Антикризисная политика | Банк России

Международный опыт применения мер финансового оздоровления

Международный опыт применения мер финансового оздоровления включает большое разнообразие программ по докапитализации, которые преимущественно основаны на реализации следующих схем:

1. Выкуп «плохих» активов (перевод активов в «плохой банк») — широко использовался, например, в Швеции в начале 90-х годов, в рамках кризиса 2007–2009 годов — в Испании, Ирландии и США.

2. Гарантирование активов банков (в США и Великобритания в 2008–2009 годах было предложено нескольким наиболее значимым банкам, чтобы предотвратить утрату доверия и отток средств населения и прочих кредиторов) или гарантирование обязательств (применялось более широко — в 2008–2009 годах почти все ведущие страны бессрочно или временно увеличили страховое покрытие по вкладам).

3. Прямое вхождение в капитал банков (bail-out) путем приобретения долевых ценных бумаг и временное принятие управленческих полномочий надзорным регулирующим органом (применялось во многих странах, в том числе в России).

Перечисленные меры не раз подтверждали свою эффективность, однако они также создают моральный риск злоупотребления государственной поддержкой (moral hazard). Во многих случаях государственное участие в капитале банков затягивалось на годы, превышая первоначальные планы (например, через 10 лет после кризиса 1997 года в Японии оставалось не продано более 30% государственной доли).

4. Целью регуляторных реформ после глобального финансового кризиса 2007–2008 годов стало развитие механизмов bail-in, когда вместо средств налогоплательщиков для спасения банка используются средства его кредиторов. Однако в этой ситуации нельзя исключать риск, что такие списания в ходе кризиса вызовут еще бо́льшую панику на рынке. На данный момент таких примеров мало: подобные списания имели место в 2013 году на Кипре, однако тогда в основном были списаны средства нерезидентов.

Для глобальных системно значимых банков Совет по финансовой стабильности (Financial Stability Board, FSB) разработал в 2015 году требования к их общей способности поглощать убытки TLAC (total loss absorbing capacity) (ссылка на страницу СФС) в процессе урегулирования несостоятельности. Стандарт TLAC призван обеспечить достаточный объем капитала и обязательств у банков для поглощения убытков, что будет способствовать упорядоченному урегулированию несостоятельности без угрозы для финансовой стабильности, выполнению банками критически важных функций и без необходимости использовать средства налогоплательщиков.

Организация и составление антикризисной программы. | by tsockol

• Какие антикризисные меры нужно принимать в первую очередь
• Как выявить проблемы предприятия, переживающего кризис
• На каких стратегиях строится антикризисное управление предприятием

Антикризисное управление заключается в комплексе методов, форм и процедур для социально-экономического оздоровления финансово-хозяйственной деятельности предприятий, предпринимателей, отрасли, также включает создание и развитие условий, позволяющих выйти из состояния кризиса.

Кризис является крайним обострением противоречий в деятельности компании, в этот же пеприод возникает риск угрозы для её существования. Кризисы представляют собой показатель развития отдельной организации, который может не соответствовать особенностям развития других участников рынка либо в целом отрасли. Обусловлено это сугубо индивидуальным развитием каждого предприятия, со своими средствами и возможностями, с подчинением принципам и законам циклического развития социально-экономической системы в целом. Каждое предприятие сталкивается со своими кризисными ситуациями и собственными циклами деятельности. Это зависит от комплекса внутренних и внешних факторов.

Внешние причины — существующая внешняя угроза, поскольку предприятие взаимодействует со многими разными субъектами. Поэтому может быть довольно усложненный вид структуры внешних причин.

1. Социально-экономические факторы общего развития страны:

• повышение инфляции, нестабильная налоговая система — с принятием новых налогов, изменением действующей налоговой ставки приводит к особенно сильным последствиям для предприятий на начальном этапе своего развития;
• нестабильная правительственная система — глубокие разногласия в государственных органах, из-за чего в тени остаются другие сложности;
• разделение властей на оппозиции, из-за чего происходит беспорядочное принятие решений;
• сокращение уровня доходов населения — возрастает социальная напряженность, что провоцирует социальный кризис;
• повышение безработицы — возрастают промышленные и экономические кризисы, становясь причиной социальных кризисов.

2. Рыночные факторы:

• усиление монополизма;
• нестабильный курс валют;
• сокращение сферы рынка.

3. Прочие внешние факторы:

• политическая нестабильность;
• рост криминальных структур. Криминальные структуры приводят к последствиям для крупных, и малых предприятий, да и отрасли в целом.
• природно-климатические причины — включая стихийные бедствия, которые приводят к серьезному урону для всего сектора деятельности и государства;
• стихийные бедствия опасны риском развития сразу нескольких кризисов — социального, экономического, экологического. Первоочередность задач в подобной ситуации определить достаточно сложно. Обычно возникает ощущение нехватки средств, с необходимостью задействовать резервный фонд.

Внутренние причины возникновения кризиса на предприятии

1. Управленческие причины:

• разногласия участников управленческой структуры;
• отсутствие динамики в управлении — отрасль либо предприятие со временем развивается, приобретая всё большие формы и масштабы, для этого необходимо придерживаться более дифференцированной и разветвленной сети управления. Следствием отсутствия гибкости становится «неуспеваемость» управления за развитием;
• высокий коммерческий рынок — при создании бизнеса либо предприятия в рискованных условиях, управление определенное время может сдерживать темпы развития из-за опасения потерь. В результате можно упустить шанс занять место на рынке, либо дело будет постепенно «затухать».
• недостаточное знание рыночной конъюнктуры — при организации предприятия требуется внимательный и тщательный анализ рыночной ситуации, исследуя тенденции спроса и предложения, реально оценивая свои возможности при этом.
• сложности с учетными системами. Чтобы своевременно выявлять кризис, требуется анализ деятельности. Во многом производится через разные отчетные документы, с отражением расходов, прибыли, баланса, издержек и пр.
• затруднения маркетинговых служб. Грамотно организованный маркетинг — это половина успеха, по мнению многих специалистов — для продвижения бренда и улучшения конкурентоспособности. Но при недостаточной организации маркетинг может привести к совершенно противоположному эффекту.

2. Производственные причины:

• устаревшая техническая база;
• низкая производительность труда;
• высокие энергозатраты.

3. Рыночные причины:

• низкая конкурентоспособность товара — из-за недостаточного качества либо плохо организованной маркетинговой кампании;
• зависимость предприятия от ограниченного постоянного числа клиентов и поставщиков.

Антикризисное управление является системой управленческих мер, направленных на диагностику, предупреждение, преодоление и нейтрализацию кризисных явлений, причин их появления на всех уровнях экономики.

При этом необходимо учитывать, что в антикризисное управление включается применение важнейших экономических дисциплин — в виде стратегического, тактического планирования, финансового анализа, менеджмента, инвестирования и пр. При этом они объединяются в общую систему, основываясь на одном критерии — возможность диагностики, нейтрализации, предупреждения и преодоления кризиса.

Антикризисное управление предприятием отражает потребности в преодолении и разрешении кризиса, с возможностью смягчить их последствия.

Функции антикризисного управления — направления деятельности, которые отражают предмет управления, определяя его результат. Формируются они за счет ответа на вопрос — что нужно предпринять для успешного управления в преддверии, в процессе кризиса и после его завершения. Могут быть выделены 6 функций антикризисного управления:

1. Предкризисное управление.
2. Управление в период кризиса.
3. Управление процессами выхода из кризиса.
4. Обеспечение управляемости (стабилизация неустойчивых ситуаций).
5. Минимизация упущенных возможностей, потерь предприятия.
6. Своевременные решения.

Что должен делать кризисный управляющий

Кризисному управляющему на предприятии необходимо:

1. Иметь всю необходимую информацию о стратегических планах развития предприятия.
2. Определение целей антикризисного управления, с оценкой уязвимости предприятия перед кризисом.
3. Разработка сценария и проектирование возможных способов преодоления кризиса, с предложением мер, которые предотвращают превращение слабых сторон предприятия в потенциальный источник развития кризиса.
4. Планирование и организация работы специальной команды по антикризисному управлению, которая будет специализироваться на антикризисном планировании, обеспечивая эффективное управление кризисом.
5. Разработка мер, направленных на информационное обеспечение антикризисного управления, с предварительной подготовкой материалов для новостей, текстов для брошюр и листовок, адресов рассылок информационных бюллетеней и пр.
6. Поиск и обучение людей, которые будут представлять предприятие в СМИ перед внешними и внутренними стейкхолдерами.
7. Непрерывное отслеживание тактики и стратегии поведения предприятий в меняющихся условиях среды, с контролем своевременности мер по адаптации к изменениям, с разработкой рекомендаций для руководства предприятия.

Антикризисное управление может строиться на разных стратегиях. В числе самых важных стоит отметить:

• предупреждение кризиса, подготовка предприятия к его наступлению;
• выжидание зрелости кризиса, чтобы его успешно преодолевать;
• противодействие кризисным явлениям, с замедлением негативных процессов;
• стабилизация ситуации за счет резервов и дополнительных ресурсов предприятия;
• расчет рисков предприятия;
• последовательный выход предприятия из кризисной ситуации;
• предвидение и создание условий по устранению последствий возникшего кризиса.

Подходящая стратегия подбирается в зависимости от глубины и характера кризиса.

Методика антикризисного управления основана на серии действий, управленческих шагов для предотвращения, борьбы и управления кризисами. Рассмотрим основные элементы.

1. Выявление и оценка уязвимых сторон предприятия, с пониманием возможного ущерба от каждой уязвимой стороны;
2. Оценка количества уязвимых сторон предприятия;
3. Разработка плана по выходу из потенциального кризиса;
4. Осознание факта наступившего кризиса, с определением конкретных мер по устранению кризисной ситуации;
5. Активные коммуникации в период кризиса. Следующий шаг для предотвращения негативных последствий кризисной ситуации — необходимо определить стратегию организации в сфере коммуникации со своим персоналом, акционерами, клиентами, СМИ и пр.
6. Отслеживание и оценка кризисных проявлений, гибкости мер для борьбы с кризисом.
7. Изолирование направлений деятельности организаций, подвергнувшихся кризису, от других направлений, которые не подверглись кризисной ситуации. Успешному бизнесу всегда свойственно стремление поддерживать максимальную лояльность, доверие и уважение к себе со стороны клиентов, сотрудников, политиков, продавцов, СМИ, муниципальных, государственных органов и пр.

Важное значение имеет каждый шаг. Эффективное урегулирование кризисной ситуации не стоит считать событием, ведь оно заключается в систематическом, продолжительном и регламентированном процессе для выявления уязвимых мест предприятия, предотвращения повторения аналогичной ситуации в дальнейшем. Предполагается также планирование в случае наступления самых вероятных кризисных ситуаций, с организацией эффективного обмена данными до наступления кризиса и после него, с проверкой и оценкой реальной ситуации, с внедрением инновации при необходимости.

Евгений Колодич, Директор компании «Багет», Таганрог

Идентификация проблем. Для выявления существующих проблем понадобилось не более месяца. Был проведен анализ всех бизнес-процессов предприятия — включая основные и вспомогательные. Было установлено, что все этапы производства, включая получение задания, сдачу работы в ОТК, проверку качества, передачу изделий для дальнейших операций — регистрировались лишь на бумажном носителе. Особой пользы от такой фиксации не было из-за сложности работки данных. Тем более, во время оформления на бумаге была вероятность потерять некоторые данные, что вызывало подозрения в достоверности сведений. Провели также анализ узких мест по количеству авралов и жалоб, по объемам незавершенного производства.

Поиск информации. После выявления существующих проблем можно переходить к поиску, изучению информации. Ознакомился с многочисленными статьями в Интернете и СМИ. Изучал опыт компаний, включая конкурентов — которые преодолели подобные проблемы или не справились с ними. Необходимо регулярно работать над расширением своих знаний в этой отрасли.

Постановка целей и анализ путей их достижения. Для утроения объемов производства и продаж за 2 года, решили внедрить автоматизированные информационные системы управления бизнес-процессами — в том числе CRM, ERP, SCM-проекты. Для выбора оптимального программного продукта обратился к IT-специалисту для понимания существующих систем, эффективно работающих в нашей индустрии, какие лучше всего подойдут для нашей деятельности.

Расширение своего ассортимента. Чтобы изучить потребительские предпочтения, воспользовались сведениями с выставок, обращались к опыту предприятия с успешным опытом работы 18 лет, с которым у нас общие владельцы, организовывали специальные маркетинговые исследования. Были определены и группы товаров в каталоге конкурентов, которые пользуются максимальным спросом у потребителей и обеспечивают высокую прибыль. Параллельно провели анализ своих возможностей для расширения ассортимента.

Изменить систему мотивации персонала. На предприятии не всегда оплата труда соответствовала качеству выпускаемой продукции и уровню выработки. Поэтому была сформирована и внедрена в нашей работе система KPI (ключевых показателей эффективности).

Внедрить новые технологии производств и продаж. Наше предприятие занимается выпуском легковесных золотых изделий массового спроса. Но по данным анализа SWOT мы определили, что объем производства для данной рыночной ниши является недостаточным. Поэтому занялись изучением оборудования для повышения производительности предприятия.

Реализация принятых решений. Автоматизация управления предприятием. Выбор был сделан в пользу программ «ЮвелирСофт: Управление ювелирным производством 5.0» и «1С:Предприятие 8.CRM КОРП» на платформе «1С:Предприятие 8.2». Подразделен процесс внедрения на 3 этапа, в каждом из них по 6–20 задач. Возлагается ответственность за выполнение отдельных задач на конкретного сотрудника, а я занимаюсь общим руководством процессом. Для всей работы суммарно могут потребоваться порядка 6 месяцев и свыше $100 тыс. Сейчас работы по внедрению системы у нас еще не завершено, но уже в ближайшее время сможем рассказать про достигнутые результаты, с анализом допущенных ошибок, предлагая советы нашим читателям.

Расширение ассортимента продукции. После анализа деятельности конкурентов было решено — необходимо дополнить наш каталог бриллиантовой группой товаров, она считается самой востребованной, хотя и продавать эти изделия сложнее всего.

Изменение системы мотивации персонала. На нашем заводе ранее предполагалась оценка всех проводимых операций по единому тарифу за разные по сложности задачи. Исправить ситуацию удалось благодаря системе KPI, с определением трудоемкости каждой операции для всех наименований товаров, задавая базовую стоимость, по которой производится расчет оплаты всей сделанной работы.

Также не упускаем возможность привлечь ответственных специалистов. Во времена кризиса в стране можно привлечь лучший персонал на рынке. Работают в нашем городе десятки ювелирных компаний. Некоторые из них прекращают производство, расставаясь с рабочими. Все свои доступные ресурсы решили направить для привлечения лучших специалистов для расширения производства в дальнейшем.

Внедрение новых технологий производства и продаж. После решения о расширении нашего ассортимента и росте производительности, необходимо было подобрать новое оборудование. В частности, со следующего года планируется запуск участка лазерной гравировки изделий. Для минимизации ручного труда будет механизирована и финишная обработка основной части нашей продукции.

Первые результаты. Удалось добиться вдвое сокращения дефицита оборотных средств благодаря оптимизации операционных процессов, проводя серьезную работу с дебиторами. Удалось покрыть остаток дефицита за счет кредитной линии. Основная часть предприятий в этом вопросе рассчитывает только на кредиты.

Следует учесть и ряд особенностей антикризисного управления в отношении используемых технологий:

• динамичность и мобильность использования ресурсов, проведение преобразований и изменений, реализация инновационных программ;
• проведение программно-целевых подходов в технологиях разработки, реализации управленческих решений;
• повышенный уровень чувствительности к фактору времени в управленческих процессах, к осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
• усиление внимания в отношении предварительных и последующих оценок управленческих решений, выбора альтернатив поведения и деятельности;
• разработка и реализация управленческих решений с использованием антикризисного критерия качества.

При механизме антикризисного управления нужно отдать предпочтение следующим приоритетам:

• мотивирование, которое ориентировано на принятие антикризисных мер, избежание ошибок, экономию ресурсов;
• установки на оптимизм, уверенность в социально-психологической стабильности деятельности предприятия;
• интеграции по ценностям компетенции и профессионализма;
• инициативность в решении проблем, поиск оптимальных вариантов развития;
• взаимоприемлемость, корпоративность, нахождение и поддержание инноваций.

Первая группа проблем — в том числе распознавание предкризисных ситуаций, с предотвращением кризиса. Предотвращению поддаются не все кризисы. Возможны ситуации, когда кризис всё же нужно пережить и преодолеть.

Вторая группа проблем — связана с ключевыми сферами деятельности предприятия. В первую очередь, методологические проблемы. Формулируются при их решении цель и миссия, с определением путей, методов и средств управления в кризисной ситуации. В том числе относятся к данной категории финансово-экономические проблемы.

Третья группа проблем связана с технологиями антикризисного управления. Относятся к данной группе в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов, также вариантов поведения социально-экономической системы в период кризиса, с поиском необходимых сведений и разработкой управленческих решений. Также важное значение отводится проблемам оценки и анализа кризисных ситуаций. Здесь очень много ограничений по квалификации сотрудников, времени, недостаточности сведений и пр. Рассматриваются в данной группе и проблемы разработки инновационных стратегий, направленных на вывод организации из кризисной ситуации.

Четвертая группа проблем — к ней относятся конфликтология и селекция персонала, всегда сопровождающие кризисные ситуации, с инвестированием антикризисных мероприятий, входят сюда проблемы санации и банкротства предприятий.

Последствия кризиса

Для понимания кризиса важное значение отводится не только изучению его причин, но также последствий. Ведь наступление кризиса может приводить к разным последствиям. Благодаря грамотно организованному менеджменту удается ослаблять воздействие кризиса на бизнес — восстанавливая жизнеспособность предприятия для дальнейшей работы.

Но нужно помнить, что не обязательно кризис приводит к негативным последствиям для предприятия. Возможны и определенные позитивные последствия — в том числе финансовое оздоровление предприятия, ослабление кризиса, реструктуризация (преобразование) предприятия и пр.

Говорит Генеральный Директор, Антон Терентьев, Генеральный Директор компании «Феликс», Москва

Для преодоления своего спада производства в кризисный период предприняли ряд основных мер:

1. Выпуск бюджетной продукции. По результатам переговоров с поставщиками сопутствующей продукции и комплектующих вышли на значительное сокращение закупочных цен, уменьшив издержки на производство. Далее были разработаны и произведены более бюджетные модели мебели.
2. Отказ от непрофильных и убыточных направлений. Было принято решение о закрытии убыточного фанерного производства в Жуковском. Проведена и полная инвентаризация склада, убрав запасы, которые не пользуются спросом. Занимаемся сейчас выпуском лишь самого ходового товара, производство других изделий осуществляется на заказ.
3. Борьба с браком. На складах появилась система штрих-кодирования продукции, позволяя полостью исключить вероятность ошибок во время отгрузки, оперативно выявляя партию с браком.

Благодаря комплексу предпринятых мер вышли на повышение уровня продаж на 23%.

Говорит Генеральный Директор, Борис Аль-Диджаили, Генеральный Директор издательской группы «Еже», Москва

Диверсификация бизнеса. Наша компания в 1998-м году столкнулась с серьезным кризисом. Чтобы сократить уровень нереализуемых остатков, решили внедрить принцип полуфабрикатной сборки ежедневников из готовых обложек и блоков. В 2010-м году открыто новое направление — запустили свою типографию, удовлетворив потребности нашего предприятия в полиграфии, постепенно расширяя бизнес.

Расширение ассортимента. Серьезной проблемой была сезонность продаж. Наши направления были дополнены деловыми аксессуарами, запустили и полиграфические услуги, добившись роста выручки на 20%, с привлечением крупных клиентов.

Отказ от лишних мощностей. Компания до 2008-го года активно развивалась, однако из-за потери популярности офсетной печати, основная ставка приходилась на цифровую, пришлось столкнуться с кризисом в сфере полиграфии раньше по сравнению с остальными рынками. Вновь пришлось адаптироваться, отказываясь от ненужного оборудования, сотрудников, инвестируя в более востребованные направления.

Развитие дилерской сети. Сегодня, когда кризис уже преодолен, находимся в поисках способов расширения своего бизнеса благодаря организации дилерской сети.

Первый совет. Убедитесь, что это не временные колебания валют. Руководители обычно делают попытки защититься от колебаний валют в конце лета, когда возрастают пессимистичные ожидания в отношении падения экономики, увеличения инфляции и девальвации рубля. Следует здраво смотреть на ситуацию, действуя лишь в случае реального появления проблемы.

Второй совет. Свои прайс-листы следует перевести в условные единицы. Простые способы антикризисного управления для предотвращения влияния мелких колебаний курсов валюты, вне зависимости от сферы деятельности компании.

1. Фиксированная условная единица. При незначительных колебаниях курсов, если деятельность компании особенно не привязана с международным партнерством, можно принять за условную единицу определенную сумму в рублях.
2. Условная единица приравнена к валюте поставщика. В случае импорта сырья, готовой продукции либо комплектующих, рискованно оставлять цены в рублях. Более логичной будет привязка своих прайс-листов к курсу валюты, которая используется поставщиком.
3. Ежедневный пересчет цен. Выходом из ситуации в деятельности трудовых и производственных организаций становятся однодневные прайс-листы, с пересчетом цен раз в сутки с учетом курс валют.

Совет 3. Отличайтесь от конкурентов. Чтобы обеспечивать продажи даже в период кризиса, следует предлагать эксклюзивные решения, выделяющие вас на фоне конкурентов, добиваясь выгодного для них соотношения цены и качества.

Антикризисные меры, которые нужно принять уже сегодня

Павел Меньшиков, Автор проекта «Эффективная финансово-бухгалтерская служба», Москва

Расчеты в условных единицах несколько лет назад приводили к серьезной путанице в учете. Разница из-за изменений курсов валют к моменту оплаты и дате отгрузки, рассчитывалась в налоговом и бухгалтерском учете по различным методикам. Из-за этого были различия в бухгалтерской прибыли и прибыли для целей налогообложения.

После поправок Положений о бухгалтерском учете и Налогового кодекса снято множество вопросов. Для бухгалтерии простейшим вариантом становится отгрузка после полной предоплаты, полностью исключая суммовые и курсовые разницы. Самым трудоемким вариантом становится получение аванса, с последующей отгрузкой и расчетами.

Главное для перехода к новой системе ценообразования — развести взаимодействие с одним и тем же покупателем по различным прайс-листам (в условных единицах и по рублевому). Чтобы избежать путаницы в расчетах, рекомендуется заключение с контрагентом не дополнительного соглашения к договору, а заключение нового договора.

Поделись статьёй! https://t.me/eskeeti

Услуги антикризисного управления предприятием

Антикризисное управление — это мероприятие, направленное на оздоровление финансового положения компании и вывод ее из кризисного состояния.

В процессе антикризисного управления выполняется анализ существующих проблем, прогнозируются варианты развития событий, разрабатываются эффективные программы для нейтрализации кризисного влияния.

Цели антикризисного управления

Главными целями антикризисного управления являются:

1. Предвидение и оценка неблагоприятных ситуаций и кризисных проявлений.
2. Предотвращение опасных факторов проявления неблагоприятных ситуаций.
3. Системное управление стадиями кризисных процессов в организации.
4. Обеспечение бесперебойного функционирования всех подразделений организации в условиях кризисной ситуации.
5. Минимизация негативного влияния кризисных последствий.
6. Разработка и реализация программы финансового оздоровления предприятия.
7. Использование кризисных проявлений и последствий с выгодой для деятельности и развития компании.

Основной задачей антикризисного управления является создание прочного положения компании в неблагоприятных условиях и возможностей для ее дальнейшего развития.

Методы антикризисного управления

Основными методами антикризисного управления, применяемыми в условиях современных бизнес-процессов, являются:

1. Мониторинг финансовых показателей компании, ее платежеспособности для возможности оперативного принятия решений, целью которых является поддержание нормального функционирования компании.
2. Создание специальной антикризисной инвестиционной программы, предполагающей поиск инвестиционных источников в условиях ограниченности собственных ресурсов.
3. Проведение реструктуризации компании по таким направлениям, как имущественный комплекс, организационная структура, собственный капитал, кредиторская и дебиторская задолженность.
4. Оптимизация планирования и прогнозирования финансовой сферы организации.
5. Осуществление операционного анализа в процессе разработки антикризисной политики с учетом всех основных финансовых показателей.

Для преодоления финансового кризиса в современных компаниях применяют следующие методы:

1. Сокращение расходов организации.
2. Реструктуризация кредиторской задолженности.
3. Реорганизация структуры компании.
4. Рефинансирование и поиск дополнительных источников финансирования организации.
5. Корректировка целей и стратегии развития.
6. Стимулирование сбыта.

Основы антикризисного управления

Эффективное антикризисное управление основывается на следующих особенностях:

• Чувствительность к временному фактору. Процесс развития кризисной ситуации имеет определенные последствия, которые могут быть необратимы. Именно поэтому антикризисная политика организации характеризуется быстрой, четкой и адекватной реакцией на любые предпосылки негативных явлений.
• Мобильность и активность в условиях ограниченности ресурсов. Учитывая тот факт, что одной из основных причин возникновения кризиса является снижение экономического потенциала компании, антикризисная политика предполагает функционирование системы при ограниченности собственных ресурсов, в том числе и при ограниченности времени.
• Специфичность выбираемых решений. При возникновении кризисной ситуации те решения, которые принимаются компанией в обычных условиях жизнедеятельности, становятся малоэффективными. Для решения нестандартных ситуаций принимаются нестандартные решения, а интересы собственников бизнеса отходят на второй план для возможности сохранения компании.
• Предварительная разработка управленческих решений и их возможных последствий. Предварительная разработка вариантов выхода из той или иной кризисной ситуации очень важна, так как она позволяет иметь определенный план действий на случай возникновения неблагоприятной ситуации. При этом, необходимо учитывать, что этот процесс должен быть максимально ограничен по времени.
• Приверженность системному подходу при принятии управленческих решений. Это означает четкое осознание главной цели антикризисного управления, как в ее качественной, так и количественной характеристике. Данный подход предполагает разработку последовательного плана действий, концентрацию всех необходимых ресурсов, а также постоянный мониторинг выполняемых действий и адаптацию программы под влиянием различных изменений.

Система антикризисного менеджмента базируется на следующих важных принципах:

• Раннее диагностирование проявлений кризиса с целью своевременного принятия всех необходимых мер для их оперативной нейтрализации или снижения последствий.
• Срочность реакции на неблагоприятные проявления. Чем раньше компания применяет антикризисные инструменты, тем больше возможностей она имеет для скорейшего восстановления нормального и полноценного функционирования.
• Адекватность реакции на возможные и реальные угрозы. Предпринимаемые компанией антикризисные мероприятия должны быть адекватными возникающим проблемам. В ином случае необходимый эффект не достигается, а у компании могут возникнуть неоправданные затраты.
• Полноценное задействование внутренних возможностей. Для скорейшего выхода из кризиса компании необходимо задействовать все имеющиеся у нее внутренние ресурсы.

Эффективная политика по устранению кризисных проявлений обладает следующими признаками:

• гибкость и быстрая адаптация;
• усиление неформального направления в управлении, поощрение энтузиазма сотрудников и их усиленная мотивация;
• диверсификация управленческой системы и поиск наиболее подходящих типов менеджмента;
• усиление ситуационной реакции на возникающие задачи;
• задействование всего потенциала компании и повышение внимания к интеграционным процессам.

Задачи антикризисного управления

В ходе своей поэтапной реализации антикризисная политика решает такой перечень важных задач:

1. Оперативная диагностика состояния организации с предпосылками к кризису и принятие всех необходимых предупреждающих действий. Данная задача реализуется с помощью регулярного мониторинга внутренних процессов в компании, ее финансового положения и влияния внешних факторов.
2. Ликвидация неплатежеспособности компании. Этот вопрос имеет наиболее срочный характер, а в некоторых ситуациях только его решение способно предотвратить возникновение кризиса, восстановить репутацию компании, а также получить необходимое время для осуществления других противокризисных действий.
3. Обеспечение финансовой стабильности компании. Реализация данной задачи происходит с помощью поэтапной реструктуризации финансовых обязательств компании.
4. Предупреждение банкротства и ликвидации.
   В ходе действия антикризисного управления разрабатывается программа эффективного оздоровления, что позволяет предотвратить банкротство компании или полное прекращение ее деятельности.
5. Максимальное снижение последствий кризисных ситуаций. Эта задача решается путем фиксации положительных итогов преодоления спада и стабилизации выполненных изменений. При этом эффективность оценивается на основании сравнения рыночной стоимости компании до и после кризисной ситуации.

Услуги антикризисного управления

Услуги антикризисного управления предполагают поиск факторов, вызвавших кризис, и предложение оптимальных действий по стабилизации бизнеса в сложившихся условиях.

Мы поможем вам организовать работу и разработать комплексный план выхода из кризиса с минимальными потерями.

Позвоните нам или заполните форму на сайте! Наши специалисты сделают все, чтобы Ваша компания преодолела кризис и поднялась на более высокий, качественный уровень своего развития!

Антикризисная маркетинговая стратегия – как вывести компанию из кризиса?

Антикризисное управление. Этапы выхода из кризиса

Стратегия вывода организации из кризиса осуществляется поэтапно. Этапы антикризисного маркетинга обладают одновременно четкой структурой и адаптивностью – это необходимо, чтобы процесс «оздоровления» протекал непрерывно и был ориентирован на долгосрочную перспективу, а не на сиюминутное удержание финансового равновесия. Каждый шаг антикризисной стратегии прописывается в соответствии с наиболее подходящими для данной организации методами и зависит как от факторов, спровоцировавших кризисное состояние, так и от последствий – настоящих и будущих.

1. Выявляем очаг возникновения кризиса

Цель данного этапа – определить, что спровоцировало кризисное состояние. Очаг заболевания является наиболее пораженной тканью на теле организации. Например, если клиенты уходят к конкурентам, следует обратить внимание на качество продукта и обслуживание. На данном этапе каждое структурное подразделение рассматривается как отдельный, самостоятельный блок. По результатам анализа антикризисный менеджер устанавливает «кризисное поле» — группу проблемных подразделений и бизнес-процессов.

2. Беседуем с сотрудниками

Иногда руководству кажется, что кризис заметен только им, ведь только руководящий менеджмент способен увидеть картину в целом. Однако именно линейный персонал первым замечает, что «что-то пошло не так». Люди – это кровеносная система организма вашего бизнеса. Именно она доставляет лекарство к больным органам и поэтому не стоит пренебрегать ее здоровьем.

Работа с коллективом должна состоять из нескольких этапов:

1. Беседа с сотрудниками – важно открыто сообщать людям о положении дел в компании, чтобы не спровоцировать появление слухов и домыслов, не имеющих ничего общего с реальным положением дел
2. Сокращение персонала – численная оптимизация позволит значительно сократить расходы и пересмотреть структуру каждого подразделения
3. Мотивация коллектива – необходимо повысить энтузиазм и трудовую мотивацию сотрудников. Важно, чтобы каждый сотрудник осознавал свой вклад в работу над выводом компании из кризиса.
4. Стоит отказаться от найма новых сотрудников на время антикризисной работы и организовать обучение, если требуются новые навыки и квалификации.

3. Убираем ненужные расходы

Снижение расходов – естественная реакция на кризисное состояние. Однако к этому вопросу необходимо подходить разумно, например, не стоит экономить на качестве продукта или антикризисных мероприятиях.

Пространства для сокращения расходов:

1. Хозяйственное обеспечение офиса
2. Премиальные выплаты сотрудникам
3. Контракты с новыми контрагентами и более дешевыми поставщиками
4. Сокращение численности персонала

4. Повышаем продажи

Увеличить поток денежных средств не менее важно, чем сократить расходы. Здесь больше маневра для творчества. Вот несколько способов простимулировать продажи:

1. Запустить акции: 1+1, подарок при покупке, розыгрыш призов и т.д.
2. Ввести систему скидок и программу лояльности
3. Сделать более выгодные условия для новых клиентов
4. Попросить лояльных клиентов порекомендовать вас или оставить отзыв

5.

Реструктуризация долговых обязательств

Реструктуризация долгов способна значительно сократить расходы и стать уверенным шагом на пути к финансовому равновесию организации. Поговорите с кредиторами, предложите им договориться о рассрочке, или новых, более выгодных для вас условиях процентной ставки. Возможно, выплаты задолженностей удастся отложить до лучших времен или договориться о списании.

Как защитить бизнес от кризиса?

Предотвратить кризис непросто, ведь заметить его появление на самой ранней стадии способен только настоящий специалист с опытом в диагностике кризисных явлений. Однако это однозначно потребует меньше финансовых, управленческих и консалтинговых ресурсов, чем борьба с уже наступившим кризисом и смягчение его последствий.

Рекомендации по профилактике кризисных ситуаций в организации:

1. Регулярный анализ работы всех подразделений. Ввести систему отчетности в организации недостаточно, нужно уметь анализировать полученную информацию. Это поможет не только заметить наступление кризиса на ранней стадии, но и предугадать эпицентр его возникновения.
2. Не откладывайте антикризисные мероприятия на завтра и не пытайтесь заниматься самолечением. Возможно, у вас получится справиться с кризисом самостоятельно, но в этом вопросе время играет против вас. Чем дольше вы экспериментируете, тем тяжелее будут последствия для организации и тем дороже обойдутся услуги антикризисного менеджера.

Разработка антикризисной стратегии организации

Развитие организаций в условиях рыночной среды неизбежно связано с необходимостью предвидения изменения экономической ситуации, поиском эффективных сфер деятельности и совершенствованием управления.

Необходимость стратегического управления российскими предприятиями обусловлена следующими предпосылками. Во-первых, быстрые изменения внешней среды стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Во-вторых, в российском бизнесе наблюдаются активные интеграционные процессы. В-третьих, влияние процесса глобализации бизнеса, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Очень важно в этой ситуации определить специфику и приоритеты развития организаций, основанных на их сравнительных преимуществах, разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.

Стратегия в антикризисном управлении

Антикризисные стратегии – это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы, смягчающей последствия спада.

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности.

Определение целей развития организации является этапом управления, который оказывает колоссальное влияние. Ошибки в определении целей развития могут вылиться банкротством для организаций. Постановка четких и правильных целей, помогающих перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы, является основой успеха организации.

Достаточно долгое время большинство российских компаний развивалось планомерно, прибегая к тактике примитивного сбережения и захвата ресурсов. Теперь же на первый план выходит осмысленное и упреждающее определение целей тех или иных действии.

Как показывает подтверждает опыт и теория, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия тенденциям развития рыночной ситуации.

Каждую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя распознать причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей). Если это сделать вовремя, то можно избежать многих потерь.

Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две группы:

– внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

– внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Исследования доказывают, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую связь поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из увеличения или уменьшения объема продаж за последние два года.

Если проблемы с продажей продукции отсутствуют, то причина не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость небольшая, то проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое место цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров – тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Завышенные цены могут быть связаны с издержками производства – тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек.

Если существует высокая оборачиваемость средств, причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Когда объем продаж уменьшается, то причину следует искать в реализации продукции. Наличие запасов готовой нереализуемой продукции, потребительские свойства товара, ценовая политика и система распределения и продвижения товара могут быть причинами кризиса предприятия.

Из этого следует, что выход из кризиса российских предприятий связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (антикризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления.

Стратегия антикризисного управления объединяет  все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия и организации. Предприятие должно наблюдать за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, где и в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.

Виды экономических стратегий антикризисного управления

Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно изучить и сделать соответствующие коррективы, смягчающие последствия спада.

Выделяются внешние и внутренние факторы спада.

Внешние факторы: изменения технологий, изменение социальных ценностей или моды, насыщение конкретных сегментов рынка, действия конкурентов, изменения в структуре отрасли производства, падение объемов продаж в отрасли.

Внутренние факторы: слабое управление, недостаточный финансовый контроль, недостаточные усилия в области маркетинга, неудачные приобретения, слабое управление производством (операциями), чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности, вклады в крупные проекты.

Эти факторы приводят к спаду, который характеризуется следующими признаками: падения прибыльности, объема продаж, возрастание уровня финансовой зависимости, проблемы ликвидности в показателях текущей и срочной ликвидности, значительная текучесть персонала, уменьшение доли рынка.

Кризисное состояние экономики, падение объемов промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств обусловливают необходимость разработки на предприятии стратегий антикризисного управления, в которых должны найти отражение два важнейших методологических аспекта:

1) отражение сути антикризисного управления на предприятии;

2) выделение характерных тенденций.

Антикризисное управление представляет собой процесс преодоления кризисного состояния предприятия, возникающего по причинам как объективного, так и субъективного характера.

Опыт российских предприятий показывает, что в условиях децентрализованного управления проблема обеспечения эффективного исполнения каких-либо правил не может быть решена одним лишь административным воздействием. Свою эффективность доказали такие методы, как образование внутрифирменных центров прибыли, центров затрат, а также венчурных центров, разработка трансфертных цен для взаиморасчетов и распределения ресурсов.

В действительности антикризисное управление заключается в выработке и применении комплекса мер, способных обеспечить качественные изменения в производстве и сбыте. На предприятиях подобная система мер реализуется с помощью разработки экономических стратегий, направленных прежде всего на упорядочение финансовых потоков и получивших название финансового оздоровления. При этом стратегия рассматривается как долгосрочное развитие предприятия и системы его взаимоотношений с внутренней и внешней средой, ведущее предприятие к достижению намеченных целей.

Исследованию содержания и роли экономической стратегии предприятия посвящены многие научные отечественные и зарубежные публикации. Стратегия, например, японской корпорации понимается как система долговременного распределения ресурсов, дающая представление о будущем положении компании на рынке.

В американском менеджменте стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсов компании. При этом выделяется портфельная стратегия, которая связывается с управлением собственностью (ее приобретением и продажей), и деловая стратегия, цель которой – достижение конкурентных преимуществ.

Таким образом, стратегия предприятия определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию действий.

Разработка  и оптимизация антикризисной стратегии организации

Формирование путей и проектов решения проблем – это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия.

На фазе диагностики основной целью является предварительная оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах.

Наиболее простым способом является отнесение каждого направления к разным по важности группам. Затем рассматривается наиболее приоритетная группа проектов.

Рыночное поведение как признак выделения стратегии опирается на ряд характеристик организации: размеры, отраслевую принадлежность, охват рынка, предполагаемые виды на прибыль, конкурентные преимущества.

Важнейшую роль играют размеры организации, вид продукции и тип рынка. Главная особенность стратегии рыночного поведения мелких фирм заключается в гибкости, адаптивности, позволяющей эффективно действовать при небольшом ресурсном потенциале, но с высокопрофессиональным персоналом.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа: – анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение; – анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT-анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация па предприятии – это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того, и другого.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, невозможно приступить к разработке антикризисных мероприятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предприятия небольших изменений, либо полный пересмотр стратегии и разработку новой.

Второй этап стратегического антикризисного планирования – корректировка миссии и системы целей предприятия.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Правильно сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии.

Потом наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Третий этап антикризисного стратегического планирования – формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

Таким образом, стратегия дает основание для использования конкретных маркетинговых инструментов, средств и методов обеспечения условий для достижения объема продаж и доли рынка в соответствии с целевыми ориентирами организации.

Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления – это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе. Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения. Стратегия – это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды.

Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее – например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий. Разработка и реализация антикризисного стратегического управления предприятием – ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.

как США будут спасать свою экономику :: Мнение :: РБК

Мнение , 31 мар 2020, 13:16 

0 

Константин Егоров

Даже после снижения ставки ФРС до уровня 2008 года в арсенале американских властей еще много способов поддержать экономику, но главный из них сейчас — увеличение расходов на медицину

Фото: Mike Segar / Reuters

Мир столкнулся с кризисом, у которого есть все шансы затмить финансовый кризис 2008–2009 годов и даже стать самым глубоким экономическим спадом за последний век. Пытаясь понять, каковы шансы преодолеть его с минимальными потерями, многие внимательно следят за развитием ситуации в США. Несмотря на уменьшающуюся долю в мировом ВВП, они по-прежнему играют непропорционально важную роль во многих сферах глобальной экономики. Как минимум именно американские доллар и гособлигации выступают как самые надежные активы, к которым все обращаются во времена нестабильности. Их падение может привести к коллапсу мировой финансовой системы.

Обвал экономики

Пока что новости неутешительные. 26 марта появились данные о рекордном росте числа американских безработных за одну неделю. Показатель превысил результат марта 2009 года примерно в пять раз, став самым большим за всю историю сбора такой статистики. Но еще до выхода этих новостей власти США попытались справиться с кризисом с помощью беспрецедентных действий: конгресс одобрил пакет экономической помощи объемом 10% ВВП, а ФРС объявила о радикальных мерах, к некоторым из них она прибегла впервые за свою историю. Для сравнения, во время кризиса 2008–2009 годов аналогичный пакет вступил в силу значительно позже и был более чем вдвое меньше нынешнего.

За одну неделю ФРС купила больше долговых бумаг, чем за период количественного смягчения с ноября 2010 до июня 2011 года. В значительной мере власти США уже выполнили программу-максимум, которую могли ожидать эксперты. Монетарная политика ФРС уже приведена к параметрам, которые достигались лишь на пике мирового финансового кризиса десять лет назад. Краткосрочные процентные ставки уже на нуле, а другие слишком близки к нулю. А значит, даже дальнейшей покупкой различных активов ФРС не сможет сильно снизить никакие рыночные ставки. Означает ли это, что весь резерв для спасения экономики потрачен? Можно ли будет ей помочь, если безработица продолжит расти?

Основания для оптимизма все же есть. Разворачивающийся на наших глазах кризис очень отличается от прошлого. В 2008 году он начался в финансовой сфере, и основной задачей властей было остановить финансовую панику и только потом простимулировать экономику. В этих обстоятельствах ФРС как главный финансовый регулятор естественным образом оказалась в центре событий. Сейчас же кризис в первую очередь медицинский, и экономика останавливается только из-за вынужденного карантина. Здесь стимулирование экономики и невозможно, и бессмысленно: не нужно повышать спрос на многие товары и услуги, когда их производство просто запрещено. Приоритетом же становится медицина и ее финансирование: нужно как можно больше коек, масок, аппаратов для вентиляции легких, тестов, а также медицинского персонала. Всем этим ФРС заниматься не может.

Антикризисная трансформация бизнеса

главная > услуги > консалтинг в области управления > комплексная трансформация бизнеса > антикризисная трансформация бизнеса

Антикризисная трансформация бизнеса с Программой «Шесть шагов к спокойствию»

В ситуациях, когда кризисная рыночная ситуация создаёт объективную и острую необходимость проведения глубоких внутренних изменений в бизнесе для его выживания и сохранения конкурентоспособности, реализация проекта Антикризисной трансформации бизнеса становится осознанной необходимостью.

Зачем нужна Антикризисная трансформация бизнеса

Антикризисная трансформация бизнеса – это быстрые, жёсткие, но плановые и системные преобразования в управлении компанией, главная цель которых – обеспечить выживание бизнеса в кризисных условиях.

Антикризисная трансформация — это комплексная экспресс-программа, задача которой – провести глубокую оптимизацию, сохранив ключевые элементы и функции бизнеса. А также изменить систему управления, а, возможно, и бизнес-модель, чтобы сохранить рентабельность и конкурентоспособность. Более того, в условиях кризиса необходимо создать такую модель управления, которая бы могла мгновенно реагировать на «вызовы» рынка и появляющиеся угрозы.

Таким образом, Антикризисная трансформация бизнеса — это комплекс мер по агрессивному внедрению организационных изменений с применением инструментов антикризисного стратегического и операционного управления в условиях динамично меняющейся окружающей деловой среды.

Ключевые аспекты Антикризисной трансформации бизнеса

Оптимизация расходов (в т.ч. закупок)

Оптимизация организационной структуры и персонала

Изменение KPI и системы мотивации (оплаты труда)

Изменение характера работы (в т.ч. организация удалённой работы и работы в режиме online, работы в режиме 24/7)

Оптимизация финансовой модели бизнеса

Оптимизация бизнес-процессов и активов

«Инвентаризация» продуктовой линейки

Реформирование работы с клиентами и маркетинговых коммуникаций

Изменение принципов работы с партнёрами (поставщиками и др.)

Сокращение издержек и потерь (например, внедрение модели «бережливого производства» — LEAN)

Мобилизация ИТ-решений для роста продаж и сокращения издержек

Антикризисные коммуникации и укрепление репутации

Ваши «Шесть шагов к спокойствию» при Антикризисной трансформации

Программа Антикризисной трансформации бизнеса «Шесть шагов к спокойствию» разработана экспертами компании Pba Consult для тех компаний среднего и крупного бизнеса в реальном секторе экономики, которые столкнулись с необходимостью быстро изменить модель своей работы в ответ на резкое ухудшение делового климата: падение спроса, ужесточение конкуренции, неплатежи, разрушение цепочек поставок, снижение лояльности клиентов, контрагентов, сотрудников.

Задача Программы – помочь таким компаниям быстро оптимизировать затраты, оперативно найти новые внешние возможности и внутренние резервы, перестроить модель ведения бизнеса для его выживания в кризисный и дальнейшего развития в посткризисный период.

Программа Антикризисной трансформации бизнеса «Шесть шагов к спокойствию» (увеличить)

Профессиональные услуги наших экспертов обеспечивают полную поддержку практической реализации в Вашей компании таких ключевых аспектов Антикризисной трансформации бизнеса, как

• формирование и подготовка Антикризисной Команды,
• разработка решений и методологии,
• достижение и контроль измеримого конечного результата,
• сопровождение, обучение и поддержка,
• управляемое внедрение изменений.

Мы помогаем Заказчикам реализовывать Программу Антикризисной трансформации бизнеса – для формирования такой модели управления, которая могла бы мгновенно реагировать на «вызовы» рынка и появляющиеся угрозы, сохраняя рентабельность и устойчивость бизнеса.

Результаты, ценность и преимущества реализации программы «Шесть шагов к спокойствию»

Вы оперативно получаете:

• значительное сокращение расходов и потерь,
• сохранение рентабельности бизнеса, доли рынка, кадрового «костяка» и конкурентных преимуществ компании,
• повышение управляемости бизнеса, его мобильности и конкурентоспособности,
• рост собственной эффективности внутренних подразделений,
• новые подходы в работе с клиентами и партнерами,
• обновлённую бизнес-модель,
• предпосылки для тиражирования и масштабирования успешных антикризисных решений,
• оптимизацию совокупной стоимости предпринятых изменений,
• фундамент для дальнейших улучшений и развития.

Антикризисную трансформацию бизнеса организуют и поддерживают наши эксперты-практики с большим опытом реализации антикризисных программ для крупного и среднего бизнеса в 2000 — 2019 г.г.

Мы готовы «из первых рук» поделиться своими практиками преодоления отраслевых, локальных и глобальных кризисов, «лайфхаками», инструментами и рекомендациями для компаний и их коллективов, столкнувшихся с новыми трудностями и вызовами.

Преимущества нашего подхода к организации и поддержке выполнения Программы Антикризисной трансформации бизнеса:

• с Заказчиком одновременно работает не один, а несколько (мини-сообщество) экспертов, за счёт чего бизнес-проблематика рассматривается быстро, с нескольких сторон и в различных аспектах, экспертные оценки даются оперативнее и являются более точными, а набор гипотез и предложений становится более комплекcным и разнообразным,
• для выработки решений и рекомендаций экспертной группой анализируются и решаются конкретные кейсы бизнеса Заказчика,
• «точечное» (дискретное) вовлечение наших профильных экспертов в реализацию Программы позволяет снизить стоимость выработки решений для Заказчика,
• работая с группой экспертов, Заказчик легче перенимает их подходы и инструменты работы,
• выполняется комплексная (эффект «много умных вместе») экспертная поддержка внедрения предложенных и принятых решений,
• на старте реализации Программы формируется и обучается внутренняя антикризисная команда Заказчика, которая впоследствии выступает драйвером необходимых преобразований,
• по требованию Заказчика мы можем обеспечить поддержку реализации Программы Антикризисной трансформации бизнеса в дистанционном режиме и/или online.

Избранный опыт практической реализации программ Антикризисной трансформации бизнеса

	АО «Ионообменные технологии» Ситуация: «Кризис роста», угроза потери управляемости. Ответ на ситуацию (антикризисная трансформация бизнеса): разработана и принята новая стратегия развития, проведена оптимизация бизнес-процессов, реформирована организационная структура, внедрена изменённая система мотивации персонала, изменена политика бизнес-коммуникаций, сформирована обновлённая корпоративная культура. Результат: компания вошла в число лидеров в своём рыночном сегменте. Узнать больше …
	Группа компаний «Волга-Днепр» Ситуация: «Кризис роста», угроза гибели компании. Ответ на ситуацию (антикризисная трансформация бизнеса): проведено реформирование системы управления, создана новая организационная структура холдинга (созданы новые компании), принята новая бизнес-модель, выполнена оптимизация бизнес-процессов, разработаны и запущены проекты развития, пересмотрена система мотивации и лояльности персонала, созданы каналы маркетинговых и корпоративных коммуникаций, запущен процесс формирования новой корпоративной культуры. Результат: компания стала международной (расширив географию присутствия до 12 стран) и вошла число ведущих компаний мира в своём рыночном сегменте (грузовые авиаперевозки). Узнать больше …
	Группа Метинвест (Украина) Ситуация: начало военных действий в стране (следствие – разрыв цепочек поставок). Ответ на ситуацию (антикризисная трансформация бизнеса): внедрение процедур антикризисного управления и коммуникаций (в чрезвычайной ситуации), глубокая оптимизация, изменение системы мотивации и поддержки лояльности персонала. Результат: компания минимизировала потери, сохранила коллектив и основное производство, осталась в числе ведущих горно-металлургических компаний мира. Узнать больше …
	АО «Ижевский механический завод» Ситуация: необходимость «наведение порядка» в «проблемном активе» после его поглощения (АО «Концерн «Калашников»). Ответ на ситуацию (антикризисная трансформация бизнеса): проведён реинжиниринг системы управления бизнесом, и реализована программа проектов с целью вывода предприятия из кризисного состояния и выхода на заданный уровень прибыльности. Результат: внедрены система управления эффективностью по показателям (Balanced Score Card и декомпозиция вплоть до личных Key Performance Indicators) и культура Бережливого производства, организован проектный офис, разработана методология проектного и портфельного управления. Узнать больше …

Узнать больше о наших Заказчиках и их отзывах об опыте и результатах работы с нашей компанией…

Задайте вопрос, закажите услугу или получите бесплатную консультацию, заполнив форму,

или позвоните нам по телефону +7 495 6176644.

Duke University Press — Anti-Crisis

«Одна из самых сильных сторон книги Ройтмана состоит в том, что, анализируя, как мы приходим к рассмотрению определенных событий как признаков« кризиса », она также проливает свет на то, как мы строим наши представления. «нормальности». . . Anti-Crisis , несомненно, является продуктом серьезной попытки мыслить за пределами обычных академических рамок, и как таковой он заслуживает большой похвалы. К чести Ройтман и к пользе для читателя, ей в значительной степени удается осветить понятие кризиса как объекта познания.”- Люк МакДонах, LSE Review of Books

“ Anti-Crisis — это увлекательный, своевременный и провокационный критический анализ современных кризисных нарративов. Это действительно та работа, которую немногие другие предприняли, пытаясь понять корни кризиса как историко-философскую концепцию и подходя к его повествованию как к дискурсивному инструменту защиты статус-кво и интересов, которые его оживляют. Ройтман проделал превосходную работу по раскопкам и анализу технических приемов, которые позволили тому, что в один момент считалось законным и прибыльным методом капитализации долга, в следующий момент превратиться в токсичные обязательства, требующие государственной финансовой помощи, чтобы спасти мир, как мы. знать это.»- Алекс Хаснабиш, Антропологический квартал

«Книга Ройтмана решает несколько своевременных и важных задач. . . . Поэтому Ройтман обращает внимание на случайные практики, которые составляют нормальность как институциональную легитимность. . . . Достоинство этой перспективы в том, что она восстанавливает политический характер как в условиях кризиса, так и после него ». — Саша Энгель, Новая политология

“ Anti-Crisis привлекает наше внимание к ряду ключевых вопросов в социальной теории: критика и кризис — родственные слова, в соответствии с которыми кризис необходим для формулирования критики, и этот кризис можно понимать как слепое пятно, которое регулирует повествования о современной истории. — включение и отключение определенных вопросов.В конечном счете, разработка кризиса Ройтманом важна, поскольку понимается не как условие, а как наблюдение за историей, которое порождает смыслы — значения, которые оспариваются и являются продуктом определенных идеологических точек зрения ». — Джуд Фокванг, Антропология Южной Африки

«Книга Ройтмана во многих отношениях удивительна, и ее аргумент остается убедительным. Опираясь на многочисленные и разнообразные дискурсивные горизонты, а также на несколько теоретических источников, в повествовании о кризисе Ройтман ставит под сомнение бинарную логику аргументации.»- Дженнаро Имбриано, Вклад в историю концепций

«Книга предлагает важные идеи для этнографии, поскольку кризис либо является фоном для многих этнографических проектов. . . . Более того, все большее внимание нашей дисциплины к проблемам, а не к этносам потребует от антропологов тщательного анализа формулировок кризиса. Концептуальная работа — дело тонкое, к которому Ройтман относится апломбом. Anti-Crisis предлагает важное предостережение для тех, кто занимается этнографией: полевые работники должны быть внимательны к совпадениям и различиям между концепциями, используемыми участниками исследования, и концепциями, используемыми в анализе.”- Даромир Рудницкий, Американский этнолог

«Чрезвычайно богатый, нетипичный и вдохновляющий отчет о расчетах кризиса». — Радман Сельмич, Журнал культурной экономики

«Хорошо написанный и провокационный, Anti-Crisis вносит большой вклад в концептуальную антропологию. Вытесняя ключевой термин из современных критических теорий, он представляет собой захватывающий вызов для ученых в рамках дисциплины и за ее пределами, одновременно подтверждая более широкую антропологию интеллектуальная значимость.»- Амалия Саар, Американский антрополог

« Anti-Crisis проницательно освещает основное слепое пятно современного понимания истории: соединение критики и кризиса. Джанет Ройтман разделяет эту пару, раскрывая узы, которые связывали нас, и тем самым открывает долгожданные новые горизонты для мысли и действий. Как только самоуспокоенность собственной важности жизни в эпоху кризиса уйдет, тогда пророчество, разоблачение и выгода оратора можно объединить с другими токсичными отходами и переложить на тех, кто ищет уверенности по выгодной цене.»- Пол Рабинов, соавтор Требований дня: по логике антропологического исследования

» Anti-Crisis мгновенно станет классикой. Это так хорошо. Стремясь понять, почему кризис стал «вездесущим знаком почти во всех формах повествования сегодня», Джанет Ройтман анализирует конституцию кризиса как привилегированный объект знания, основание для «критической теории» и гуманитарных наук в более широком смысле. и подстрекательство к различным образам действий в мире.Попутно она решительно вмешивается в дебаты о том, что является критическим в критической теории, для чего нужны критические гуманитарные науки и как они должны поддерживаться или нет после реструктуризации высшего образования в США. Это потрясающее достижение, меняющее парадигму ». — Билл Маурер, автор книги Mutual Life, Limited: Islamic Banking, Alternative Currencies, Lateral Reason

Обзор Джанет Ройтман,« Антикризис »

Китайское слово для «кризиса» , как напомнили нам поколения начинающих ораторов, написано с использованием того же символа, что и «возможность».«Какими бы вдохновляющими качествами ни обладал этот каштан, он не растет с повторением — и скучное удовольствие узнать, что это неправильно или, в лучшем случае, верно лишь отчасти.

Фактически, и «кризис», и «возможность» написаны двумя буквами. Один из них может означать «сообразительный» или «устройство», в зависимости от контекста, и может быть объединен с другим глифом, чтобы написать «самолет». (Самолет поднимает настроение, хотя и не мотивационно.) И Виктор Х. Мэйр, профессор китайского языка из Пенсильванского университета, развенчавший эту стойкую лингвистическую городскую легенду, отмечает, что, не считая синологической ошибки, это ужасный совет: «Любой будет -быть гуру, который защищает оппортунизм перед лицом кризиса, должен быть изгнан из города на поезде, поскольку его / ее совет только усугубит опасность кризиса.”

Но не так легко искоренить культурный сорняк, особенно когда кризисное мышление стало совершенно нормальным. Это парадокс, но это также неоспоримо. Быстрый поиск в Новостях Google обнаруживает 89,5 миллионов статей со словом «кризис» на момент написания этой статьи. Конечно, во многом с этим связана риторическая инфляция. Но это также и долгосрочный эффект душевного состояния, которое Сьюзан Зонтаг так хорошо охарактеризовала в эссе 1988 года: «Постоянный современный сценарий: нависает апокалипсис… а его не происходит.И это все еще вырисовывается. […] Современная жизнь приучает нас жить с периодическим осознанием чудовищных, немыслимых — но, как нам говорят, вполне вероятных — бедствий ».

Она имела в виду угрозу ядерной войны и эпидемию СПИДа. За 25 лет ни одна из них не исчезла, хотя на первый план вышли другие катастрофы (реальные и потенциальные). Меняются кризисы, но не структура чувств.

Anti-Crisis Джанет Ройтман, опубликованное Duke University Press, копает глубже, чем комментарии Зонтаг об усталости от апокалипсиса.Ройтман, доцент кафедры антропологии Новой школы, подходит к продолжающемуся обсуждению «кризиса» субстандартной ипотеки (так как о нем трудно не думать) с вопросами о допущениях и неявных ограничениях слова, настолько распространенного, что его обычно принимают как должное.

Она делает это с помощью подхода покойного Рейнхарта Козеллека к интеллектуальной истории, известного под термином, который даже некоторые из его англоязычных комментаторов предпочли оставить непереведенным: Begriffsgeschichte .Я ни в коем случае не собираюсь пытаться напечатать это снова, поэтому давайте назовем это просто «концептуальной историей». Но, возможно, использование полного тевтонского монта оправдано для того, чтобы отличить работу Козеллека от того, что в англо-американской традиции называется историей идей.

Как пишет Козеллек в статье для крупного справочника по концептуальной истории по социальным и политическим идеям, термин «кризис» сыграл важную роль в работе младогегельянцев, которые взяли за основу размышления своего учителя о философии истории. точка для критики существующих институтов.Учитывая, что ключевым термином в системе Гегеля является Begriff (Концепция) и что одним из младогегельянцев был Карл Маркс, который утверждал, что повторяющийся кризис является неизбежной частью истории самого капитализма — ну, учитывая все это, это Можно увидеть, как слово Begriffsgeschichte может нести слои значения, которые вскоре утрачиваются при переводе.

Аргумент Anti-Crisis не что иное, как косвенный и саморефлексивный, к тому же саморефлексивный, и перефразируя его, кажется глупым занятием.Хорошая идея — разобраться с эссе Козеллека о кризисе, прежде чем читать книгу Ройтмана (так что я усвоил трудный путь), и не испытываю никаких обид с моей стороны, если вы сделали это до окончания этой колонки.

Итак, приступим к выполнению этого поручения. Для Ройтмана «кризис» — это не просто клише, обозначающее, среди прочего, недавние экономические события, но чреватая и сомнительная концепция. Само слово происходит от древнегреческого медицинского термина, обозначающего стадию болезни, которая либо убьет пациента, либо завершится выздоровлением.Он стал часто использоваться для описания социальных, политических и культурных явлений, начиная с конца 18 века — один из элементов очень сложной серии сдвигов значений между религиозными концепциями социального и космического порядка и (на первый взгляд?) Светским образцом жизнь.

Французская революция, вызвавшая всеобщее потрясение, несомненно, сделала это слово особенно ярким. Но Козеллек также цитирует книгу Томаса Пейна «Кризис » 1776 года. «Для Пейна Война за независимость была не просто политическим или военным событием», — пишет он; «Скорее, это было завершение всемирно-всемирного исторического процесса, последний Судный день, который повлечет за собой конец всей тирании и окончательную победу над адом…. »

Таким образом, «кризис» приобрел небольшой диапазон теологических, политических и других коннотаций. Называние чего-либо кризисом подразумевает его срочность или важность. Но он также утверждает, что элементы кризиса понятны. Они являются следствием отклонений от нормы или аспектами развертывания какого-то грандиозного повествования. У кризиса есть причины, которые мы можем обнаружить. У него есть эффекты, которые мы начинаем интерпретировать, даже когда переживаем их.

«Кризис — это слепое пятно, которое позволяет производить знания», — пишет Ройтман.«… Точнее, это различие, которое обеспечивает« мир »для наблюдения». Этот процесс основан на «различении, которое порождает и относится к« нерушимому уровню »порядка (не кризису)», которое «рассматривается как случайное (исторические кризисы) и, тем не менее, также постулируется как выходящее за рамки игры случайностей, будучи логическим необходимость, которая утверждается парадоксом (формальная возможность кризиса) ».

Теперь, если предположить, что я правильно понимаю ее аргумент, Ройтман считает, что несколько лет назад сильное головокружение от финансового свободного падения было чем-то, что мы можем назвать кризисом — рискуя предположить, что мы понимаем, что это было, как это случилось, и почему.

Это, в свою очередь, утверждает, что наши идеи и информация адекватны задачам: что государственное регулирование нарушает нормальное функционирование рынка (если вы неоклассик) или что недостаточное государственное регулирование сводит рыночное преимущество к недобросовестным (если вы придерживаетесь Кейнса) или что кризис встроен в капитализм из-за тенденции к падению нормы прибыли (как считал Маркс или не верил, в зависимости от того, какого марксиста вы спрашиваете).

Проблема в любом случае состоит в том, что причинно-следственные объяснения, доступные в настоящее время, основываются на понимании экономики, которое не принимает во внимание то, как кризисы (или, скорее, суждения о риске кризиса) являются не только фактором, влияющим на принятие решений. производятся на финансовых рынках , но работают с инструментами, участвующими в функционировании этих рынков .

Деривативы и свопы на дефолт по кредиту — это, по крайней мере, примеры, которые сейчас есть у всех. Изобретено еще больше, и будет еще больше. Управление рисками — это процветающая сфера. Итак, можем ли мы судить о том, что что-то находится в кризисе, когда ожидания кризиса (и прибыли от кризиса) действуют — и неизбежно станут еще больше? Это не риторический вопрос. Я понятия не имею, так или иначе, и если Anti-Crisis ответит на него, я не отмечал страницу.

«Мы упорствуем», — говорит автор , — «в надежде, что мы сможем воспринимать моменты, когда история отчуждена с точки зрения ее философии, то есть, что мы можем воспринимать диссонанс между историческими событиями и представлениями…».Мы оказались в пропасти: сбиты с толку и парализованы предполагаемым радикальным диссонансом между стоимостью домов и стоимостью производных домов ».

В недоумении? Да. Обездвижен? Не обязательно. (Эпистемологический паралич — лишь одна из возможных реакций на ипотеку, заложенную в залог.) Я уважаю Anti-Crisis за то, что заставляет меня усердно думать, даже если иногда мне казалось, что я думаю по кругу. Между тем выясняется, что Simon & Schuster будет издавать что-то, что сейчас обозначено просто как Untitled Financial Crisis Book , которое появится в издании «Книги для юных читателей» в начале 2015 года.Каким бы багажом ни была нагружена его концептуальная история, понятие кризиса, похоже, очень хорошо себя чувствует.

Project MUSE — Anti-Crisis Джанет Ройтман (обзор)

Мы живем в мире, который, похоже, наводнен кризисом. От Великого краха мировых финансовых рынков в 2007–2008 годах до спиралевидной климатической катастрофы и разрушающейся социальной инфраструктуры и постоянно сужающихся горизонтов для тех, кто сегодня достиг совершеннолетия, кризис кажется вездесущим. Но что значит провозглашать «кризис» и какие последствия за этим следуют? Это вопрос, лежащий в основе книги Джанет Ройтман Anti-Crisis .Вмешательство Ройтман в повествование о кризисе важно и своевременно, а ее работа хорошо информирована, провокационна и увлекательна. Ее критический анализ кризисных нарративов не стремится подтвердить одну форму повествования над другой или доказать или опровергнуть диагноз кризиса. Вместо этого она обращается к современным рассказам о финансовом кризисе, чтобы исследовать, как призыв к кризису открывает определенные пути для действий и направления расследования, закрывая при этом другие. Ройтман рассматривает кризис как историко-философское понятие, «трансцендентальный заполнитель», пустое означающее без самого позитивного содержания (9).В среде, в которой трансцендентные принципы (бог, справедливость, разум и т. Д.) Больше не придают значения и единства социальным системам, кризис существует не как критический, решающий момент, а как хроническое состояние, недомогание, которое означает случайность и парадокс и дает смысл (9). Кризис, объясняет Ройтман, также является утверждением, которое предоставляет негативное пространство, из которого можно сформулировать критику статус-кво в имманентной, а не абстрактной манере. Не отрицая его эффективности для таких целей, Ройтман отмечает, что суждение о кризисе всегда делается постфактум.Кризис подтверждается , а затем , нам остается спросить: «Что пошло не так?», Но хотя кризис может показаться само собой разумеющимся , как утверждает Ройтман, такая повествовательная дуга означает, что «основание для знания о кризисе не является ни тем, ни другим. под сомнение или сделанное [End Page 569] явным », и поэтому критический вопрос о том, как можно постичь кризис, никогда не задается (10). Как это могло произойти? Как могло что-то столь важное для духа нашего нынешнего века быть по существу бессмысленным? Как могут заявления о кризисе не раскрывать системные формы насилия, эксплуатации и угнетения и, таким образом, призывать к борьбе с ними и альтернативам им, но укреплять господствующий порядок и интересы, которым он служит?

Прослеживая этимологические корни слова «кризис», Ройтман находит их в древнегреческом термине « krinô » (что означает разделять, выбирать, отсекать, решать, судить) и в школе Гиппократа, которая использовала кризис «как часть медицины». грамматика », чтобы обозначить не саму болезнь, а« поворотный момент болезни или критическую фазу, в которой жизнь или смерть была поставлена ​​на карту и требовала безвозвратного решения »(15).Но, утверждает Ройтман, кризис больше не является определяющим, решающим моментом в жизни чего-то другого. Сегодня это состояние, хроническое заболевание. В значительной степени опираясь на философию Рейнхарта Козеллека, Ройтман исследует кризис как концепцию, центральную в возникновении особой концептуализации истории и исторического сознания, оба из которых принадлежат к отчетливо современным способам мышления и бытия в мире и четко отличаются от других. их досовременные корреляты, которые подчеркивали трансцендентализм, а не имманентность и повторение, а не новизну.Она утверждает, что к концу 18 века кризис стал «самостоятельной историко-философской концепцией», которая отмечает и порождает историю (20). Пустой от собственного содержания и всегда приписываемый чему-то другому (капитализму, политике или культуре), Ройтман, тем не менее, провокационно — и я думаю, точно — утверждает, что в своем обращении кризис — это наблюдение, «которое обеспечивает« мир »для наблюдения» ( 39).

Следуя этой философской археологии концепции кризиса в связи с возникающим проектом современности, Ройтман обращает свое внимание на современные нарративы кризиса, циркулирующие вокруг Великого краха 2007 года.Анализируя их контуры, она утверждает, что независимо от того, возникли ли эти нарративы с неолиберальной, неокейнсианской или марксистской точек зрения, все они начинались с установления различия между «реальной экономикой» и «фиктивным» или «переоцененным» положением дел »( 43). Это, утверждает Ройтман, само по себе вымысел, поскольку снимает вопрос о том, как нечто, что в одном случае фигурирует как …

Антикризис Джанет Ройтман

Мы живем во времена кризиса, по крайней мере, так может показаться. Ежедневные новостные сводки подтверждают неразрешимость устойчивых геополитических проблем (например,g., в Афганистане и Ираке) и появление новых ситуаций, объявленных историческими поворотными точками (например, Сирия и ИГИЛ, Греция и ЕС, Эбола), не говоря уже о разнообразном постфактумном учете принятия решений и действий во время чрезвычайные ситуации (например, недавние политические споры по поводу Закона США о свободе или отчета Сената США об операциях ЦРУ по пыткам). Политических, институциональных, финансовых и гуманитарных кризисов предостаточно, и они нарастают, казалось бы, неконтролируемыми темпами. Но является ли это глобальное положение дел просто отражением исторического, эмпирического момента или выражением легкости и поспешности, с которой мы называем события критическими (и, соответственно, нашего подхода к более широкой категории кризисов)?

Это отправная точка поразительного допроса Джанет Ройтман и ее переработки концепции кризиса. Anti-Crisis — это частичная историография идеи и той роли, которую она играет в формулировании критики, а также тщательное исследование эпистемологических предпосылок и допущений, лежащих в основе кризисных нарративов. Цель Ройтмана — раскрыть самоочевидную природу кризиса и денатурализовать заявления, нарративы, суждения и действия, порожденные его обращением, с особым вниманием к тем действиям и суждениям, которые категорически исключает ярлык кризиса. Когда мы называем событие кризисом, мы обозначаем его как «момент истины» (стр. 4), поворотный момент, против которого предпринимаются действия и принимаются решения.Мы помещаем его в определенную историческую траекторию, но мы также (следуя предпосылкам социальной и критической теории) смотрим на кризис как на момент, имеющий нормативное значение. Кризисы — это случаи, когда случайный характер заявлений о знании (и сама нормативность) раскрывается, подвергается критике и оспаривается. Ройтман показывает, как логика кризиса и его повествование (в случае финансового кризиса) усиливают эту более широкую телеологическую и нормативную структуру.

Так или иначе, большинство анализов краха субстандартной ипотеки в 2007–2009 годах вдохновлялись одним вопросом: что пошло не так? То есть они принимают тот факт, что «это кризис» как a priori , и приступают к объяснению его причин путем выявления репрезентативных неудач, системных аберраций или ошибок вычислений — отклонений от лежащего в основе «реального» положения дел — это привело к расхождению между миром и нашим знанием о нем.Таким образом, у нас есть нарративы, которые ставят во главу угла иррациональные и безудержные спекуляции в банковском секторе, несостоятельность моделей управления рисками и прогнозирования или внутренние противоречия капиталистической мир-системы. Тем не менее, несмотря на разные теоретические и эмпирические отправные точки, три основных нарратива о том, что пошло не так (либерально-экономический, неокейнсианский и неомарксистский), порождают принципиально похожие аналитические структуры. Это истории отчуждения, которые «… документально подтверждают разницу между« реальной экономикой », с одной стороны, и« фиктивным »или« переоцененным »положением дел, которое, по-видимому, несущественно, с другой» (стр. 43).

Проблема для Ройтмана в том, что, несмотря на их повсеместное распространение, такие отчеты не ставят под сомнение онтологические и концептуальные предпосылки самого утверждения о кризисе. Они воспринимают кризис с точки зрения системных или этических неудач, а не как «слепое пятно», которое регулирует построение повествования (страницы 39 и 94). Что вырисовывается в этом слепом пятне? Именно здесь отчет Ройтмана становится особенно полезным и поучительным. Она отмечает, что нарративы кризиса порождают суждения о валидности институтов и концепций, которые они стремятся описать и объяснить.Они предъявляют моральные требования (критические замечания), которые требуют различия между прошлыми практиками (причинами кризиса) и будущим набором дел. И, что наиболее важно, они формируют основу для набора политических суждений, которые делают одни действия и практики видимыми (действительно неизбежными), а другие — невидимыми (и немыслимыми).

Например, при обсуждении свопов на дефолт по кредиту и CDO (обеспеченных долговых обязательств) она возражает против доминирующего мнения о том, что цены на жилье естественно имели тенденцию к снижению, отмечая вместо этого, что падение цен на жилье было прямым результатом серии анализов. и решения, «… принятые с целью инициировать преобразование [частного] долга посредством массовой девальвации… Не наоборот ». Вместо системного или этического отказа она определяет его как «частное (и, следовательно, политическое) решение того, что объявлено проблемой для определенных людей» (стр. 49). Это решение включало массовые потери права выкупа, девальвации и драматическое публичное андеррайтинг банковского долга — все это было оправдано кризисной диагностикой и затемнено последующим «поиском отклонения от надежной основы истинной стоимости и прямого пути неповрежденной истории (стр. 56)».

Таким образом, в рассказе Ройтман восхищает то, что в ее реконструкции неудач с субстандартной ипотекой кризис работает как своего рода финансовый dispositif , способный на потрясающие преобразования.Она демонстрирует, как повествование о кризисе и политическое суждение, связанное с ним, превратили различные финансовые активы в токсичные долги без каких-либо изменений в самом базовом активе:

«Решение банковского сектора и правительства США дать определение экономической Условия с точки зрения кризиса в конкретный момент остается недвусмысленным, неоспоримым суждением. Название этой ситуации «кризисом» подразумевает, что то, что когда-то было совершенно понятным и истолковывалось как продуктивное (долг есть кредит), теперь считается необоснованным и истолковывается как форма отрицательной ценности (долг токсичен) »(стр. 94).

Все это объединяет аргумент Ройтмана о том, что, поскольку любое обращение к кризису всегда будет означать нормальную ситуацию, от которой мы отклонились (и, следовательно, поиск источника этого отклонения), кризис не позволяет нам увидеть банальность. То есть вполне реальная возможность того, что нынешнее положение дел было вызвано рутинным, эффективным и запланированным функционированием системы, а не каким-то отклонением или просчетом. Она подчеркивает это в контексте свопов на дефолт по кредиту: «… рынок не рухнул, и финансовые инструменты не были дефектными или ошибочными.Было заработано огромное количество наличных »(стр. 53) — или в контексте рынка subprime в более общем смысле:

« финансовые инструменты (ARMS [ипотека с регулируемой процентной ставкой]) и конкретный рынок (subprime ипотека) работали точно так же, как они должны были иметь — именно так они и были созданы для работы »(стр. 62).

Проведенный Ройтман судебно-медицинский анализ концепции кризиса и его повествовательной структуры невероятно эффективен, и она убедительно аргументирует свои более широкие теоретические положения. Тем не менее, временами этот читатель задавался вопросом о роли агентов и их принятии решений в ее рендеринге.В конце концов, несмотря на его «освященную силу» (стр. 64), именно агенты по-прежнему решают, следует ли классифицировать какое-либо конкретное событие как кризис. Обама определенно охарактеризовал экономическую ситуацию как таковую, как указывает Ройтман, но, несомненно, широкому кругу интересов в различных культурных и экономических учреждениях пришлось найти согласование и консенсус, чтобы подтвердить этот ярлык. Подобный процесс должен был произойти, чтобы отдать предпочтение одной интерпретации и одной траектории действий по сравнению с любой другой.Кто решает, когда назвать событие кризисом? И как различные участники, заинтересованные в этом решении, достигают консенсуса? Наконец, как эти «экспертные» или элитные интерпретации находят поддержку среди населения, которое должно нести на себе последствия действий элиты (например, выкупа закладных, публичное андеррайтинг долга Уолл-Стрит), но также предположительно соглашается с этим? Хотя эти вопросы, возможно, выходят за рамки книги и рамок, они кажутся важными для любого глубокого рассмотрения политики и практики кризиса.Несмотря на эти незначительные оговорки, Anti-Crisis представляет собой элегантный, провокационный и концептуально богатый аргумент, который оказывается полезным не только для тех, кто интересуется недавним финансовым кризисом или постоянно расширяющейся логикой риска и финансиализации, но и для всех, кто задумывался или стремится к этому. глубоко задуматься о кризисе и связанных с ним концепциях (например, чрезвычайная ситуация, исключение, травма).

Насколько сильно был кризис в 2020 году?

Давно замечено, что общества, кажется, колеблются между периодами мира и изобилия и периодами конфликтов и трудностей.

Эта идея была подробно проанализирована такими исследователями, как Нил Хоу и Уильям Штраус, чья теория поколений утверждает, что общества проходят четыре 20-летних «поворота» — Высокий, Пробуждение, Распутывание и Кризис — примерно каждые восемьдесят лет. В период кризиса или «четвертого поворота» общество сталкивается с предполагаемой угрозой своему выживанию, которая обычно принимает форму войны, но также может проявиться в форме серьезных экономических бедствий, стихийных бедствий или антропогенных катастроф, гражданских восстания или комбинация этих и других катастрофических событий.

Ученый Петр Турчин также выступал за циклический взгляд на историю; проанализировав исторические данные за тысячи лет, он обнаружил закономерность, согласно которой «длительные периоды справедливого процветания и внутреннего мира сменяются длительными периодами несправедливости, растущей нищеты и политической нестабильности». Каждые пятьдесят лет, постулирует Турчин, общество переживает один из этих кризисных периодов, который он называет «Эпохами раздора».

Не все прогнозы Штрауса и Хоу, сделанные еще в начале 90-х, сбылись; и у теории Турчина есть свои критики.Тем не менее, интересно отметить, что обе группы исследователей независимо пришли к одинаковым выводам, используя очень разные методы. Интересно также отметить, что и Штраус / Хоу, и Турчин предсказали, что 2020 год станет годом, когда наш последний кризисный период станет катализатором, и сделали это, соответственно, тридцать лет и десять лет назад.

Помимо более точных расписаний и формальных теорий относительно цикличности истории, такие повторяющиеся исторические «сезоны» также отмечались анекдотично, например, в популярной поговорке: «Трудные времена создают сильных людей.Сильные мужчины создают хорошие времена. Хорошие времена создают слабых мужчин. Слабые мужчины создают тяжелые времена ».

Основа общей идеи, лежащей в основе циклического взгляда на историю, заключается в том, что периоды легкости и процветания приводят к атрофии определенных качеств как на микро-, так и на макроуровне — «более строгих» качеств личного характера, таких как дисциплина, самопожертвование. , и смелость, а также культурный клей, который придает обществу единство и сплоченность. Этот упадок переходит в упадок, самоуспокоенность и застой, делая людей уязвимыми для конфликтов и краха.

Дело не только в том, что структурная и моральная деградация — десятилетия игнорирования проблем и отбрасывания культурных и политических консервов в будущем — ускоряют неизбежный крах, но и то, что в некотором смысле общество чувствует себя готовым к кризису, к более неотложному положению дел. . Как отмечают Хоу и Штраус, «искры истории — внезапные и поразительные события — могут возникнуть в любом повороте. Некоторые искры ничего не зажигают. Некоторые вспыхивают на короткое время, а затем гаснут », но« Другие разжигают эпические пожары ». Это означает, что триггеры возможного кризиса возникают в каждый период, но только в определенные моменты цикла потенциальный триггер углубляется в кризис с большим C, и это происходит отчасти потому, что социальная экосистема усиливается. Это.

Это не значит, что люди желают кризиса или намеренно вызывают его; скорее, социальная экосистема, кажется, чувствует, что нуждается в исправлении, катарсисе, обновлении, которое может произойти только в процессе созидательного разрушения. В циклах истории есть сезонность, когда осень и зима неизменно должны следовать за весной и летом.

И Хоу, и Турчин, и многие обычные люди с улицы сказали бы, что сейчас мы находимся в кризисном периоде. Тем не менее, это во многом странный антикризисный кризис, в котором динамика типичного кризиса инвертирована.

Кризис обычно приводит к исправлению менее идеальных качеств, которые развивались в предыдущие периоды процветания.

Но нынешний кризис только усугубил их.

Кризис обычно превращает внутреннюю ориентацию в действие вовне, кладет конец атомизации с упором на командную работу, единство и коллективные усилия и требует преодоления самоуспокоенности и робости через проявление смелости — особенно физического разнообразия, и особенно среди молодого поколения.

И все же поколения Y и Z, которые уже боролись с тревогой и депрессией, оказываются еще более обращенными обратно в себя, в условиях, идеально подходящих для порождения еще более глубокого состояния болезненного самосознания. Товарищи-люди, которые уже представляли вызывающую тревогу метафорическую угрозу в виде возможности смущения и реального или предполагаемого остракизма, теперь оказались наложены на реальную физическую угрозу в виде заражения и болезни.Поколение Z, которое еще до пандемии собиралось реже для личного общения со своими сверстниками — из-за предпочтения безопасности и контроля цифрового общения — теперь видятся еще реже. Чувства застенчивости и неловкости могут только усиливаться. Мы стали еще более настороженно относиться к общению и стали более изолированными, чем когда-либо.

Несмотря на то, что средства массовой информации и корпоративные сообщения о том, что мы все участвуем в этом вместе, без каких-либо ощутимых совместных действий по укреплению духа товарищества для всех, и в атмосфере, изобилующей партизанскими конфликтами, мы оказываемся гораздо более разделенными, чем объединились.

Поколения, которые уже менее комфортно относились к риску, по большому счету, не должны были с ним сталкиваться. Хотя от нас просят жертв, для подавляющего большинства они не связаны с противостоянием реальной опасности или проявлением мужества. От человека только просят ничего не делать, оставаться дома, что, хотя это может быть трудно сделать в некоторых ситуациях, иногда было лишь долгожданным облегчением, лестным, облагораживающим предлогом для уклонения от обязательств или встречи, от которой все равно хотелось уклониться.

Серебряная подкладка к вполне реальным, неромантическим потерям и невзгодам, которые неизбежно сопровождают типичный кризис, заключается в том, что он пробуждает качества, которые когда-то бездействовали (а также создает степень азарта и приключений, которых раньше не хватало в удобной, но скучной общество). Колебания восстанавливают баланс того, что было все более однобоким развитием индивидуального и общественного характера. В отсутствие этой динамики в нашем нынешнем пожаре возникает острый вопрос: что произойдет, если мы окажемся в кризисе, который, вместо того, чтобы облегчить его, только усугубил наши слабости, еще больше атрофируя и без того отживающие мускулы нашей натуры?

Конечно, согласно Штраусу и Хоу, наш последний кризис начался с Великой депрессии.. . и закончилась Второй мировой войной. Так что никто не может сказать, к чему приведет нынешний кризис (который, по словам Хоу и Турчин, не закончится еще около десяти лет). Но динамика Великой депрессии в виде таких вещей, как Гражданский корпус охраны природы, фактически подготовила людей к следующей фазе кризиса — войне. Сможет ли привязанность к дому подготовить нас к грядущей чрезвычайной ситуации? И даже если ничего худшего не за горами, что станет с составом тех, кто возникнет из чего-то нетипичного, чего-то потенциально уникального в истории.. . тяжелое время . . . что не создавало сильных мужчин?

Лига Справедливости собирается запустить первую антикризисную программу округа Колумбия

С современными сюжетными линиями комиксов, которые, казалось бы, застряли в «кризисной петле», писатель Скотт Снайдер запускает первую антикризисную программу округа Колумбия — DEATH METAL.

Поклонники психоделического постапокалиптического комикса Скотта Снайдера и Грега Капулло « Dark Nights: Metal » теперь могут насладиться их грандиозным выступлением на бис под названием « Dark Nights: Death Metal ».После нескольких лет наращивания в Лиге справедливости Снайдера , Death Metal обещает растопить лица хардкорных ботаников из комиксов с помощью новых безумных концепций сюжета, таких как первый в истории антикризисный от DC . Ставки на него неизмеримо выше, чем у его предшественника, это продолжение головокружительного хоррора берет всю сагу Dark Nights и увязывает ее со всеми серьезными кризисами в долгой истории DC Multiverse. Как дразнил сам писатель в Твиттере: «Все имеет значение.Все.»

Продолжайте прокручивать, чтобы продолжить чтение Нажмите кнопку ниже, чтобы начать эту статью в режиме быстрого просмотра.

Начиная с мини-сериала « Кризис на бесконечных землях » 1985 года, округ Колумбия использовал важные перекрестные события в качестве литературной кнопки перезагрузки для их чрезмерной преемственности.Учитывая, что история издательского дела DC охватывает поколения, со временем писателям становится все труднее и труднее идти в ногу с постоянным переходом к канонам, часто прибегая к «альтернативным измерениям» в качестве объяснения ошибок преемственности. Как и его ТВ-адаптация, Crisis on Infinite Earths объединила несколько автономных объектов в одну упрощенную временную шкалу. Но то, что начиналось как редкая сюжетная схема «разбить стекло на случай чрезвычайной ситуации», постепенно превратилось в то, что теперь кажется ежегодной рутиной.

Связанный: Death Metal Супермен — рок-бог на гитаре (серьезно)

Хотя на поверхности Death Metal может показаться еще одним ударом реткона, он предлагает удивительно уникальный и глубокий взгляд на кризисные события с новыми элементами истории, такими как «энергия кризиса».Как выясняется, каждое искажающее реальность событие на временной шкале DC было результатом одной непостижимо могущественной космической сущности, которая буквально подпитывается энергией кризиса, темной богини Перпетуи. Ее конечная цель? Превратить существование в бесконечный цикл хищничества, где выживание сильнейших — это Евангелие. Чтобы победить ее, Лига справедливости должна будет создать первый в истории антикризис.

Назвать Перпетую могущественной было бы забавным преуменьшением, поскольку она буквально создательница самой Мультивселенной.Ее сыновья Монитор, Анти-Монитор и Создатель Миров также являются всемогущими небесными существами, и все они вызвали кризисы, разрушающие свою временную шкалу. Вплоть до кульминационного конца Dark Nights: Metal , Perpetua была благополучно изгнана за Стену Источников на краю известной вселенной. Но после борьбы с легионом злого Бэтмена из Темной Мультивселенной Лига Справедливости непреднамеренно сломала барьер между реальностью и энтропией, освободив ее.

Связанный: Кровавый Супермен держит металлический капюшон Бэтмена в скрученном фан-арте

Когда Лекс Лютор узнает о существовании Перпетуи от Смеющегося Бэтмена (гротескного лидера вышеупомянутого злого Бэтмена), величайший враг Супермена использует все ресурсы своего недавно реформированного Легиона Судьбы, чтобы пробудить ее и, наконец, достичь божественности, которой он обладает. всегда жаждал.Сценаристы Скотт Снайдер и Джеймс Тайнион IV медленно нагнетали ожидание воскрешения Перпетуи в своей серии Лига Справедливости , где герои Земли в конечном итоге проигрывают, а мультивселенная превращается в жестокий ад в номере №39.

Так что же такое антикризис? По словам Чудо-женщины, жестокого главного героя Death Metal , это единственное эффективное оружие против Перпетуи и ее армии извращенных Темных рыцарей.Она узнает от оригинального Кида Флэша (который ранее был вытеснен из реальности после событий Flashpoint ), что Перпетуя питается энергией кризиса, такой как антижизненная магия и магия хаоса, как вампир. Надеясь победить злобную богиню в ее собственной игре, Чудо-женщина предлагает выжившим членам Лиги « повторно войти в » все прошлые кризисы, которые подпитывали Перпетую, а затем откачивать эту энергию для восстановления баланса в Мультивселенной. По сути, это «отмена кризиса».«

Связанный: даже злодеи Бэтмена боятся Джокера

И аналогично тому, как Marvel Endgame объединил главные события из их франшиз MCU в один фильм, антикризисный DC объединяет 34 года крупных событий в одну мега дугу.Каждая перезагрузка реальности, каждая новая временная шкала — все это тайно подстрекается бездействующей Перпетуей. Когда летучая мышь-дракон Барбатос вырвалась из Темной Мультивселенной, Перпетуа дергала за ниточки. Когда доктор Манхэттен возился с реальностью в благонамеренной попытке исцелить ткань времени (переосмысление первоначальных мотивов Манхэттена в Часы Судного дня ), это была Перпетуя, подсознательно шепчущая на ухо голому синему небожителю. Всякий раз, когда божественное существо нажимало кнопку перезагрузки вселенной, можно было почувствовать присутствие Перпетуи.Только разрешив эти кризисы во имя справедливости, можно победить силы гибели.

Последняя часть

Снайдера саги Dark Nights объединяет все важные события в графике публикации DC и делает все это актуальным.По общему признанию, это сериал не для случайных людей, поскольку он очень сильно зависит от читателей, имеющих большой объем знаний о вселенной DC в целом. Только в первом выпуске Бэтмен выхватывает кольцо Черного фонаря и вызывает армию зомби из Войны за независимость, что, вероятно, сбивает с толку любого, кто не знаком с Blackest Night. К концу выпуска «Бэтмен, который смеется» заменен загадочной версией Бэтмена доктора Манхэттена, тяжелой отсылкой к часам Судного дня (и, очевидно, «Хранителям » Алана Мура).

В то время как ботаники давно жаловались на чрезмерное использование сюжетных приемов, ретранслирующих вселенную, как DC, так и Marvel, Death Metal воспринимается не как «просто еще один новый кризис», а скорее как критика в высшей степени концептуального обжорства общества хаосом.Коллективная мощь Лиги Справедливости и раньше выстояла против невообразимо могущественных врагов, от пожирающих мир Омега-Титанов до межзвездных морских богов, но они проиграли долгую игру, потому что не смогли вдохновить человечество на заботу о себе. сам. В конце концов эгоизм и жадность победили любовь и сострадание в сердцах и умах человечества. А в мире комиксов (как и в реальной жизни) нельзя спасти мир, который не хочет спасения. В мире без справедливости остается только гибель.

Подробнее: Предыстория самого ужасного злодея округа Колумбия стала еще более трагичной

Бэтмен начинает новую эру, поскольку бывший герой DC заменяет комиссара Гордона

Об авторе Дориан Рейес Блэк (Опубликована 91 статья)

Дориан Рейес Блэк (Dorian Reyes Black) — автор раздела новостей комиксов для Screen Rant.Посещая San Diego Comic-Con каждый год с 2004 года, он всегда в курсе всех последних новостей, касающихся мира супергероев, научной фантастики и высокого фэнтези. Помимо комиксов, Дориан также страстно увлекается кинопроизводством, получив степень в области кино и электронного искусства в CSULB с упором на производство. Он написал, направил и спродюсировал свой первый полнометражный фильм, еще учась в колледже, работал над несколькими пилотными телевизионными проектами и даже появился в очаровательном документальном фильме Джона Шнеппа «Смерть супермена из жизни»: Что случилось? В настоящее время Дориан является ведущим новостей поп-культуры для Nerdbot Media и автором Nightmarish Conjurings.Заядлого косплеера, Дориана Блэка можно встретить в социальных сетях, которые организуют мероприятия и организуют мероприятия, маскируясь под Бэтмена, Супермена, Пин-Хеда, Кейси Джонса и ШАЗАМА (да, настоящее имя персонажа — Капитан Марвел). Он побывал в самой безумной ночной жизни ботаников, которую может предложить Америка, встречая по-настоящему талантливых новаторов в индустрии развлечений, вдохновленных фэндомом. Когда Дориан не на часах, он также является большим поклонником фотографии — за камерой, перед камерой и редактирования фотографий на своем планшете.

Ещё от Dorian Reyes Black

Рождение антикризиса

Ваше сердце должно быть наполнено состраданием и жалостью, если вы внимательно посмотрите на невзгоды почти любого медиа-конгломерата. Они уклоняются от пуль среди COVID и других сбоев, немного как Чудо-женщина, пытающаяся отвести град пуль в давно отложенном на этой неделе выпуске Wonder Woman 1984 .

Этот фильм должен был принести Warner Bros. легкий миллиард долларов.и источник радости по всей стране, но теперь внутри и за пределами этой компании есть злоба по поводу того, будет ли смерть кинотеатров начаться с показа этого фильма на HBO Max (который, как и Warner и DC Comics, является частью корпоративная империя AT&T) одновременно с его трагически остановившимся театральным выпуском.

Людям стало удобнее сидеть дома и ждать, пока фильмы поступят в потоковые сервисы, и это может стать нормальным режимом просмотра, если людям больше не придется ждать окончания кинотеатра.Мы все привыкаем к тому, что театральные представления и, возможно, театров больше никогда не будут, благодаря чрезмерно осторожной изоляции от COVID. Даже завершенные фильмы с гигантскими существами размером с IMAX, такими как Годзилла, песчаные черви Дюны и Небожители Marvel, возможно, должны будут прожить свое существование, втиснувшись на домашний экран размером не более ярда или двух в поперечнике.

Внезапно такие вещи, как неизбежный пересмотр фильма Заком Снайдером на HBO Max из фильма Лига справедливости из 2017 года, кажутся такими же законными, как и все, что предназначено для большого экрана, поскольку никто не уверен, что большой экран все еще будет существовать или что многие люди будут чувствовать себя комфортно при посещении тот большой экран, если это так.Это поднимает некоторые интересные вопросы о том, что больше всего считается основным каноном для некоторых из этих франшиз, и облегчает, например, Снадеру, чтобы сойти с рук высказывание Джосса Уидона в театральной версии фильма Лига справедливости , что мы должны «уничтожить» каждую копию, пожалуйста »и« сотрите эту версию с лица земли тем, что вы увидите в марте [2021 год, дата выхода HBO Max] ».

Признаюсь, для меня немного странно, что Зак Снайдер пользуется такой большой поддержкой, несмотря на текущие вирусы или проблемы с мультимедиа.Некоторые преданные фанаты даже говорят, что он просто тот человек, который заложит основу для будущих фильмов о героях «Новых богов» DC Comics. Я говорю, что Снайдер кое-что понимает правильно, но он по-прежнему тот человек, который, например, превратил Джимми Олсена в агента ЦРУ, а затем убил его в одной сцене в «Бэтмене против Супермена ». Снайдер не заботится о почитаемых материалах.

Немного похож на писателя комиксов Алана Мура, Снайдер больше подходит для мрачных, тяжелых убийств персонажей — и реальных фигур, таких как Ричард Никсон, которого почти приходится жалеть, увидев его в роли злодея в столь многих высоких … профильные проекты супергероев: «Хранители » Мура / Снайдера, «Люди Икс» Брайана Сингера: Дни минувшего будущего и старые комиксы «Общество справедливости Америки».Действительно, передайте ему это.

Между тем, это столь же шумно, как и в случае с устаревшей небольшой типографией, которой является собственно DC Comics, где COVID (и сопутствующее закрытие многих магазинов комиксов) стал поводом для массовых увольнений (изгнание по крайней мере одного моего друга из округа Колумбия), что дает сокращенный список выставленных на продажу комиксов. Тем не менее, каким-то образом, будучи стесненной в деньгах, как никогда раньше, у компании все еще есть время и энергия для политически мотивированных вещей, таких как замена любимого старого персонажа Донны Трой в роли Чудо-девушки персонажем в стиле латиноамериканского МЕЧТНИКА, о котором никто никогда раньше не слышал, и, как В последнее время стало нормой делать этого нового персонажа немедленным получателем зеленого света для сериала.(К сожалению о своих затраченных 60 лет напряженной работы, Донна Трой.)

DC Comics / Warner не уверены, что они заработают много денег на выпуске нового фильма «Чудо-женщина» — и заявляют, что не хотят, чтобы он воспринимался как политический, даже если злодей выглядит как Трамп, — но у них есть время, чтобы сделать свою сторону. проект, восхваляющий социалистку Александрию Окасио-Кортес как одну из многих «чудо-женщин» в истории.

Целые отрасли могут скоро обанкротиться, даже если они будут использовать самых популярных и узнаваемых персонажей, но у Warner есть время передать режиссеру Аве ДюВерней (которая пару лет назад сделала анемичную адаптацию Wrinkle in Time ) новомодный DC Персонаж из комиксов Наоми, которая не просто молодая небелая женщина, но — поймите! — черпает свои силы из-за радиации, вызванной изменением климата.Даже если вы сами молодая небелая защитница окружающей среды, скорее всего, вам больше небезразличен Бэтмен, но это неважно. Вперед идем. (Они также планируют фильм о «Пластиковом человеке», но «Пластиковый мужчина» — женщина! Гений! Так транс! Кто такой «текучий», как не Plas? Его нельзя пропустить!)

Тем временем, случайный художник DC Comics и редкий правый профессионал в области комиксов Итан Ван Скивер смеется в своих онлайн-видео над тем, что он подозревает, что молодые женщины-стажеры — единственные люди, которые должны вести шоу на больном комиксе DC, даже не уверенный в некоторых Примеры того, как нанимать людей или санкционировать новые проекты, настолько упали институциональные знания в DC — и в бесчисленном множестве других предприятий в этом году, которым бессердечно говорили, что они могут просто переждать блокировки, беспорядки и болезни, а затем вернуться в норму, как новенькие. все вакцинированы и получили свои стимулы и / или страховые чеки, как будто все искаженные привычки, модели потребления и психика в мире вернутся на свои места, как сам Пластиковый мужчина / женщина.

Так много факторов, включая высокомерное либеральное безразличие к тонким институциональным привычкам, выработанным десятилетиями, теперь объединяются, чтобы создать в нашем мире эффект чистого листа. Боюсь, что мы не собираемся оглядываться назад — скорее, мы начинаем с нуля, и будь то в политике или во франшизе, это редко бывает настолько чистым и простым процессом, как люди могут думать.

От культуры отмены к ужасающему, стирающему мир злодею из комиксов DC Анти-Монитору, от Dept.ошибочного крестового похода правосудия против одной большой службы распространения комиксов в стране несколько лет назад (в результате чего, среди прочего, офисам DC Comics пришлось разместить нескольких внутренних агентов Министерства юстиции, как будто профессионалам комиксов уже не хватает) до похожей на Филипа К. Дика постмодернистской мешанины, которой нынешние печатные истории DC Comics стали из-за злодеев, постоянно переписывающих время и реальность, супергероические СМИ сталкиваются с будущим, столь же пугающим и неизвестным, как чистая белая страница, как и все мы.

Большие повторяющиеся «кризисные» истории DC Comics, в которых вселенная или вся мультивселенная разрушается и восстанавливается, якобы к лучшему — но никогда не так гладко, как планировалось ни богами, ни редакционным отделом — наконец стали такими частыми и формально они ввели понятие «кризисной энергии» (не имеющее отношения к затеям, разыгрываемым в Халибертоне), которая постоянно держит реальность в нестабильном состоянии (а наши герои очень заняты), и начали противодействовать ей с хорошей «антикризисной энергией», которая нисколько не успокаивает, а вместо этого, подобно спасательному плоту, сваливает все предыдущие, противоречивые версии истории в одну непрерывную лавину повествования и мешанины вселенной.