1.2. Анализ готовности сотрудников и необходимости их предварительного развития.

1.3. Анализ, кому из сотрудников наиболее полезно с точки зрения их развития и мотивации делегировать данную функцию.

1.4. Формализация функции с точки зрения: 

• целей;

• процесса;

• взаимодействия;

• полномочий.

2. Этап делегирования

2.1. Инструктирование и мотивация сотрудника.

2.2. Непосредственная помощь в реализации первый раз или совместная реализация.

2.3. Анализ первого опыта.

2.4. Обозначение новых обязанностей и полномочий.

Делегирование — необходимый процесс для успешной работы компании. Но помните, это не значит, что вы должны раздать все свои дела и задачи другим сотрудникам, а сами умирать от скуки. 

Пример: начальник (или учитель, или мама) говорит: «сам сделай (сам убери, сам купи), а я потом проверю (посмотрю)». Другими словами, начальник доверяет часть своей работы полностью, четко ограничивая задачу, сроки и ожидаемый результат. При этом он не вмешивается в процесс работы, оставляя простор для творчества, и включается, только когда нужно проверить результат твоих трудов. 

Что можно и нужно делегировать:

• рутинную работу;

• специализированную деятельность;

• частные вопросы;

• подготовительную работу.

Что нельзя делегировать: 

• ключевые функции руководителя — установление целей, принятие решений по выработке политики организации (подразделения), контроль результатов;

• руководство сотрудниками, их мотивацию;

• задачи высокой степени риска;

• необычные, исключительные дела;

• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

• задачи строго доверительного характера.

Какие концепции делегирования существуют? 

Насколько нужно делегирование? Зачем передавать кому-то свои полномочия, свою работу? 

Делегирование
задачи и алгоритма

Делегирование
ответственности и полномочий

До подчиненного доводится цель данной функции, процесс выполнения и способы контроля

До подчиненного доводится цель данной функции, передается ответственность и подчиненный наделяется полномочиями

Передаются в основном рутинные функции или функции, которые разработаны так, что их можно выполнять рутинным методом

Передаются функции, которые требуют творческого подхода

Руководитель сам освоил функцию перед тем, как ее передавать

Руководитель имел данную сферу ответственности, которая не была им до конца проработана

От работника ожидается, прежде всего, четкое выполнение алгоритма

От работника ожидается инициатива в нахождении методов решения задачи

Упор в процессе делегирования делается на инструктаж и контроль

Упор в процессе делегирования делается на наделение полномочиями и мотивирование

Роль руководителя — инструктор, тренер и контролер

Роль руководителя — вдохновитель, идейный лидер

Рассмотрим простой пример: в школе директором служила очень беспокойная женщина. Она участвовала во всех событиях школы: встречи с родителями, проведение уроков, беседы с отстающими, подготовка концертов, школьный театр, выездные олимпиады. При этом она выполняла и свои прямые обязанности: работа с подчиненными и бумажная рутина. 

Вся работа сотрудников свелась к тому, что они все чаще обращались к ней за помощью, советом. «Отведи к директору», «позови директора», «пусть решит директор». При этом директор очень быстро «психологически выгорела» и через 2 года уволилась и ушла работать простым учителем. 

Ее проблема заключалась в том, что она старалась следить за всем и участвовать во всем, что ее окружает. В данной ситуации ей необходимо было распределить работу среди всех сотрудников коллектива и делегировать часть своих полномочий и обязанностей окружающим. За учебным процессом могут следить завучи, секретарь может вести бумажную работу, педагог-организатор устраивать концерты. 

То же самое можно говорить и о работе начальника в бизнесе. Если в подчинении есть люди, умение делегировать — необходимое качество. 

Конечно, доверять работу кому попало не нужно. Следует выбирать тех сотрудников, в которых вы можете быть уверенными. Художники смогут нарисовать, компьютерщики разобраться с техникой, группа творческих людей быстрее придумает слоган или текст презентации. Не стоит делегировать свои полномочия новичкам, имеющим мало опыта, им скорее необходим контроль и поддержка на протяжении всего процесса работы. 

Елена Любовинкина, психолог и консультант

Что можно и нельзя делегировать


Эпиграфом будет короткий анекдот про делегирование.

Купил книгу по эффективному управлению компанией. В первой главе написано, что нужно больше полномочий делегировать другим. Дальше дочитывает мой зам.

Ваше мнение – главный герой из анекдота был прав, что передал дочитывать книгу своему заму? 🙂
Давайте разберемся.

Я условно разделяю все задачи в бизнесе на 5 групп:
1) это должен был сделать кто-то другой, но делаю я
2) это может сделать кто угодно
3) я сделаю это лучше всех
4) только я могу это сделать
5) реально нельзя делегировать

Для проверки своих знаний – подумайте, что реально нельзя делегировать сотруднику?
В конце статьи я дам развернутый ответ.


А вы проверите свой предпринимательский IQ.

Рассказываю подробно, что же входит в каждую группу.

1. Это должен был сделать кто-то другой, но делаю я

Чаще всего дела тут появляются после слов сотрудника: «Шеф, у нас проблема, я не знаю, что делать, помогите мне!» или «Шеф, вы же лично его знаете и можете на него повлиять» или совсем наглое – «Шеф, у нас горят сроки, а вы же намного лучше и быстрее сделаете».

Обычно эти фразы приправляются умильной мимикой а-ля котик из Шрека.
И вы, как отец родной, бросаетесь на помощь своему сотруднику.

Для таких дел есть хорошая метафора –«обезьяна».

«Обезьяной» называют следующий шаг в задаче, который надо сделать. Так вот, когда вы согласились ДОБРОВОЛЬНО помочь сотруднику выполнить ЕГО работу, то обезьяна перепрыгнула с его плеч на ваши. То есть к вашим личным обезьянам добавилась еще одна от сотрудника.

Как только Вы согласились ДОБРОВОЛЬНО взять работу сотрудника – вы так же ДОБРОВОЛЬНО перешли в его подчинение!

Сотрудник теперь периодически заглядывает к вам в кабинет и контролирует, выполнили ли вы его задачу или нет.


Как правило, у вас своих задач куча и его задачу вы делаете в последний момент. Это дает сотруднику помимо права контроля вас – право ничего не делать, пока вы выполняете его задачу. Отлично устроился сотрудничек, да?

Про то, как кормить, управлять и убивать обезьян я рассказываю в своей статье «Управление обезьянами или как перестать делать работу своих сотрудников».

Главное в типе задач «это должен был сделать кто-то другой, но делаю я» запомнить следующие правила:
1) распознал обезьяну – не бери
2) взял обезьяну – верни
3) если обсуждаешь обезьяну с сотрудником более 5 минут – убедись, что она не села на твои плечи. Нашел – смотри п.1. Когда обсуждение закончено – еще раз это проверь. Если сидит – смотри п.2.

2. Это может сделать кто угодно

По моей статистике примерно около 25-40% ваших дел может сделать практически любой сотрудник.
Это простые задачи, которые описываются коротким скриптом – «Вот тебе деньги. Сходи сегодня на ближайшую почту и отправь эти акты по следующим адресам.

Чеки и сдачу положишь на мой стол».

Итак, открываем список своих дел.
Вычленяем в своем графике такие повторяющиеся дела.
Начинаем с самого затратного дела по времени.
Составляем скрипт для исполнителя и передаем эти дела ему.
Важно – не забывать проконтролировать результаты делегированной задачи.

3. Я сделаю это лучше всех

Как правило, собственник в малом бизнесе умеет делать почти все в компании лучше всех.

Так уж сложилось, что с самого начала открытия своего бизнеса он человек-оркестр – производство, продажи, маркетинг, сервис, копирайтинг, рерайтинг и еще кучу всего, что он хорошо прокачал.
И в процессе развития бизнеса он становится заложником этих прокачанных способностей.
Как же я передам им это – они же сделают намного хуже и дольше меня?

Решение в этом случае простое – важно создать и развивать систему повышения уровня компетенции сотрудников.
То есть внедрить корпоративную базу знаний и систему обучения.

Я рекомендую своим ученикам не инвестировать специально время в создание такой системы.


Просто фиксируем все, что делаем в специальном хранилище.
Чаще всего для этого используются 3 платформы: Google.Sites, Evernote, Wiki.

Объясняете что-то сотруднику первый раз – ставите камеру или диктофон и все это записываете. Потом файл с записью классифицируем, описываем, снабжаем тэгами и заливаем в хранилище – готово!

Например, вы пишите ответ клиенту на его жалобы о задержках поставок или повышению цены на ряд услуг. Закончили писать ответ – отправили клиенту, а копию письма положили в базу знаний, как скрипт для сотрудников.

Попадается нестандартная ситуация – мы на нее отвечаем, а ответ переносим опять в базу знаний.

Главное запомните – все, что вы делаете по работе, кому пишите письма, кому звоните – обязательно протоколируйте, записывайте, фотографируйте и вносите в базу знаний.

Так же хорошо зарекомендовали себя вебинары для сотрудников (я использую Google.Hangout).
Собираете ключевых сотрудников и на определенную тему проводите вебинар.

Затем запись переносится во внутреннее хранилище.

После передачи информации важно проверить насколько сотрудник усвоил полученные знания.
Либо даем тест с вопросами в Google, либо используем сервис онлайн-тестирования. Сотрудник набрал меньше 40% правильных ответов, значит, он идет и еще раз смотрит вебинар. И так, пока не получит удовлетворяющий нас балл.

Главный принцип тут – инвестируем свое время только в обучение первого сотрудника. И это время сводим к минимуму.

4. Только я могу это сделать

По сути это предыдущий пункт, только требующий более серьезной подготовки и проработки.
Тут речь идет о ключевых сотрудниках или непосредственных заместителей.
Как правило, это первые две позиции – исполнительный (отвечает за удовлетворение текущих клиентов) или коммерческий (отвечает за приход новых клиентов) директора.

Помимо корпоративной базы данных из предыдущего пункта тут требуется еще набор документов:
– принципиальная схема компании;
– стратегия и цели;
– описание бизнес-процессов.

Подготовка таких сотрудников обычно длится месяцами, а то и годами.
Для сокращение сроков подготовки я рекомендую использовать режим «мастерская».
Есть мастер – это Вы, есть ученик – это потенциальный кандидат на замену вас.

Схема обучения следующая: вы сделали – ученик смотрит и повторяет – в процессе выполнения вы его корректируете.
Потом делает самостоятельно – вы внимательно смотрите, снова корректируете – и так повторяете шаги до тех пор, когда ученик выйдет на требуемый вами уровень.

В целом процесс не быстрый, но ключевые сотрудники формируются только так.

5. Реально нельзя делегировать

В своей практике я выделяю 7 не делегируемых задач:

1) установление целей компании, контроль ее деятельности.

Это же ваша компания и только вы можете решать, какие у нее цели.
То же самое с контролем достижения этих целей.
Как только вы его делегируете, то контроль уже будет за достижением целей того, кому делегировали.

2) традиции компании (поощрение, награждение, поздравление)

Ценность для награждаемого не в подарке/грамоте/медали, а в том, что вы лично, как вожак стаи и главный альфа-самец, признаете, что сотрудник тоже крут.
Поэтому передав награждение своей секретарше, вы резко снижаете его значимость.
Похожая штука с соблюдением традиций.

3) политика компании, ее стратегия развития

Куда мы идем (а именно об этом говорит стратегия компании) может быть задано только собственником бизнеса.

Мы недавно обсуждали с коллегами, что в очень успешных компаниях стратегический маркетинг всегда определяется собственником – Тиньков, Джобс, Гейтс. А где стратегический маркетинг делегируется внешним суперспециалистам – компании дают неплохие, но не такие мощные результаты, как приведенные примеры выше.

4) делегировать делегирование (через секретаря)

Машенька, сходи к кладовщику, пусть они покрасят ворота на складе.
Через 5 минут Машенька возвращается с вопросом «я не могу деньги на краску выдать, это только вы или ваш заместитель распоряжается».

Всегда надо помнить, что делегирование – это передача ответственности, ресурсов и полномочий (подробнее об этом расскажу в следующей статье).
А чтобы их передать, они должны быть у передаваемого.
У секретаря их нет, поэтому делегирование делегирования не работает.

5) задачи связанные с высокими финансовыми рисками

Тут все понятно, контракты с VIP-клиентами и решения задач с большими суммами делают только собственником.
Ибо такие риски только ему по карману.

6) срочные и горящие дела, где нет времени на проверку

Делегирование – это процедура многоэтапная и требующая времени, как минимум, на постановку задачи, ее контроль/проверку и анализ итогов.
Когда горит – времени даже на «минимум» нет и важно все делать самому.
Это одна из причин, из-за которой собственники бизнесов в кризис возвращаются к рулю компании из теплых краев.

7) дела конфиденциального характера

Тут тоже все предельно просто – зачем давать потенциальный компромат чужим людям? Вдруг они захотят быстро стать богатыми.
Или прибрать ваш бизнес к своим рукам?

Возвращаюсь к анекдоту в начале статьи и к своему вопросу «а правильно ли поступил собственник, дав дочитывать книгу своему заму?»

Отвечаю: если в книге про эффективное управление рассказывалось про значимость целей компании, ее миссии или контроля деятельности, то герой анекдота поспешил, делегируя ее изучение своему заму.

Домашнее задание:
Откройте свой календарь за месяц и сгруппируйте свои задачи по 5 перечисленным группам.
Как сгруппируете – перечитайте статью еще раз 🙂

Что нельзя делегировать своим подчиненным – Hussle

Делегирование — один из ключевых рычагов управления. Поручая своим сотрудникам часть профессиональных обязанностей, руководитель тем самым освобождает себя для решения других важных задач. Однако существуют такие обязанности, которые хоть и лежат в плоскости профессиональной деятельности, но не должны быть делегированы другим работникам. Ниже мы приводим примеры подобных поручений, а также слова генерального директора компании «Инфомаксимум» Александра Бочкина, который поделился своим видением решения данной проблемы.

Личное поручение

Запрос на выполнение задачи иногда исходит от руководителя определенному лицу. Этим лицом можете стать вы. Давая вам какое-либо поручение, начальник руководствуется прежде всего вашим опытом и репутацией. Его выбор обусловлен четким пониманием, чего он хочет. Ваша квалификация или личные качества заставляют начальника ожидать выполнения его задания определенным способом. Если вы, будучи менеджером, перепоручаете данную задачу другому сотруднику, вы рискуете потерять контроль над ситуацией и не оправдать ожидания руководителя. Даже если вы уверены в исполнительности своего делегата, факт остается фактом: это поручение было поручено вам лично именно потому, что только от вас требуется и его выполнение. Любое отклонение от такого сценария руководитель может счесть за неисполнение своего поручения.

Контроль над кризисной ситуацией

В кризисной ситуации выполнение задачи накладывает на ее исполнителя дополнительный груз ответственности. Соответственно, для ее решения необходимо обладать не только определенным опытом, но и полномочиями для соблюдения некоторых процедур. Делегирование обязанностей в этом случае не гарантирует, что ситуация будет разрешена должным образом. Причин для этого много. Главная из них: делегат может быть просто не способен работать под давлением. Его компетенция умещается в рамки штатной ситуации, тогда как за ее пределами компания способна столкнуться с неэффективной реакцией сотрудника. Последнее способно привести скорее к эскалации кризиса, чем к его устранению. А потому лучшее решение для руководителя во время грозы — взять штурвал в свои руки.

Дисциплинарное взыскание

Дисциплинарное наказание носит прежде всего управленческую функцию. Соответственно, это тот вид задач, которые должен выполнять сам руководитель. Особенно если речь идет о крайних решениях по типу понижения в должности или увольнения. Делегируя подобные задания своим подчиненным, вы рискуете потерять свой авторитет как начальника. Уволить кого-то или понизить — задачи не из самых приятных. Руководитель не имеет права показывать своим сотрудникам, что пытается избежать нелегких шагов.

Предоставление обратной связи

Речь идет об обратной связи со стороны руководителя в тех случаях, когда она необходима. Некоторые решения не могут быть приняты без реакции, комментария или вмешательства босса. Ваше мнение как владельца бизнеса в этом случае служит катализатором общего процесса либо мотивирующим импульсом. В любом случае, если от вас требуется отзыв, дайте его лично. Такой способ исключает вероятность деструктивной фильтрации ваших слов, которая приведет к неверному результату. Даете ли вы положительный отклик или отрицательный, у ваших подчиненных не должно оставаться сомнений насчет правильности понятых слов. От этого зависит корректировка качества их дальнейшей работы.

Александр Бочкин

«Инфомаксимум»

Принцип divide et impera в своем прямом значении вполне применим к современным реалиям. «Разделяй и властвуй» вместо «Хочешь сделать хорошо — сделай это сам». Делегирование полномочий — уже давно не прихоть руководителя, а необходимость, благодаря которой можно не только поддерживать конкурентоспособность бизнеса, но и масштабировать его.

Я в бизнесе уже 11 лет и знаю на собственном опыте, что делегировать можно почти всё. Почти. Единственное, что генеральный директор должен оставлять только за собой, — выбор направления развития компании. Никто из моих знакомых бизнесменов не готов отдавать стратегические вопросы кому-то другому. Это не страх, не ревность, не желание контролировать всё самому. Просто каждый из нас должен думать и действовать на перспективу, осознавать и использовать возможности быстрее, чем это поймет основная масса рынка.

Решение не поддержала техническая команда, но пришлось настоять. В итоге сейчас четверть доходов мы получаем именно благодаря этой идее.

С 2010 я работаю в сфере мониторинга рабочего времени сотрудников. Все помнят кризис 2014 года — болезненное и крайне нестабильное время. Но именно кризис дал четкое осознание, что предприятия ищут новые способы сокращения издержек, перераспределения нагрузки персонала. Я решил сыграть именно на этом: в том же году вышел наш продукт по учету и анализу рабочего времени CrocoTime.

Уже во время активного роста продаж нашей системы пришло понимание, что мы используем не все возможности, которые могли бы. Основной акцент наша компания делала на мощной десктопной версии системы с развертыванием на сервере. Но встал вопрос: а что делать тем, кто не обладает подобными техническими возможностями, но заинтересован в покупке продукта? Я выдвинул версию создания облачной (SaaS) версии. Решение не поддержала техническая команда, но пришлось настоять. В итоге сейчас четверть доходов мы получаем именно из облака. Это пример того, когда принятое мною решение принесло положительный результат. На практике возможны и обратные ситуации. Но независимо от того, к каким результатам придет фирма, стратегически важные решения должны оставаться за руководителем.

Upwork Management Skills Test 2019 Ответы

91 тестовых вопросов:

1. Что из перечисленного не является функцией управления персоналом?

• Закупка нужного вида и количества человек.
• Обучение и развитие сотрудников.
• Интеграция интересов персонала с интересами предприятия.
• Управление требованиями клиентов

2. Что из следующего лучше всего описывает вашу практику найма?

• Вы никогда не нанимаете человека с лучшими навыками, способностями и компетенциями, чем вы, поскольку он, вероятно, слишком квалифицирован и захочет заменить вас.
• Вы нанимаете людей, которые максимально точно отражают вас по способностям, навыкам и компетенциям, чтобы обеспечить плавный переход и хорошую культурную совместимость.
• Вы нанимаете людей, которые обладают лучшими способностями, опытом и компетенциями и вписываются в культуру компании, и не боятся искать людей даже более квалифицированных, способных и компетентных, чем вы.

3. Что из нижеперечисленного обычно является неприемлемой причиной для делегирования полномочий?

• Это избавляет руководителя от тяжелой нагрузки.
• Это освобождает менеджера для решения более сложных потребностей более высокого уровня.
• Кто-то другой более квалифицирован для выполнения задачи, которую необходимо выполнить.
• Помогает создать формальную организационную структуру.

4. Инструмент для оценки эффективности работы организации по всему спектру бизнеса известен как «сбалансированный ________».

• оценочная карточка.
• бухгалтерская книга.
• матрица.
• проверка работоспособности.

5. Что из следующего лучше всего описывает вашу практику делегирования?

• Вы удобно делегируете задачи / проекты / обязанности, вы хорошо излагаете цель, получаете поддержку и понимание, а также регулярно проверяете делегированные задачи / проекты, предлагая регулярные рекомендации, отзывы и поддержку.
• Вы делегируете задачи / проекты / обязанности очень часто и так часто, как можете, и иногда бегло проверяете результаты, когда они уже выполнены; в конце концов, вы верите, что ваши люди зрелые и компетентные.
• Вы считаете, что делегирование полномочий является признаком слабости, лени и плохого управления, и предпочитаете выполнять работу самостоятельно, а не быть бессистемным менеджером.
• Вы хотели бы делегировать больше, но не верьте, что ваша команда достаточно компетентна или ответственна, поэтому вы в конечном итоге делаете большую часть работы самостоятельно, а не рискуете потерпеть неудачу.
• Вы очень часто и очень легко делегируете свои полномочия и очень внимательно проверяете каждую задачу, действие и результат на ежедневной и внутридневной основе, чтобы вы могли вмешаться и взять под контроль ситуацию, где бы это ни потребовалось удаленно, и убедиться, что абсолютно нет места на ошибку.

6. В чем главное преимущество временного найма?

• Большая гибкость в реагировании на требования клиентов
• Повышение производительности
• Повышение удовлетворенности клиентов
• Снижение текучести кадров

7.Какое из следующих утверждений неверно?

• Принятие решений должно основываться на доказательствах.
• При принятии решений следует учитывать ряд факторов.
• В процессе принятия решений должны участвовать ключевые заинтересованные стороны.
• Решение должно быть быстрым.

8. Как бы вы отреагировали на плохо работающего сотрудника?

• Увольняйте их на месте - организация не может позволить себе одного плохого исполнителя.
• Дайте им несколько предостережений, определите и устраните корень проблемы и предоставьте инструменты, обучение и время для исправления проблемы до прекращения.
• Проявите терпение и добрую волю и дождитесь, пока неудовлетворительные показатели пройдут, поскольку затраты на поиск и замену ключевого персонала являются непомерными.

9. Что из перечисленного может использоваться в качестве термина для супервайзера?

• Региональный менеджер
• Специализированный менеджер
• Оперативный менеджер
• Технический менеджер

10. Что из нижеперечисленного не является признаком хорошей организационной структуры?

• Четкое подчинение
• Адекватное делегирование полномочий
• Надлежащий диапазон контроля
• Больше уровней управления
• Простая и гибкая структура

11.Что означает термин «единство контроля» в «Принципах организации»?

• Что должно быть ограничение на количество лиц, которые могут эффективно контролироваться одним начальником.
• Что у каждого подчиненного должен быть только один начальник, приказам которого он должен подчиняться.
• Должна быть четко определена линия полномочий от исполнительного директора наверху до супервайзера первой линии внизу.
• Деятельность предприятия должна быть разделена по функциям и закреплена за лицами в соответствии с их специализацией.

12. Степень, в которой компания владеет своими поставщиками верхнего и нижнего звена, известна как —————-.

• монополизация
• вертикальная интеграция
• специализация
• диверсификация

13. Как бы вы отреагировали на постоянно недовольного / недовольного / жалующегося сотрудника?

• У каждого человека уникальный характер. Вы бы просто научились мириться с ними.
• Стреляйте на месте. Вы абсолютно нетерпимы к плохому отношению.
• Сообщите им о проблеме и предупредите, чтобы они действовали более профессионально.

14. Что из перечисленного не является ключевой функцией лидерства?

• Увлекающий и вдохновляющий персонал.
• Определение стратегического направления.
• Ответственность за производительность.
• Внимательно следите за выполнением задач.

15. Какие два фактора объединяются для оценки размера рисков, с которыми сталкивается организация?

• Вероятность и масштаб.
• Воздействие и важность
• Вероятность и влияние
• Масштаб и важность.

16. Если производительность компании растет, это означает ————.

• затраты растут быстрее, чем выпуск.
• выпуск растет быстрее, чем затраты.
• выпуск продукции и затраты растут одинаково.
• выпуск продукции и затраты снижаются одинаково.

17. Какой коэффициент показывает эффективность организации в минимизации производственных затрат?

• Коэффициент валовой прибыли
• Коэффициент текущей ликвидности
• Коэффициент эффективности
• Коэффициент продаж

18.Член Совета директоров компании, не являющийся сотрудником компании

Управление производством | промышленное строительство

Управление производством , также называемое управление операциями , планирование и контроль производственных процессов для обеспечения их плавного движения на требуемом уровне. Методы управления производством применяются как в сфере обслуживания, так и в обрабатывающей промышленности. Это ответственность, аналогичная по уровню и объему ответственности другим специальностям, таким как маркетинг или управление человеческими ресурсами и финансами.В производственных операциях управление производством включает в себя ответственность за проектирование продукции и процессов, планирование и контроль за производственными мощностями и качеством, а также за организацию и надзор за персоналом.

Подробнее по теме

Судостроение: Организация

Судостроитель обязуется доставить заказчику к определенному сроку и за указанную сумму судно определенных размеров, возможностей ,...

Обязанности управления производством можно кратко описать «пятью М»: люди, машины, методы, материалы и деньги. «Мужчины» относятся к человеческому элементу в операционных системах. Поскольку подавляющее большинство производственного персонала занимается физическим производством товаров, «управление людьми» является одной из самых важных обязанностей руководителя производства.

Руководитель производства также должен выбрать машины и методы компании, сначала выбрав оборудование и технологии, которые будут использоваться при производстве продукта или услуги, а затем спланировать и контролировать методы и процедуры их использования.Гибкость производственного процесса и способность рабочих адаптироваться к оборудованию и графикам являются важными вопросами на этом этапе управления производством.

Ответственность руководителя производства за материалы включает управление процессами потока - как физическими (сырье), так и информацией (оформление документов). Плавность движения ресурсов и потока данных во многом определяется фундаментальными решениями, сделанными при разработке продукта и в процессе, который будет использоваться.

Оформите подписку Britannica Premium и получите доступ к эксклюзивному контенту.Подпишитесь сейчас

Забота менеджера о деньгах объясняется важностью финансирования и использования активов для большинства производственных организаций. Менеджер, который позволяет накапливать чрезмерные запасы или который достигает уровня производства и стабильной работы, жертвуя хорошим обслуживанием клиентов и своевременной доставкой, рискует тем, что чрезмерные инвестиции или высокие текущие расходы сведут на нет любое временное конкурентное преимущество, которое могло быть получено.

Планирование и контроль

Хотя пять M отражают суть основных задач управления производством, контроль резюмирует его единственную наиболее важную проблему.Менеджер по производству должен планировать и контролировать процесс производства, чтобы он плавно двигался на требуемом уровне выпуска при соблюдении целей по затратам и качеству. Управление процессами преследует две цели: во-первых, гарантировать, что операции выполняются в соответствии с планом, и, во-вторых, постоянно отслеживать и оценивать производственный план, чтобы увидеть, можно ли разработать модификации для лучшего соответствия стоимости, качества, доставки, гибкости или других целей. . Например, когда спрос на продукт достаточно высок, чтобы оправдать непрерывное производство, уровень производства может потребоваться время от времени корректировать, чтобы удовлетворить колебания спроса или изменения доли компании на рынке.Это называется проблемой «сглаживания производства». Когда задействовано более одного продукта, требуются сложные процедуры промышленного инжиниринга или исследования операций для анализа многих факторов, влияющих на проблему.

Управление запасами - еще один важный этап управления производством. Запасы включают сырье, комплектующие, незавершенное производство, готовую продукцию, упаковку и упаковочные материалы, а также общие материалы. Хотя эффективное использование финансовых ресурсов обычно рассматривается как выходящее за рамки ответственности управления производством, многие производственные фирмы с большими запасами (на некоторые из них приходится более 50 процентов общих активов) обычно возлагают ответственность за запасы на руководителей производства.Успешное управление запасами, которое включает решение проблемы того, какие предметы хранить в различных местах, имеет решающее значение для конкурентного успеха компании. Отсутствие предмета может привести к задержкам с получением необходимых запчастей или расходных материалов, но ношение каждого предмета в любом месте может связать огромные суммы капитала и привести к накоплению устаревших, непригодных для использования запасов. Менеджеры обычно полагаются на математические модели и компьютерные системы, разработанные промышленными инженерами и исследователями эксплуатации, чтобы решать проблемы управления запасами.

Чтобы контролировать затраты на рабочую силу, менеджеры должны сначала измерить объем и тип работы, необходимые для производства продукта, а затем указать хорошо продуманные и эффективные методы для выполнения необходимых производственных задач. Концепции измерения рабочего времени и изучения времени, введенные Тейлором и Гилбретами, а также системы стимулов для мотивации и вознаграждения за высокий уровень производительности труда, являются важными инструментами в этой области управления. В частности, в новых операциях важно предвидеть потребности в человеческих ресурсах и преобразовывать их в программы найма и обучения, чтобы ядро ​​операторов с соответствующей квалификацией было доступно по мере установки производственных машин и оборудования.Специализированные группы, отвечающие за вспомогательную деятельность (например, техническое обслуживание оборудования, сервисное обслуживание завода и планирование производства, а также контрольные мероприятия), также должны быть наняты, обучены и должным образом оснащены. Такой тип тщательного кадрового планирования снижает вероятность простоя дорогостоящего капитального оборудования и потери усилий, времени и материалов во время запуска и регулярных операций.

Эффективное использование материалов и контроль за ними часто включают расследования причин образования лома и отходов; это, в свою очередь, может привести к появлению альтернативных материалов и методов обработки для улучшения производственного процесса.Эффективное управление механизмами и оборудованием зависит от соответствия каждой машины ее конкретной задаче, степени ее использования, степени, в которой она поддерживается в оптимальном рабочем состоянии, и степени, в которой она может управляться механически или электронно.

Важность моделей и методов

Из-за огромной сложности типичных производственных операций и почти бесконечного числа изменений, которые можно внести, и альтернатив, которые могут быть реализованы, для решения проблем управления производством был разработан эффективный корпус количественных методов.Большинство этих методов появилось в области промышленного проектирования, исследования операций и системного проектирования. Специалисты в этих областях все чаще используют компьютеры и обработку информации для решения производственных проблем, связанных с массой данных, связанных с большим количеством рабочих, огромными запасами и огромным объемом незавершенного производства, которые характерны для большинства сегодняшних производственных операций. Действительно, многие операции массового производства не могли бы работать без поддержки этих промышленных инженеров и технических специалистов.Важные аспекты производственного контроля кратко изложены в таблице.

Сводка производственного контроля
процессов инвентарь осмотр стоит
наблюдение скорость измерения производительности; запись времени простоя или простоя учет уровней запасов проверка материалов и деталей сбор данных о затратах
анализ сравнивая прогресс с планом анализ спроса на запасы в разное использование и в разное время оценка возможностей процесса затраты на вычисления относительно сметы
корректирующее действие экспедиторская оформление заказов на производство и закупку начало полной проверки; налаживание процессов корректировка отпускной цены товара
оценка оценка производственных мощностей и график технического обслуживания разработка политик пополнения запасов и систем учета переоценка спецификаций; совершенствование процессов и процедур оценка экономики производства; улучшение данных
Уильям К.Гольштейн

Узнайте больше в этих связанных статьях Britannica:

  • судостроение: Организация

    Судостроитель обязуется передать клиенту к определенному сроку и за заявленную сумму судно с определенными размерами, возможностями и характеристиками, судно, прошедшее испытания и готовое к эксплуатации.Функция верфи…

  • Бухгалтерский учет: Управленческий учет

    … являются наиболее заметными продуктами систем бухгалтерского учета предприятий, и те, которые больше всего беспокоят общественность, они представляют лишь небольшую часть всей бухгалтерской деятельности, поддерживающей организацию.Большая часть бухгалтерских данных и большинство бухгалтерских отчетов создается исключительно или в основном для…

    компании
  • факторов производства

    Факторы производства - термин, используемый экономистами для обозначения экономических ресурсов, как человеческих, так и других, которые при правильном использовании вызовут поток или производство товаров и услуг. Проще говоря, факторы производства - это «вводимые ресурсы», необходимые для получения «выпуска».Однако не все «входы», которые должны…

Удаление управления партиями из материала

Удаление управления пакетами Из материала

Проблема:

Материал SERT12Y был ошибочно настроен для управления партиями когда он был создан. Для этого материала произведена загрузка запаса 3500 кг. с tcode MB1C (вид движения 561), который сгенерировал номер партии 201000001.

Было выполнено сторнирование этой транзакции, что потребовало удалите запас из системы, оставив материал SERT12Y с нулевым запасом.

Я пошел в этот материал с mm02, чтобы удалить Установите флажок Batch Management, но появляется это сообщение об ошибке: '' Пакетное управление требование не может быть изменено, поскольку пакет уже существует ''.

Ответ:

Рекомендуемое решение (простое и быстро):

После начала проводки транзакции для материала, управляемого партиями, практически невозможно обратить вспять материал, который был активирован партиями.

Лучшим предложением было бы пометить материал для удаления и создайте новый код материала.

Возможное решение (но не простое) :

Установить флаг удаления пакета в MSC2N Основные данные1 просмотреть этот материал и пакет и выполнить пакетное архивирование.

Индикатор флага удаления пакета, используемый для отметки всех данных в пакет на уровне клиента для удаления.

Программа реорганизации проверяет, является ли удаление разрешается.В этом случае данные партии и все соответствующие заводы и места хранения удаляются.

Вы должны заархивировать все существующие пакеты, используя MM_SPSTOCK . Дополнительно необходимо заархивировать все объекты, в которых используется этот пакет, например производственные заказы.

Вы должны очистить запасы, также в предыдущем периоде. После этого вы сможете снять флажок партии в основной записи материала.

Подробнее см. SAP-ноту 30656.

Это отчет от SAP, также см. Примечание 533383 для дальнейшего Детали.

Получите помощь по проблемам SAP MM
Форумы SAP MM - У вас есть вопрос по SAP MM?

SAP MM Книги
SAP Сертификация управления материалами, интервью и справочник по конфигурации Книги

Советы по управлению материальными потоками SAP
Конфигурация SAP MM Советы и дискуссионный форум по управлению материалами

С уважением,
SAP Basis, ABAP-программирование и другие IMG-материалы
http: // www.erpgreat.com

Авторские права на все содержимое сайта © www.erpgreat.com и авторы контента. Все права защищены.
Все названия продуктов являются товарными знаками соответствующих компании. Сайт www.erpgreat.com никоим образом не связан с SAP AG.
Прилагаются все усилия для обеспечения целостности контента. Вы используете информацию на этом сайте на свой страх и риск.
Воспроизведение содержимого этого сайта запрещено. или распространять без явного письменного разрешения
www.erpgreat.com или авторов контента.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *